قش مفهوم كه عبارت است از كارآمدي در انجام يك وظيفه به وسيله فرد، مي توان گفت شاغل خود را در سازمان مفيد مييابد، در نتيجه، احساس رضايت به او دست مي دهد(عسگريان[12] ،2000).
تضاد نقش: تضاد نقش زماني بوجود مي آيد كه شخص از شغل و كاري كه بر عهده گرفته است، اطلاع كافي نداشته باشد بدين معني كه اهداف كاري وي، آنگونه كه بايد و شايد، واضح و صريح نيست و او نميتواند بين اهداف و انتظارات كار خود و همكاران، مسووليتهايي كه به واسطه اين كار بر عهده گرفته است و نقش خود در اين ميان، پيوند درستي برقرار سازد(استورا، 1381).
تضاد نقش وجود درخواست هاي متناقض را در نقشي واحد يا بين نقشهاي چندگانه نشان ميدهد . در واقع تضاد نقش به جنبه هايي از شغل اشاره داردكه مي تواند نوعي سردرگمي را در فرد ايجاد نمايند (جكسون و اسچلر[13]،2001).
تمايل به ترك خدمت: تمايل به ترك خدمت به اشكال مختلف پويائي نيروي كار در درون سازمان و سرنوشت نهائي يك سازمان ر ا تحت تأ ثير قرار ميدهد (ميدينس[14] 2007)به باور استالورث ،ترك خدمت براي سازمان ها هزينه هاي زيادي را در پي دارد، چرا كه اغلب سازمان ها براي دستيابي به نيروي انساني كارآمد و موثر، سرمايه گذاري هاي زيادي در حوزه هاي گزينش، آموزش و رشد وگسترش نيروي انساني صرف مينمايند. يافته هاي علمي نشان ميدهند كه تمايل به ترك شغل از اراده آگاهانه وحساب شده شاغل براي ترك سازمان ناشي مي شود (ميير و آلن[15]، 2000) يعني، كاركنان به يك باره سازمان راترك نمي كنند، بلكه ” تمايل به ترك شغل” را به صورت تدريجي در خود پرورش ميدهند و پس از در نظر گرفتن همه شرايط و مناسب بودن فرصت هاي استخدامي در سازمان ها ی ديگر، اقدام به ترك شغل مي نمايند.
پژوهش هاي صورت گرفته نشان ميدهد كه تمايل به ترك شغل به خوبي ميتواند ترك شغل آتي كاركنان را مورد پيش بيني قرار دهد كه هزينه هاي ترك خدمت كاركنان را ميتواند شامل هزينه هاي مربوط به پست بلاتصدي، هزينه هاي استخدام كاركنان جديد، هزينه هاي آموزش و هزينه هاي كاهش بهره وري است(هوم و گريفس[16]،2001).
نگرشهاي شغلي كاركناني كه در تماس با مشتريان هستند، رضايت مشتريان و وفاداري به صورت مستقيم به هم مربوط هستند و مديريت اين نگرش ها براي موفقيت سازمان اساسي است(ديويس[17]،2000).
شکل2-1) مدل تئوریک تحقیق(بحريني زاده و همکاران،1390)
نگرش شغلي و سازماني، نوعي احساس فرد نسبت به سازمان و شغلش است كه زاييده عواملي نظير ماهيت شغل و سازمان،نيروي انساني پيرامون، عوامل سازماني و محيطي و عوامل فردي است. برخی ، پژوهش ها، نگرش شغلي را با رضايت شغلي همسان در نظر گرفته اند. رابرت هاپاك[18] اولين كسي است كه به طور رسمي، نگرش شغلي را با رضايت شغلي مقايسه كرده است. از ديدگاه هاپاك، نگرش يا طرز تلقي شغلي، عبارت است از عكس العمل فرد نسبت به جنبه اي از كارش؛ و مجموعه نگرش هاي فرد نسبت به جوانب مختلف حرفه اش، رضايت شغلي او را تشكيل مي دهد (McCook،2002،ص91-97). پس در محيط كار، نگرش هاي فرد مي تواند عاملي براي ايجاد انگيزه و رضايت و متعاقب آن، افزايش كارايي باشد؛ لذا پرداختن به مقوله نگرش شغلي و سازماني كاركنان، اهميت بسزايي براي مديران دارد. علاوه بر اين، نگرش شغلي و سازماني از يك سو به دليل نقشي كه در بهبود و پيشرفت سازمان و بهداشت و سلامت سرمايه هاي انساني دارد مهم است و از سوي ديگر، اين مفهوم، علاوه بر تعاريف و مفهوم پردازي هاي متعدد و گاه پيچيده، محل تلاقي و نيز سازه مشترك بسياري از حوزه هاي علمي مانند روان شناسي، مديريت، جامعه شناسي و حتي اقتصاد و سياست بوده است.
مديريت، براي نگرش هاي كاركنان اهميت زيادي قائل است. نگرش هاي كاركنان با رفتارهايي كه براي سازمان حساسيت دارد، ارتباط دارد. به طور كلي، كاركنان، مجموعه اي از نگرش هاي باثبات و شناختني نسبت به محيط كار خود دارند كه بعضي از آن ها عبارت اند از: پرداخت ها، شرايط محيط كار، شرح وظايف شغل و … (اوپنهايم،1382،ص37 و 38).
تقسيم بندي هاي متعددي درباره نگرش شغلي و سازماني صورت گرفته و مدل هايي متناسب با اين تقسيم بندي ها عرضه شده است؛ مثلاً تقسيم بندي سه گانه، نگرش شغلي و سازماني كاركنان را متأثر از 3 عامل اصلي مي داند:
– عوامل مادي: افزايش حقوق، افزايش مزاياي جانبي و افزايش امكانات رفاهي؛
– عوامل فرهنگي: كسب اطلاعات درباره شرح وظايف خود، امكان افزايش معلومات و ارتقاي تحصيلي؛
– عوامل مربوط به محيط كار: امنيت شغلي، نداشتن دلهره، مشاركت كاركنان در تصميم گيري ها و همكاري با ديگر كاركنان.
تقسيم بندي چهارگانه نيز، نگرش شغلي و سازماني كاركنان را متأثر از 4 عامل اصلي مي داند:
عوامل سازماني؛
– عوامل محيطي؛
– ماهيت كار؛
– عوامل فردي.
برخي ديگر از تقسيم بندي ها، دامنه گسترده اي را در نظر گرفته و همانند ترز [19]كه تقسيم بندي بيست و دوگانه را عرضه كرده است، تقسيم بندي هاي كلي را كنار گذاشته اند. در اين نظريه -كه يكي از جديدترين نظريه ها درباره نگرش شغلي و سازماني است- ترز از ديدگاه روان شناختي، عواملي را كه مي تواند به محيط هاي كاري و سازماني معنا ببخشد و آن ها را مطلوب كند، شناخته و راه هاي عملي ساختن آن ها را در نظريه اي با عنوان » جست وجوي معنا در محيط كار « تبيين كرده است (عباس زادگان،1383،ص168-170).
<strong
>شکل2-2) دیدگاه روانشناختی موثر در محیط کار (نمودار علّی)( عظيمي و همکاران،1390)
بر اساس اين مدل، عوامل مؤثر بر نگرش شغلي و سازماني در سازمان هاي دولتي، متأثر از 4 عامل اساسي (الف- نيروي انساني پيرامون، ب- ماهيت شغل و سازمان، ج- عوامل سازماني و محيطي، و د- عوامل فردي) است كه سه مورد اول به مثابه متغيرهاي مستقل و عوامل فردي به مثابه متغيرهاي تعديل كننده در نگرش شغلي و سازماني تأثير مي گذارند. البته هر كدام از عوامل فوق در زيرمجموعه خود از چندين عامل تشكيل مي شود. عوامل اصلي و زيرمجموعه اين مدل در زير تشريح شده است.

• توانمندسازی گروهی: برای حل مشکلات، بهبود فرایند یا مواجه با چالشها گروههای موقت توانمند به وجود می آیند؛

• گروههای کاری خودگردان: کارکنان درقالب گروهها سازماندهی می شوند و به جای رئیس یا سرپرست دارای مربیان یا تسهیل‌کنندگان هستند.

به طورخلاصه، توانمندسازی یعنی دادن قدرت انجام کار به کارکنان است. توانمندسازی به معنی هرج و مرج یا شانه خالی کردن مدیران از مسئولیت نیست. کارکنان توانمند به صورت انفرادی یا گروهی درقبال کارشان و نتایج آن احساس مسئولیت می کنند و نسبت به سایر کارکنان غیرتوانمند از رضایت شغلی بیشتری برخوردارند که باعث بهبود بیشتر و مستمری می شود. بنابراین، مدیران با توانمندسازی کارکان نه تنها قدرت خود را از دست نمی دهند بلکه بر قدرتشان افزوده می شود. نتایج خوب و رضایتمندی شغلی حتی می تواند بهبود بیشتر به دنبال داشته باشد. لذا مدیرانی که کارکنان را توانمند می سازند نه تنها قدرت خویش را از دست نمی دهند بلکه آن را افزایش هم می دهند(آقایار،2008،ص32).
توانمندی به صورت فردی یا گروههای موقت و کاری خودگردان صورت گیرد. تعداد اندکی از آنها می توانند به مسیر خود ادامه دهند. بعضی از مدیران و مدیران ارشد و سرپرستان باید فرایند توانمندسازی را اجرا کنند. معمولا‍ٍٍ” افرادی که ارزشهای آنان با فرهنگ توانمندسازی همخوانی دارد یا ازنظر استدلال منطقی توانمندسازی را پذیرفتند می تواند در این فرایند همکاری و مشارکت بیشتری کنند.
مطابق تعریف توانمندسازی ارزشها و باورهایی که زمینه ساز اشتراک مساعی در افراد وگروهها می شوند عبارتند از:
هر فرد می خواهد با او رفتاری منطقی داشته باشند؛
– همه افراد می خواهند در تصمیمات مربوط به خود مشارکت کنند؛
-افراد معمولا بیش از آنچه فکر می کنیم باهوش و شایسته اند؛
– افراد به تنهایی همه چیز را نمی دانند ولی همه کارکنان پیشنهادات خوبی دارند که تاکنون به ذهنشان نرسیده است؛
-معمولا” هرکسی دوست دارد کار خارق العاده ای انجام دهد که باعث غرورش شود؛
-با حذف موانع می توان میزان تعهد افراد به پیامدهای نتایج مثبت را بیشتر و آسان کرد؛
-اعتماد باعث استحکام روابط و عملکرد و برعکس بدگمانی و سوءظن موجب تضعیف آن می شود؛
-مدیریت ارشد باید اولین گام توانمندی را بردارد و مسیر کار را روشن سازد(جمشیدیان و نادری،1385،ص87).
اغلب مدیران نمی خواهند ارزشها و باورهای خود را با دیگران به مشارکت بگذارند. آنان وقتی سرگذشت شرکتهای موفق را مطالعه کرده یا از آن سازمانها بازدید می کنند به اجرای فرایند توانمندسازی علاقه‌مند می شوند.
اگرچه در بسیاری از اوقات باورها، نمونه‌ها و بهبودهای چشمگیر به قدر کافی نمی‌تواند مدیران را به پیاده‌سازی توانمندسازی متقاعد کند اما گفتگوهای فعال دوجانبه با سرپرستان و همکاران برای متقاعد کردن مدیران برای اجرای توانمندسازی لازم است.
معمولا” دو نوع نگرانی همیشه ذهن مدیران یا رؤسا را در مقابل توانمندسازی به مقاومت وامی دارد.
حرکت روبه جلو: چرا بایدوضعیت امن فعلی را تغییر دهیم مگر الان چه اشکالی وجود دارد؟
از دست دادن قدرت: نمی خواهم کنترل کارها را از دست بدهم. می خواهم کارها طبق نظرم انجام شود. برای موفقیت توانمندسازی گفتگوی دوجانبه به مدیران کمک می کند تا بدانند که نگرانیهای آنها جدی نیست. در شکل گیری گروه ممکن است چیزی شبیه زیر رخ دهد(ساكي،1387،ص33).
2-3-2)مزایای توانمندسازی:
قدرتمندتر شدن / رسیدن به اهداف سازمان ازطریق کارکنان؛
– رضایت از بهبود عملکرد سازمانی/ اوضاع/ شرایط/ تغییر دلخواه؛
– احترام بیشتر/ شان و منزلت/ قدرشناسی/ نگاه بهتر به اوضاع و احوال؛
-کاهش فشار روانی / بحران کمتر؛
-فرصت برنامه ریزی بیشتر/ سازماندهی/ تاکید بر موضوعهای استراتژیک؛
-رضایتمندی ازطریق جلب رضایت افراد / رشد/ دستاوردهای معنادار؛
-لذت بردن از کارهای روزانه؛
-همخوانی توانمندسازی با ارزشهای فردی؛
-مدیر و رهبر سازمانی موثرتر(آقایار،2008،ص32).
2-3-3)اصول توانمندسازی:

• برای اجرای توانمندسازی هیچ فرمول جادویی یا دستورالعمل استاندارد وجود ندارد. اجرای توانمندسازی در هر شرایطی ویژگیهای خاصی دارد؛

• توانمندسازی در خدمت یک هدف است: توانمندسازی وسیله ای برای رسیدن به هدف است نه اینکه خودش هدف باشد. توانمندسازی به کارکنان کمک می کند تا به سازمان و خودشان کمک کنند و به شغل آنان معنا و احساس غرور می‌بخشد تا بتوانند کار را به طور مطلوب انجام دهند؛