توماس وولتهاوس(۱۹۹۰)روش کلی را که کانگر وکاننگو در سال ۱۹۸۱ ارائه کرده بودند بسط وگسترش دادند وپیشنهاد کردند که توانمندسازی بهتراست به منزله ی ساختاری چند بعدی مورد توجه قرار گیرد.این دوپژوهشگر درمدل مفهومی خود از توانمند سازی کارکنان به تحلیل ابعاد چهارگانه توانمند سازی یعنی تاثیر ، انتخاب ، شایستگی ومعناداربودن پرداخته اند (توماس وولتهاوس،۱۹۹۰ ۶۶۷:) برطبق نظر توماس وولتهاوس سطوح بالای چهار بعد توانمند سازی باهم ترکیب می شوند تا سطوح بالایی از انرژی ، ابتکار عمل ، انعطاف پذیری و پایداری رفتارهای کاری ایجاد شود(موغلی و همکاران،۱۳۸۸) توانمند سازی یک ویژگی شخصیتی درازمدت نیست که در موقعیت های مختلف آشکار شود ولی شناخت هایی وجود دارند که در محیط ومتن کار نهفته اند . توانمند سازی فقط ارزیابی وظایف کاری کارکنان نیست بلکه به عوامل زمینه ای مانند رابطه متقابل کارمندان با ناظران ، دوستان و زیردستانشان وابسته است.(تدبیر،۲۳۷ :۷۰)
مدل توانمند سازی توماس و ولتهاوس
احساس موثر بودن
احساس داشتن حق انتخاب
شایستگی
ابعاد توانمندسازی
توانمندسازی
معنادار بودن
(توماس وولتهاوس،۱۹۹۰ : ۶۶۷)

۲-۱۲-۶ مدل توانمند سازی کانگر:

کانگر توانمند سازی را به عنوان فرایند بالابردن احساس خود اثربخشی درمیان اعضای سازمان از طریق شناسایی و از بین بردن وضعیت هایی که به ضعف منجر می شوند تعریف می کند به عقیده کانگر عوامل بالقوه ضعیف ساز یا عواملی که به حداقل خود اثربخشی می انجامد می توانند دربرگیرنده منابع متعددی مانند محیط سازمانی، سبک سرپرستی ، نظام پاداش و طراحی شغل باشند( اسکندری ، ۱۳۸۱)
علاوه بر مدیر، اعضای سازمان نقش اساسی در فرآیند توانمندسازی ایفا می کنند واحساس کارکنان از توانایی خود عامل مهمی در توانمند سازی است. به نظر کانگر توانمند سازی ، عمل تقویت باورهای فردی به احساس خود اثر بخشی است و مدیریت با راهبردها و تاکتیک هایی می تواند قدرت ونفوذ خویش را بالا ببرد واز حفظ آن اطمینان یابد . راهبردهای توانمند سازی نه تنها حذف وضعیت های خارجی ضعیف ساز است بلکه ایجاد نوعی احسا س وآگاهی از خود اثربخشی است .ابعاد چهارگانه توانمند سازی کارکنان از دیدکانگر در نمودار زیر تشریح شده است (کانگر ،۱۹۸۹به نقل از تدبیر،۲۳۷ :۷۱)
مدل توانمند سازی کانگر
ابزار اعتماد به زیر دستان همراه پاداش انتظارات بالا ازعملکرد کارکنان
فراهم آوردن استقلال کارکنان در دل محدودیت های دیوان سالارانه
ابعاد توانمندسازی
توانمندسازی
فراهم آوردن فرصت های مشارکت کارکنان در تصمیم گیری
وضع اهداف معنادار والهام بخش
(کانگر ،۱۹۸۹)
۲-۱۲-۷ مدل توانمند سازی فورد وفوتلر:
نگرش اقتضایی به توانمند سازی منجر به شکل گیری مدل هایی مانند مدل فورد انجامید مبنی بر اینکه هر سازمان دارای اقتضائات خاص خود است . توانمند سازی کارکنان باید با توجه به نوع وظیفه و خصوصیات فردی آنها انجام گیرد واین امکان وجود نداردکه رهبربه هرصورتی که تمایل دارد توانمند سازی را برنامه ریزی کند وهمه به گونه ای مطلوب بتوانند آن را اجرا کنند(اسکندری ،۱۳۸۱) این مدل توانمند سازی از دو بعد محتوای شغل و زمینه شغل و ترکیب آنها با فرایند تصمیم گیری تشکیل می شود. منظور از محتوای شغل، وظایف ورویه های لازم برای برعهده گرفتن یک شغل خاص است وزمینه شغل نیز در ارتباط با وظایف محیط خارجی سازمان است . محورافقی نمودار افزایش اختیار در تصمیم گیری درباره ی محتوای کار ومحور عمودی آن افزایش اختیار در تصمیم گیری درباره زمینه های شغلی همزمان با افزایش مشارکت در تصمیم گیری است. حاصل ترکیب این دوبعد پنج نقطه است که ازنظرمیزان درجه توانمندسازی نیز متفاوتند.نقطه a (بدون درنظر واختیار) بیانگرمشاغل سنتی مانند خط مونتاژاست که کارهابادرجه بالایی ازتکراروروزمرگی صورت می پذیرند ودر آن هیچ گونه تصمیم گیری برای فرد وجود ندارد . اینگونه مشاغل نوعی پریشانی ودلتنگی در افراد ایجاد می کند.نقطه B(تعیین وظیفه)اساس اکثربرنا مه های تولیدسازمان نوین است در اینجا افراد برای تصمیم گیری درباره نحوه ی انجام دادن کار اختیار کامل دارندولی در زمینه شغلی اختیار تصمیم گیری ندارند. نقطه c (توانمند سازی مشارکتی) بیانگر وضعیتی است که گروه های کار مستقل دارند. این گروه ها در هردوبعد محتوا وزمینه ، مقدار قدرت تصمیم گیری دارند. ولی حد مشارکت آنها فقط درباره تعیین مساله ، توسعه بدیل ها وارزیابی آنهاست .درحالی که اغلب انتخاب واقعی بدیل ها،خارج ازقدرت آنان است به هرحال، توانمند سازی مشارکتی ، می تواند به رضایت شغلی وافزایش بهره وری منجر گردد.
نقطه d (تعیین ماموریت ) موردی غیر معمولی در توانمند سازی است وبه ندرت دیده می شود. دراینجا قدرت کارکنان در زمینه تعیین شغل است (نه محتوای شغل )
نقطه e (خود مدیریتی)نقطه مطلوب وآرمانی برنامه ی توانمندسازاست .در این نقطه افراد برای تصمیم گیری محتوا وزمینه شغلی اختیار کامل دارند. حد مشارکت افراد درتصمیم گیری در برگیرنده فرایند تعیین مساله ، توسعه بدیل،ارزیابی به دلیل انتخاب بدیل واجراست.یعنی فرایندتصمیم گیری رابه کل رعایت واجراست . یعنی فرایندتصمیم گیری رابه کل رعایت می کنند وبه هرحال توانمند سازی خود-مدیریتی ، انتخاب واقعی بدیل ها راشامل می شود و به رضایت شغلی ، افزایش بهره وری ، کارآیی و اثربخشی منجر می گردد (فورد و فوتلر ،۱۹۹۵ نقل از تدبیر،۲۳۷ :۷۱)
مدل توانمند سازی فورد وفوتلر
زیاد
خود مدیریتیe

باندورا اعتقادات خود اثر بخشی/ کفایت نفس و نقش آن را در احساس توانمندی شخصی مفهوم سازی کرده است ( اسکندری، ۱۳۸۲ ).
حاصل پژوهش وی معرفی مدل با چهار عنصر به شرح زیر می باشد:
۱-استفاده ا زحمایت احساسی مثبت در فشارها و هیجانات کاری/ تحریکات احساسی.تحریکات احساسی، می توانند بر انتظارات افراد از شایستگی شان تأثیر گذارند. تحریکات احساسی از قبیل ترس، اضطراب، استرس، افسردگی و… که به طور معمول هم در حین و هم در انجام وظیفه ظاهر می شود، می توانند منجر به کاهش کفایت نفس افراد گردند. در بسیاری مواقع، مدیران می توانند با ایجاد فضای اعتماد گروهی و تعریف واضح نقش ها به میزان زیادی از استرس و تنش شغلی کارکنانشان بکاهند. این تاکتیک ها می توانند با کاهش آثار حالات احساسی ناگوار در فرآیند توانمندسازی کارکنان ایفای نقش کنند.
۲- استفاده از ترغیب و تشویق مثبت/ تشویق های کلامی. مدیران می توانند با استفاده از کلماتی برای تشویق، بازخور شفاهی و سایر اشکال ترغیب اجتماعی بر توانمندسازی کارکنانشان کمک کنند. به اعتقاد باندورا افرادی که به داشتن شایستگی های لازم انجام موفقیت آمیز وظیفه مورد نظر تشویق می شوند، نسبت به افرادی که در آنها شک و تردید ایجاد شده، تلاش بیشتری از خود نشان می دهند.
۳-داشتن مدل از افراد موفقی که اعضاء آنها را می شناسند/ تجارب تقلیدی. از طریق الگوسازی موفقیت دیگران، می توان در افراد توانمندی ایجاد کرد. به عنوان مثال، با الگوسازی از موفقیت دوستان فرد در کنکور می توان به شخص قبولاندکه اوهم می تواند در کنکور موفق شود. ولی الگوسازی از موفقیت دیگران نمی تواند به همان اندازه که خود شخص موفق بودن را تجربه می کند به توانمندسازی او کمک کند.
۴-تحقق تجارب واقعی از تسلط در انجام موفق کارها/ تجربه موفق شخص در شغلش. وقتی به زیردستان وظایف مهمی محول و یا مسئولیت بیشتری در شغلشان داده می شود در واقع به آنها فرصتی برای آزمودن میزان کفایتشان داده می شود . این امر بر تجارب فرد در زمینه موفقیت افزوده و به توانمند شدن آنها کمک می کند ( محمدی، ۱۳۸۰: ۲۶- ۲۷ ).
مدل توانمندی باندورا
( محمدی، ۱۳۸۰: ۲۶- ۲۷ )

۲-۱۲-۹-مدل اسپرتیزر

اسپرتیزر با تمرکز بر رویکرد روانشناختی به دنبال توسعه یک شبکه قانونمند توانمندسازی در محیط کار بود. مدل او از چهار جزء تشکیل شده است که ادراک کارکنان را در مورد معنی دار بودن، شایستگی، تأثیر و خودتعیینی می سنجد. او معنی دار بودن را مشتمل بر احساس فرد مبنی بر ارتباط بین کار و استانداردهای شخصی تعریف می کند. این احساس زمانی به وجود می آید که وظایف مشتمل با ارزش ها، اعتقادات و رفتارهای فردتطابق داشته باشد.احساس شایستگی،اعتقادفرد درموردتوانایی اش برای انجام دادن فعالیت های ضروری است. خود تعیینی، ادراک خود در قبال حق انتخابش در مورد کاری است که باید انجام دهد. تأثیر احساس فرد در مورد میزان نفوذش بر پیامدهای یک کار معینی است (ابطحی وعابسی، ۲۰۰: ۱۳۸۶ ).
در مدل توانمندسازی اسپرتیزر فرض بر این گذاشته شده که توانمندسازی واسطه بین روابط ساختار اجتماعی و نتایج رفتاری است. به نظر اسپرتیزر توانمندسازی همانند تغییر بنیادی یا رادیکالی ساختار سلسله مراتبی سنتی به ساختار چالش برانگیز اصلی و کلیدی سازمان های معاصر است و از نظرروانشناسی فرآیندی متقابل که در آن افراد می توانند بر زندگی خودشان کنترل داشته باشند و تغییر ساختار اجتماعی در سازمان یک شرط لازم و نه کافی برای تغییر رفتار فردی است. در واقع مسیر توانمندسازی مسیری است طولانی که در اولین مرحله با یک تحول فکری متقابل شروع و به آهستگی به یک رفتار توانمند ختم می شود، چون توانمندسازی باید یک تجربه زنده باشد. فقط یک راه حل وجود دارد، کارگران باید در مورد کارشان به منزله یک رفتار حقیقی که فراتر از اقتضای رسمی است، تجربه داشته باشند و آنچه آنان در شرکت انجام می دهند، نمودی حقیقی از خودشان باشد وجود یک حس قوی توانمندسازی شخصی موجب پیدایش این نتایج رفتاری می گردد.
در مدل توانمندسازی اسپرتیزر، توانمندسازی نه به منزله یک فرآیند،بلکه به مثابه عاملی که ازیک سوتحت تأثیر عوامل محیطی، سازمانی وفردی قرارداردوازطرف دیگرمی تواندبه صورت عاملی مؤثربراثربخشی،کارآیی و خلاقیت سازمان عمل کند، نگریسته می شود.ازاین منظر،توانمندسازی دارای کارکردی سازمانی است که تحت تأثیرفرهنگ جامعه،قابلیت ارتقای کارآیی واثربخشی سازمانی رادارد . اسپرتیزربراساس آزمون مدل توماس و ولتهاوس نیزکارکنان میانی یک سازمانی تجاری و در سطح کارکنان عملیاتی یک سازمان بیمه، عوامل مدنی بر توانمندسازی کارکنان و نتایج به دست آمده از آن را در قالب نمودار چنین بیان می کند ( ابطحی و عابسی، ۱۳۸۶ : ۲۰۲)
مدل درصفحه بعد
مدل توانمندسازی اسپرتیزر
( ابطحی و عابسی،۱۳۸۶ :۲۰۲)

۲-۱۳-پیشینه پژوهش

۲-۱۳-۱-بررسی مطالعات انجام گرفته در داخل کشور

-نوروزی(۱۳۸۴) در پژوهشی با عنوان« بررسی ارتباط میان عوامل روان شناختی توانمندسازی کارکنان با عملکرد سازمانی شعب بانک ملت شهر تهران» به این نتیجه رسیده که رابطه مثبتی بین ابعاد روان شناختی توانمندسازی با کارایی شعب بانک وجود دارد به عبارت دیگر کارایی بالا و پایین شعب در گرو ادراک کارکنان آن از میزان توانمندی آنان است( نوروزی،۱۳۸۴).
-میرزاآقایی(۱۳۸۶) در پژوهشی با عنوان « بررسی سطح توانمندسازی کارکنان و رابطه آن با عوامل سازمانی» به این نتیجه رسیده که سطح توانمندسازی کارکنان از نظر ابعاد شایستگی، خودمختاری، موثر بودن و معنی داری در سطح مطلوبی می باشد. اما از بعد اعتماد در حد مطلوبی نمی باشد و بین سطح توانمندسازی کارکنان با عوامل تعیین اهداف، نظام پاداش دهی، دسترسی به منابع، ارزیابی عملکرد رابطه مستقیمی وجود دارد اما بین توانمندسازی کارکنان و ساختار سازمانی رابطه معکوسی وجود دارد( میرزاآقایی،۱۳۸۶).
-بهرامی و همکاران(۱۳۸۸) در پژوهشی با عنوان« بررسی ارتباط بین توانمندسازی و یادگیری سازمانی؛ مطالعه موردی: دادگستری اصفهان» به این نتیجه رسیده اند که بین هر پنج شاخص توانمندسازی همبستگی مثبت با یادگیری سازمانی وجود دارد و از بین پنج شاخص، سه شاخص احساس اعتماد، خودمختاری و معنی داری بهترین پیش بینی کننده ها برای یادگیری سازمانی می باشند. و از میان متغیرهای زمینه ای( سمت، تحصیلات، ساعات دوران آموزشی طی شده و سابقه کار) تنها متغیر سابقه کار در میزان توانمندسازی افراد موثر بوده و نیز هیچ یک از متغیرهای جمعیت شناختی در میزان یادگیری سازمانی موثر نبودند( بهرامی و همکاران،۱۳۸۸).
-رسولی و صدقی(۱۳۸۹) در پژوهشی با عنوان« بررسی عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان بانک ملت حوزه مراغه» به این نتیجه رسیده اند که بین مشخص بودن اهداف سازمانی ومحیط کاربه صورت مستقیم و غنی سازی مشاغل به صورت غیر مستقیم با توانمندسازی کارکنان رابطه معنادار وجود دارد. همچنین بین روحیات، تعلقات سازمانی، مشارکت،کار گروهی،اطلاعات، دانش ومهارت شغلی نه به صورت مستقیم ونه به صورت غیر مستقیم رابطه معناداری با تونمندسازی کارکنان وجود ندارد( رسولی و صدقی،۱۳۸۹).

۹

ضماهنی و معینی فر(۱۳۹۰)

بررسی تاثیر یادگیری سازمانی بر توانمندسازی کارکنان شبکه بهداشت و درمان شهرستان میانه

بین یادگیری سازمانی وتوانمندسازی کارکنان ارتباط معناداری وجودداردویادگیری سازمانی برتوانمندسازی کارکنان موثر است

۱۰

تیمور نژاد و کلائی(۱۳۹۰)

بررسی تاثیریادگیری سازمانی بر توانمندسازی کارکنان شهرداری منطقه ۲

یادگیری سازمانی برتوانمندسازی( احساس شایستگی، احساس معنی داری،احساس موثر بودن، احساس اعتماد) موثر می باشد

۱۱

دعائی و همکاران(۱۳۹۰)

اثر توانمندسازی بر تمایل به ترک خدمت کارکنان

توانمندسازی می تواند از طریق اعتماد به مدیران مافوق، هویت یابی سازمانی، عجین شدن شغلی و تحلیل رفتگی، تمایل به ترک خدمت کارکنان را پیش بینی کند و از این میان تحلیل رفتگی متغیر واسط قدرتمندتری برای پیش بینی اثر توانمندسازی بر تمایل به ترک خدمت کارکنان است

۱۲

طالب نژاد و همکاران (۱۳۹۰)

رابطه توانمندسازی روان شناختی و کیفیت زندگی کاری

بین توانمندسازی روان شناختی و کیفیت زندگی کاری در سطح معناداری۹۹درصدرابطه وجود دارد و از بین ویژگی های جمعیت شناختی نیزفقط وضعیت تاهل باکیفیت زندگی کاری دارای رابطه بوده و جنسیت ، تحصیلات ، سابقه خدمت با کیفیت زندگی کاری فاقد رابطه معنادار می باشد

۱۳

میر طالبی(۱۳۹۰)

بررسی و ارائه راهکارهای توانمندسازی کارکنان اتحادیه تعاون بر اساس مدل لیتگو

عوامل مدل لیتگو همراه با مولفه های آن در مجموع ۰/۷۸ درصد بر توانمندسازی با ابعاد آن موثر بوده و شاخص های برازندگی نیز همگی حاکی از برازندگی کامل مدل می باشند

۱۴

شریف زاده و آقا ویردی(۱۳۹۰)

عوامل موثر بر توانمندسازی نیروی انسانی به منظور تعالی سازمانی؛ مطالعه موردی: گمرک جمهوری اسلامی ایران

میان عوامل موثر بر توانمندسازی، عوامل فردی و سازمانی بر توانمندسازی روان شناختی کارکنان تاثیرداشته وتوانمندسازی روانشناختی نیزبرتعالی سازمانی موثربوده.علاوه برآن بین عوامل موثرفردی،میان فردی وسازمانی توانمندسازی، توانمند سازی روانشناختی وتعالی سازمانی رابطه معناداروجود دارد