|
|
|
- Fitzsimmons, J.A., Fitzsimmons, M.J., 2001. Service Management, 3rd Edition. McGraw-Hill, New York.
- Fitzsimmons, J. A. & Fitzsimmons, M. J. (2005). New Service Development – Creating Memorable Experiences, Thousand Oaks, California: Sage Publications.
- Gallouj, F. and Weinstein, O. (1997), “Innovation in services”, Research Policy, 26, 537-556.
- Gao, G. Y., Zhou, K. Z., & Yim, C. K. (2007). On what should firms focus in transitional economies? A study of the contingent value of strategic orientations in China. International Journal of Research in Marketing, 24(1), 3–15.
- Ganesan, S. (1994). Determinants of long-term orientation in buyer-seller relationships, Journal of Marketing, 58, 1-19.
- Gronroos, C. (1991), “A Service Quality Model and its Marketing Implications”. European Journal of Marketing, 8(4), 45-62.
- Gronroos, C. (2000). Service management and marketing: a customer relationship management approach, 2nd Ed. New York, wiley.
- Herrmann, A., Tomczak, T. & Befurt, R. (2006). Determinants of radical product innovations. European Journal of Innovation Management, 9 (1): 20-43.
- Han, J. K., Kim, N., Srivastava, R. K.(1998). Market orientation and organizational performance: Is innovation a missing link?. Journal of Marketing, 62(4), 30−45.
- Hall, D. (1992), The Hallmarks for Successful Business, Mercury Books, London.
- Jaw, C., Lo, J.Y., Lin, Y.H. (2010). The determinants of new service development: Service characteristics, market orientation, and actualizing innovation effort, Technovation, 30, 265–277.
- Kelly, D., & Storey, C. (2000). “New service development: Initiation strategies”. International Journal of Service Industry Management, 11(1), 45–62.
- Johnston, R., (1999). Service operations management: return to roots. International Journal of Operations and Production Management, 19 (2), 104–124.
- Johnson, S.P., Menor, L.J., Roth, A.V. and Chase, R.B. (2000), “A critical evaluation of the new service development process: integrating service innovation and service design”, in Fitzsimmons, J.A. and Fitzsimmons, M.J. (Eds), New Service Development, Sage, Thousand Oaks, CA.
- Kohli, A.K, Jaworski B.J.(1990). Market orientation: the construct, research propositions, and managerial implications. Journal of Marketing, 54(2), 1-18.
- Lovelock, C. and Wirtz, J. (2007), “Services Marketing: People, Technology and Strategy, (6th Ed.)”, Pearson Prentice Hall, New Jersey.
- Lee, K.B., Wong, V. (2012). Organizational coordination, development proficiency, and on-time completion of development and international rollout: A contingency analysis of external environments. Journal of Business Research, 65, 389–401.
- Lynn, Gary S., Abel Kate D., Valentine William S., Wright Robert C., (1999). Key factors in increasing speed to market and improving new product success rates. Industrial Marketing Management 28, 320–329.
- Martin, C.R. and Horne, D.A. (1995), “Level of success inputs for service innovations in the same firm”, International Journal of Service Industry Management, 6(4), 40-56.
- Moore, R & Moore, M.L Capella, M. (2005). The impact of customer-to customer interactions in a high personal contact service setting, Journal of Services Marketing, 19(7), 482–491.
- Martin, C.L. (1996). Consumer-to-consumer relationships: satisfaction with other consumers public behavior, Journal of Consumer Affairs, 30(1), 146-69.
- Menor, L.J., Tatikonda, M.V., Sampsonc, S.E. (2002). New service development: areas for exploitation and exploration, Journal of Operations Management, 20, 135–157.
- Menor, L.J., 2000. An Empirical Investigation of New Service Development Competence and Performance. Ph.D. Dissertation (unpublished), University of North Carolina, Chapel Hill, NC.
- Maglio, P., Ordanini, A.P. (2009). “Market Orientation, Internal Process, and Decisional Alternatives in the New Service Development”. Decision Sciences, 40(3),
- Mukerjee, K. (2013). Customer-oriented organizations: a framework for innovation. JOURNAL OF BUSINESS STRATEGY, 34(3), 49-56.
- Narver, J.C., Slater, S.F.,(1990). The effect of a market orientation on business profitability. Journal of Marketing, 54(4):20–35.
- Nwankwo, S.(1995).Developing a customer orientation. JOURNAL OF CONSUMER MARKETING, 12(5), 5-15.
- Nwokah, N.G., Maclayton, D.W., (2006). Customer-focus and business performance: the study of food and beverages organizations in Nigeria. Measuring Business Excellence, 10 (4), 65–76.
- Ojanen V., Lanne, M., Kortelainen, H., Kässi, T. (2008). “Fifteenth International Working Seminar of Production Economics”. Innsbruck, AT, 3 – 7 March 2008.
- Pelham, A. M., Wilson, D. T. (1996). A longitudinal study of the impact of market structure, firm structure, strategy, and market orientation culture on dimensions of small firm performance. Journal of the Academy of Marketing Science, 24 (1), 27-43.
- Pilat, D., (2000). “No longer services as usual”. The OECD Observer, 223, 52–54.
- Roth, A.V., Jackson, W.E., 1995. Strategic determinants of service quality and performance: evidence from the banking industry. Management Science 41 (11), 1720–1733.
- Rumelt, R. (1991). How much does industry matter? Strategic Management Journal, 12, 167–185.
- Sawhney, M., Balasubramanian, S. and Krishnan, V.V. (2004) Creating growth with services, Sloan Management Review, 45(2), 34-43.
- Santos, J.B., Spring, M. (2013),”New service development: managing the dynamic between services and operations resources”, International Journal of Operations & Production Management, 33(7), 800 – 827.
- Seth, N.; Deshmukh, S.G. & Vrat, P. (2005). Service quality models: a review, International Journal of Quality & Reliability Management, 22(9), 913-49.
- Schleimer S. C. & Shulman A. D., (2011). A Comparison of New Service versus New Product Development: Configurations of Collaborative Intensity as Predictors of Performance. J PROD INNOV MANAG, 28: 521–535.
- Solomon, M.R.; Surprenant, C.; Czepiel, J.A. & Gutman, E.G. (1985). A role theory perspective on dyadic interactions: the service encounter, Journal of Marketing, 49(1), 99-111.
- Sørensen, H.E. (2009). Why competitors matter for market orientation. European Journal of Marketing, 43(5/6), 735-761.
- Shapiro, B. (1988). What the hell is ‘market-oriented’?. Harvard Business Review, 66, 19-25.
موضوعات: بدون موضوع
لینک ثابت
|
[شنبه 1399-09-22] [ 06:10:00 ق.ظ ]
|
|
مدیریت ارتباط با مشتریان، یکی از تکنیک هایی است که در دهه 90 میلادي همراه با توسعه فناوري هاي اطلاعات و ارتباطات به عنوان رویکردي مهم در کسب وکار و با هدف بازگشت به بازاریابی شخصی، تعریف و تکامل یافت. به طور کلی تغییر رفتار مشتریان در موسسات مالی و خدماتی به ویژه در بانک ها به دلیل ماهیت پولی فعالیت هاي آن ها حساسیت بیشتري داشته و نیازمند برنامه ریزي دقیق و به موقع توسط مدیران شبکه بانکی و خدماتی است. یک مشتري در بانک مساوي حداقل یک دارایی است . (شهرکی و همکاران ، 1393)
امروزه بانکداري موظف است خود را در آینه وجود مشتري ببیند و سعی کند در محیط پر از رقابت، خواسته ها و تمایلات مشتریان خود را درك نماید و کاري کند که مشتري از بانکش رضایت کامل داشته باشد. در بازاریابی امروز هزینه از دست دادن یک مشتري برابر است با از دست دادن منافع مربوط به خدماتی که آن مشتري در طول عمر خود به آن نیاز دارد و این براي بانک یک زنگ خطر به شمار می رود. (همان)
علاوه بر این، منافع خدماتی که می توانست ناشی از مشتریان جدیدي باشد که مشتری معرفی می کند را نیز از دست خواهد داد. بنابراین مشتري مداري رکن بسیار حساسی است که باید به آن توجه شود . (همان).
اگر چه در صنعت بانکداري رقابت وجود دارد، اما مسولین و کارکنان بانک نسبت به هم رفتاري دوستانه دارند و این سنت خوبی است که باید حفظ شود . وقتی مشتري در یک شعبه با مانع روبه رو می شود، سعی می کند خواسته خود را در بانک دیگري تأمین نماید و با توجه به رقابت شدید در عرصه بانکداري، بانکی که بتواند رضایت مشتري را تأمین کند، موفق تر خواهد بود. (داور و صفاییان ، 1393)
طبق تحقیقی دیگر توسط “باب” و “دي اسمیت” مسئولین مرکز تحقیقات بازاریابی اسمیت در کنتاکی، مشتري راضی به سه تا پنج نفر دیگر در مورد بانک خود اطلاع می دهد در حالی که مشتري ناراضی با پانزده تا بیست نفر در مورد تجربه بدي که در یک بانک داشته صحبت می کند. بنابراین بها دادن و ارزش گذاشتن به آرا و نظرات مردم بهترین سبک بازاریابی محسوب می شود و مهمترین مسأله در بانکداري جلب رضایت مشتریان است . (داور و صفاییان ، 1393)
بیان مساله
سیستم مدیریت ارتباط با مشتري CRM [1] درحقیقت راهبردي است براي جمع آوري نیازها و رفتارهاي تجاري مشتریان تا به ایجاد روابطی قویتر با آن ها منجر شود. در نهایت رابطه قوي با مشتریان مهمترین رمز موفقیت هرکسب و کاراست. CRM از سه بخش اصلی تشکیل شده است: مشتري[2] ، روابط[3] و مدیریت[4] . (شهرکی و همکاران ، 1393)
براي تحقق مشتري مداري باید به چند نکته توجه شود که مهمترین آن ها پاسخگوي روشن و صریح به نیازهاي روز مشتري یعنی تنوع خدمات و خدمات تازه، جدید و ابتکاري است. اگر امروز بحث دنیاي الکترونیک مطرح می شود، بانک هایی موفق هستند که ابزارها و زمینه هاي لازم براي پاسخ دادن به نیاز مشتري در زمینۀ بانک هاي الکترونیکی را فراهم آورند. براي بانک ها حفظ مشتري و ارتباط دائم با مشتري به شکل هاي مختلف ضروري است. این ارتباط می تواند از طریق رئیس شعبه و یا هر یک از کارکنان شعبه صورت گیرد (همان).
بانکداري یکی از رقابتی ترین فعالیت ها در کشور است. همۀ بانک ها سعی دارند از طریق تبلیغات و سایر شیوه هاي ارتباطی، مشتریان را به سوي خود جلب کنند. اولین نکته اساسی این است که در روش هاي رقابت با سایر بانک ها واقع گرا باشید. این حقیقت را بپذیرید که سایر بانک ها در جامعه نیز مؤسسات خوشنامی هستند که افرادي خوب را به خدمت گرفته اند و این کارکنان مثل شما با صداقت و بدرستی به مشتریان خود خدماتی را ارائه می دهند. (همان)
تحقیقی که توسط انستیتوي برنامه ریزي استراتژیک در واشنگتن ديسی انجام شد نشان می دهد که برگشت سرمایه گذاري 20% از بانک هایی که به نیاز مشتریان خود اهمیت داده اند تقریبا دو برابر بانک هایی بوده که به این موضوع توجه نکرده اند. (داور و صفاییان ، 1393)
امروزه مشتري مداري و مشتري گرایی یکی از مقوله هاي بسیار مهم در امر توسعه همه جانبه سازمان ها می باشد. بانک ها نیز به عنوان سازمان هاي ارائه دهنده خدمات مالی نه تنها از این امر مستثنی نیستند بلکه به دلیل اینکه قسمت اعظم سرمایه بانک ها از سپرده هاي مشتریان آن ها تامین می شود بایستی مشتري مداري و مشتري گرایی را رکن اصلی فعالیت هاي خود قرار دهند. امروزه مشتري مداري در بانک ها به عنوان یکی از مهم ترین سیاست هاي بانک ها تلقی می شود و مدیران بانک ها نیز بایستی در امر سیاست گذاري نظام بانکی توجهی بیشتر به این مقوله داشته باشند. (آقا داوود و ردایی ، 1392)
هدف از این تحقیق بررسی رویکرد مدیریت ارتباط با مشتری و تاثیرCRM با مطالعه موردی در شعب بانک کشاورزی استان هرمزگان می باشد .
اهمیت و ضرورت تحقیق
همانطور که در بخش مقدمه نیز آمد ، محققان گزارش کرده اند 5% افزایش در نرخ نگهداری مشتری می تواند تا 95 % سود آوری را افزایش می دهد . بنابراین حفظ مشتری در همه صنایع به خصوص صنایع کوچک و متوسط ، با توجه به منابع محدودشان ، از اهمیت زیادی برخوردار می باشد . علاوه بر این مشتری ناراضی باعث آسیب رساندن به سازمان می شود .
زیرا آن ها به رقابت لطمه می زنند و مشتریان دیگر را نیز به این امر متقاعد می کنند که از مبادله با سازمان
| دانلود متن کامل این پایان نامه در سایت abisho.ir |
بپرهیزند . بنابراین جای هیچ شگفتی نیست که مدیریت ارتباط با مشتری موضوعی مهم در مباحث دنیای کسب و کار باشد .
اهداف تحقيق
هدف اصلی : بررسی رویکرد مدیریت ارتباط با مشتری و تاثیرCRM بر عملکرد شعب بانک کشاورزی استان هرمزگان .
اهداف فرعی :
- بررسی تاثیر شناخت نیاز مشتریان (از ابعاد CRM) بر عملکرد شعب بانک کشاورزی استان هرمزگان .
- بررسی تاثیر درک متقابل (از ابعاد CRM) بر عملکرد شعب بانک کشاورزی استان هرمزگان
- بررسی تاثیر انعطاف پذیری (از ابعاد CRM) بر عملکرد شعب بانک کشاورزی استان هرمزگان .
- بررسی تاثیر مشتری محوری (از ابعاد CRM) بر عملکرد شعب بانک کشاورزی استان هرمزگان .
- بررسی تاثیر وفاداری مشتریان (از ابعاد CRM) بر عملکرد شعب بانک کشاورزی استان هرمزگان .
سوالات تحقیق
سوال اصلی : آیا مدیریت ارتباط با مشتری بر عملکرد شعب بانک کشاورزی استان هرمزگان تاثیر معنادار دارد ؟
سوالات فرعی :
- آیا شناخت نیاز مشتریان (از ابعاد CRM) بر عملکرد شعب بانک کشاورزی استان هرمزگان تاثیر دارد ؟
- آیا درک متقابل (از ابعاد CRM) برعملکرد شعب بانک کشاورزی استان هرمزگان تاثیردارد ؟
- آیا انعطاف پذیری (از ابعاد CRM) بر عملکرد شعب بانک کشاورزی استان هرمزگان تاثیر دارد ؟
- آیا مشتری محوری (از ابعاد CRM) بر عملکرد شعب بانک کشاورزی استان هرمزگان تاثیر دارد ؟
- آیا وفاداری مشتریان (از ابعاد CRM) بر عملکرد شعب بانک کشاورزی استان هرمزگان تاثیر دارد ؟
موضوعات: بدون موضوع
لینک ثابت
- شناسایی ارزش‌های خاص هر بخش از بازار و مشتریان
2. ارائه ارزش‌های دلخواه مشتریان به‌شیوه مورد درخواست آن ها برای دریافت اطلاعات
3. تقسیم بخش‌های مختلف بازار و بهبود فرایند ارتباط با مشتریان هدف
4 . افزایش درامد حاصل از محل کارمزد ارائه خدمات
5 . افزایش رضایتمندی و وفاداری مشتریان
6 . بهینه‌سازی کانال‌های خدمت‌دهی به مشتریان
7 . جذب مشتریان جدید با عنایت به تجربیات کسب‌شده درخصوص مشتریان قبلی
8 . کسب نظرات و علاقه‌مندی‌های مشتریان به منظور بهینه‌سازی استراتژی و فرایندهای عملیات . (قاموس ، 1392)
| برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت zusa.ir مراجعه نمایید. |
- انواع سیستم ها و فناوري های CRM
الف) CRM عملیاتی[18]
در این روش تمامی مراحل ارتباط بـا مشتري، از مرحله بازاریابی و فروش تا خدمات پس از فروش و دریافت بازخورد از مشتري، به یک فـرد سـپرده مـی شـود؛ البته به نحـوي کـه فروشـندگان و مهندسـان ارا ئـه خـدمات بتوانند سابقه هر یک از مشتریان را بدون مراجعه به این فـرد در دســترس داشــته باشــند. از ابزارهــا و روش هــاي CRM عملیاتی می توان به سیستم قدرت فروش مکانیزه اشاره کرد که تمـامی عملیـات مربـوط بـه مـدیریت تمـاس، بـورس و مدیریت اداره فروش را بر عهده دارد. (عباسی و ترکمنی ، 1389)
بخش عملیاتی CRM به طور معمول شامل سه حوزه عمومی کســب و کــار یعنــی خودکــارســازي عملیــات بخــش فــروش یا SFA[19] ، پشتیبانی و خـدمت بـه مشـتري یـا [20]CSS و خودکارسازي عملیات بازاریابی یا EMA[21] می باشد . بخـش بازاریابی فراهم کننده اطلاعاتی در خصوص رقبا، گرایش بـازار و متغیرهاي کلان محیطی است.
بخش مدیریت فـروش برخـی از فرایندهاي فروش و مدیریت فروش شرکت را خودکـار مـی کنـد. این بخش به جمع آوري و دنبال کردن اطلاعات مربوط به عادات خریـد، پسـند و سـلیقه و جمعیـت شناسـی مشـتریان و کـارایی کارکنان بخش فروش می پردازد. بخش خدمات مشتري نیز مامور خودکـارسـازي برخـی خـدمات از قبیـل درخواسـت اطلاعـات، شکایات، محصولات مرجوعی و … است. (همان)
ب) CRM تحلیلی[22]
در CRM تحلیلی ، ابزارها و روش هـایی به کار می رود که اطلاعات به دست آمده از CRM عملیـاتی را تجزیه و تحلیل کرده و نتایج آن را براي مدیریت عملکـرد تجاري آماده می کند. در واقع، CRM عملیـاتی و تحلیلـی در یک تعامل دو طرفه هستند؛ یعنی داده هاي بخش عملیاتی در اختیار بخش تحلیل قرار می گیـرد؛ پـس از تحلیـل داده هـا، نتایج بهدست آمده تاثیر مستقیمی بر بخش عملیـات خواهـد داشت. به کمک تحلیل هاي این بخش، مشتریان دسته بنـدي شـده و امکـان تمرکـز سـازمان بـر روي بخـش خاصـی از مشتریان فراهم می شود .
ج ) CRM تعاملی [23]
در ایــن نــوع ارتبــاط، مشــتري بــراي برقراري ارتباط با سازمان، از آسانتـرین روش ممکـن ماننـد تلفن، تلفن همراه، فکس، اینترنت و سـایر روش هـاي مـورد نظر خود استفاده مـی کنـد؛ CRM تعـاملی بـه دلیـل امکـان انتخاب روش از سوي مشـتري و اینکـه بیشـتر فراینـدها (از جمع آوري داده ها تا پردازش و ارجـاع مشـتري )، در کمتـرین زمان ممکن به مسئول مربوطه می رسد، باعث مراجعه مجـدد مشتري و ادامه ارتباط با شرکت می شود . (بریتن ، 2014)
- CRM در موسسات مالی و بانک ها
- تعریف مدیریت ارتباط الکترونیکی با مشتری (ECRM ) :
فیلیپ کاتلر صاحب نظر نامی بازاریابی، مدیریت ارتباط الکترونیکی با مشتری (ECRM ) را بخشی از مفهوم کسب و کار الکترونیکی می داند که استفاده از ابزارها و سکوهای الکترونیکی را برای هدایت امور شرکت ها تشریح می کند و موسسات را قادر می سازد که به مشتریان خود سریع تر و دقیق تر، در دامنه زمانی و مکانی وسیع، و با هزینه کمتری، خدمات رسانی کرده، بتوان کالاها و خدمات به مشتری را سفارشی سازی و اختصاصی سازی کرد. همچنین می توان ECRM را ابزار جذب و حفظ مشتریان ارزشمند از نظر اقتصادی، و دفع و حذف موارد غیر ارزشمند اقتصادی (Romano)؛ ترکیب نرم افزار، سخت افزار، فرایندها، برنامه های کاربردی و تعهدات مدیریت (Fjermestad & Romano)؛ تمام فرایندهای لازم برای کسب و کار،ایجاد و حفظ ارتباط با مشتری از طریق عملیات الکترونیکی کسب و کار (Khalifa & Shen) به حساب آوریم. (قاموس ، 1392)
در چند سال گذشته ، تمرکز شدیدی برای بکار گیری CRM در سیستم بانکی وجود داشته و انتظار می رود روز به روز بانک های بیشتری از این فناوری استفاده می کنند . بر طبق فوس 2002 بیشتر صنایع خدمات مالی به دلایل زیر اقدام به استفاده از CRM می کنند . (رنجبر ، 1391)
- ایجاد فرهنگ و سازماندهی مشتری محوری .
- ایمن کردن روابط با مشتری .
- بیشینه کردن سود دهی مشتریان . (همان)
- تلاش برای تخصیص منابع بر روی گروه مشتریان با ارزش تر سازمان .
موضوعات: بدون موضوع
لینک ثابت
| برای دانلود متن کامل این فایل به سایت torsa.ir مراجعه نمایید. |
- ارتباطات و پشتیبانی تعاملات با مشتری از طریق کانال ها .
- شناسایی دورنمای فروش [24]و فرصت های آن .
- مدیریت ارزش مشتری به وسیله توسعه هدف گذاری بر بخش ها وقسمت های مختلف مشتریان .
- پشتیبانی مدیریت کانال ها و قیمت گذاری و ریزش مشتریان .[25] (همان)
چهار مرحله را می توان برای نظریه فوس در نظر گرفت :
- ایجاد زیر ساخت و سیستم هایی برای بدست آوردن دانش و شناخت از مشتری و دانستن سودآوری مشتری.
- به وسیله تخصیص منابع بر ایجاد ارزش مشتری، درک شده و از هرگونه عاملی که تاثیر منفی دارد اجتناب می گردد تا ارتباطات موثر با مشتریان حفظ گردد.
- برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت ارزش مشتری [26] تلفیق گردد. (همان)
بانک نیازمند داشتن نگرشی کامل به مشتریان است که آن را می تواند از سیستم های متعدد جمع آوری کند. اگر بانک بتواند رفتار و خواسته های مشتری را درک کند، قسمت اجرایی می تواند رفتار و عملکرد آینده مشتری را پیش بینی نمایند. داده ها وکاربردهای آن به بانک برای مدیریت کردن مداوم ارتباط با مشتری کمک کرده و رشد و توسعه خود را تضمین می نماید.
- مدیریت ارتباط یکپارچه با مشتری(ICRM):
صاحب نظران برای غلبه بر محدودیت های عملیات جاری CRM، مفهوم مدیریت ارتباط یکپارچه با مشتریان را پیشنهاد داده اند. این مفهوم چارچوب نظریه پردازانه را برای تعریف و پایه گذاری ارتباط با مشتریان براساس نیازهای آنان تحت رقابت بازار فراهم می آورد. همچنین این مفهوم راهنمای عملی فرایند استانداردی را برای مدیریت موثر ارتباط با مشتری ارائه می دهد.
مدیریت ارتباط یکپارچه با مشتریان براساس این واقعیت مطرح شده است که شرکت ها با برقراری ارتباط قوی با مشتریان می توانند مزیت های رقابتی پایداری را در بلند مدت بنا گذارند. لذا در عملیات CRM، ایجاد ارتباط قوی با مشتریان هدف اولیه فعالیت های بازاریابی محسوب شده و مستلزم آن است که تمام وظایف بازاریابی سازمان در جهت ارتقا این ارتباط با مشتریان عمل کند.
این مفهوم تمام کارکردهای اصلی بازاریابی را در فرایند ایجاد ارتباط قوی با مشتری، ابتدا ارتباط با مشتریان را به صورت اتصال بین مشتری و سازمان تعریف کرده و نوع ارتباط را براساس نیازهای اصلی آن ها بنا می گذارد. در این مفهوم نیازها، ارزش ها را پایه می گذارند و ارزش ها ارتباط با مشتریان را تعیین می کنند.
این ارتباط ناملموس با مشتریان نیروی اصلی پشت رفتارهای «وفاداری» مشتریان و عاملی نهایی است که به سازمان مزیت رقابتی پایداری ارائه می دهد. برای جذب مشتریان در سراسر مدت حیاتشان ، تنها نگهداری حساب آن ها در پایگاه های داده ای سازمان یا ثبت خرید آن ها در سازمان کافی نیست. یک سازمان باید ارتباط خود را با مشتریان براساس ارائه بهترین ارزش ارائه شده نسبت به رقیبان حفظ کند نکته کلیدی در ICRM شناخت ارتباط با مشتریان تحت رقابت های بازار است . (قاموس ، 1392)
اصل اول: CRM
همان گونه كه قبلاً نيز اشاره شد،CRM يك راهبرد است كه فناوري، آن را به عمل در آورده است. هيچ فناوري (هر چقدر هم كه پيچيده باشد)، بدون وجود يك راهبرد هدايتگر، نمي تواند موفق باشد. راهبردهاي تجاري و فناوري با كمك يكديگر باعث مي شوند برنامه هاي مشتري مدار، ثمر بخش باشد.
راهبرد CRM نمي تواند مستقل از ساير برنامه هاي راهبردي سازمان عمل كند و بايد همخوان و همسو با ساير اهداف كلان و راهبردهاي سازمان باشد. پيش از اجراي هر برنامه CRM ، ابتدا بايد نيازهاي سازمان و به دنبال آن راهبرد CRM تعريف شوند .در اين زمينه بايد همواره در نظر داشت كه مشتريان تنها كساني هستند كه بهتر از ما سازمان را مي شناسند.
اگر به درستي از آن ها سئوال شود، حرف هاي زيادي در مورد كارايي و اثربخشي بازاريابي، فروش و خدمات خواهند داشت كه مي تواند اثري مستقيم بر روي شيوه اداره سازمان داشته باشد. بنابراين بهتر است سازمان و تجارت خود را براساس مفاهيمي كه مشتريان بيان مي كنند، هدايت كنيم. اگر هدف سازمان اين است كه در زمان مناسب، پيشنهادي مناسب به مشتري مناسب بدهد، بايد نيازهاي مشتري را به طور كامل درك كند . (صدارت ، 1392)
نكته مهم ديگر در تببين راهبرد CRM ، نگرش كل نگر است. سازمان بايد نگرش جامع و كل نگر داشته باشد و اين نگرش را در عملكرد محدود خود به كار گيرد. سازمان هاي بزرگ بين المللي بايد بتوانند به كمك CRM اطلاعات خود را با مشترياني كه در محدوده جغرافيايي بزرگي پراكنده هستند، به اشتراك بگذارند. ممكن است سازمان هايي شعب متعددي در شهرهاي مختلف داشته باشند، اما همواره بايد به خاطر داشت كه مشتري در محدوده جغرافيايي محل سكونتش خريد را انجام مي دهد.
همچنين بايد به خاطر داشت كه در دنياي امروز، قدرت در حال انتقال از سازمان ها به سمت مصرف كننده نهايي است، يعني هر چقدر هم كه برنامه CRM براي سازمان مناسب باشد، اما در نهايت مصرف كننده است كه بايد كارايي و عملكرد برنامه شما را پذيرفته و از آن رضايت داشته باشد. اين نكته به اين معناست كه مصرف كننده از قدرت زيادي براي ايجاد تغيير در سازمان شما برخوردار خواهد بود. (همان)
اصل دوم: CRM بايد با اولويت هاي تجاري منطبق شود
با هر نوع تغيير در محيط خارجي سازمان ممكن است نياز به حركت و تغيير در فرايندها و راهبرد درون سازماني به وجود آيد .سازمان براي تغيير سريع، به زيرساخت هاي فناوري نياز دارد. همان گونه كه براي يك مجموعه مبلمان، انعطاف پذيري براي تطبيق با فضاهاي مختلف يك امتياز محسوب مي شود، براي سازمان ها نيز توانايي تغيير سريع فرايندها به كمك فناوري هاي انعطاف پذير، يك امتياز رقابتي محسوب مي شود.
يك ساختار مناسب CRM بايد امكان انتخاب ايجاد كند و براي اينكه برنامه CRM بتواند به قابليت تغيير سريع و تطبيق با ساير راهبردها و نيازهاي مشتري دست پيدا كند، بايد داراي معماري و ساختار پايه متناسب باشد.از سوي ديگر براي اينكه سازمان بتواند انتخاب و رقابت كند، بايد انعطاف پذير باشد. خدمات به مشتري كليدي ترين عاملي است كه تفاوت بين سازمان ها را ايجاد مي كند. خدمات عالي به مشتري نيازمند يك برنامه CRM سريع و انعطاف پذير است. (صدارت ، 1392)
اصل سوم: CRM منافع قابل اندازه گيري به وجود مي آورد
اگر سازمان توانايي لازم براي جمع آوري اطلاعات صحيح را نداشته باشد، شناسايي معيارهايي مانند نرخ بازگشت سرمايه، به هدفي متحرك تبديل خواهد شد كه دستيابي به آن چندان ساده نيست.اگر معيارهاي كمي براي CRM تعريف نشود، امكان ارايه تحليل هاي كمي نيز وجود نخواهد داشت.
پيش از اجراي برنامه CRM ، ابتدا بايد معيارهاي قابل اندازه گيري براي آن تعريف شود. براي اين كار بايد اطلاعات را به دقت بررسي كرده و در زمان طراحي سيستم، نيازهاي اطلاعاتي و فرايندهاي جمع آوري اطلاعات را تعريف كرد.در اين زمينه بايد به اين نكته توجه داشت كه بازاريابي به كمك فناوري هاي جديد، كارايي بازاريابي را افزايش خواهد داد. اين افزايش كارايي نسبت به روش هاي سنتي بازاريابي با هزينه اي اندك انجام خواهد شد. CRM ارايه خدمات سريع تر و بهتر را تسهيل مي كند، يعني درآمد بيشتر با هزينه كمتر، ضمن اينكه با ارتقاي سطح توقع مشتريان، نياز به ارايه سريع تر خدمات نيز بيشتر احساس مي شود. (صدارت ، 1392)
اصل چهارم: قيمت و هزينه كل مالكيت را به دقت در نظر داشته باشيد
در اغلب سازمان ها معمولاً يك دوره3 ساله را براي اجراي CRM در نظر مي گيرند و نتايج حاصل از اجراي آن نيز پس از راه اندازي قابل مشاهده خواهد بود. از سوي ديگر، بودجه همه سازمان ها محدود است و هزينه راه اندازي CRM هزينه اي نيست كه يك بار انجام شود.
حدود60 درصد سرمايه گذاري مورد نياز CRM ، در سال اول انجام مي شود و با توجه به عدم مشاهده نتايج قابل اندازه گيري، اين سرمايه گذاري ريسك بزرگي به شمار مي آيد. بدين ترتيب در طول دوره اجراي CRM بايد هزينه كل مالكيت به دقت زيرنظر باشد.
موضوعات: بدون موضوع
لینک ثابت
- شروع تغییر رفتاری برای مبارزات تبلیغاتی سود آور با خدمات رویدادی[33].
| دانلود کامل پایان نامه در سایت pifo.ir موجود است. |
- تعريف اهداف واضح و قابل سنجش كسب و كار براي هر فاز و محدود كردن سرمايه گذاري با نظارت بر ROI.
- شكستن اهداف كلي به اهداف جزئي تر براي نظارت بر پيشرفت آن ها.
- الگوگيري رضايت مشتري قبل از پياده سازي. يادگيري از اشتباهات و موفقيت هاي مبارزات براي كمك به بهبودهاي آينده .
- تحليل پايگاه داده مشتري (رایلز ، 2012)
جدول 2-1: عوامل کلیدی موفقیت از دیدگاه مندوزا و دیگران
(مندوزا و همکاران ، 2006)
- چالش‌های اجرایی سیستم مدیریت ارتباط با مشتریان CRM
پيش از آنكه يك سازمان به اجراي CRM بپردازد، بايد نسبت به مشكلات بالقوه و احتمالي، آگاهي داشته باشد تا بتواند در موقع لزوم با آن ها مقابله نمايد. در سطح سازماني، كسب و كار بايد بين بخش‌هاي مختلفي كه با مشتري در ارتباط هستند و تمام بخش‌هاي مربوط به CRM، فعاليت مشتركي را ايجاد نمايد تا بتواند تأثيرگذارتر باشد. اين رابطه ميان‌گروهی برقرار شده با مشتري، بر نقش كارمند در داخل سازمان نيز تأثير مي‌گذارد. (موسوی ، 1391)
همچنين اين مسأله مي‌تواند تأكيد بر همكاري و مشاركت يك بخش خاص از شرکت را کاهش دهد. اين نوع تغييرات خط‌مشی معمولا در مراحل اولية اجرا با مخالفت‌هايي روبه‌رو مي‌شوند. اگر بخواهيم انتقال به CRM به نحو مؤثري شكل بگيرد، داشتن نيروي كار ماهر و متخصص ضروري است؛ همچنين شرکت‌ها بايد تعهدات مديران اجرايي را نيز جلب كرده و مقاومت‌هاي حاصل در قبال تغييرات را نيز مديريت و كنترل نمايند. (محمدی ، 1392)
يكي از نكات مهم اين است كه سازمان‌ها بايد بهترين استعدادهاي مربوط به بخش‌هاي فروش و خدمات خود را حفظ نمايند؛ آن ها بايد مهارت‌هاي فردي اين کارکنان با استعداد را پرورش داده و به آن ها پاداش دهند. به عنوان مثال در مراكز تلفن، شش ماه زمان لازم است تا يك فرد مبتدي به يك فرد ورزيده تبديل شود و شش ماه ديگر نيز طول مي‌كشد تا فرد ورزيده، به يك متخصص و حرفه‌اي تبديل شود. (همان)
كارمنداني كه در بخش‌هاي داخلي كار مي‌كنند، بايد در بحث‌هاي مربوط به نيازهاي مشتري‌ها شركت داده شوند. بازخورد مشتري‌ها بايد در فرايند توسعة محصولات و خدمات در نظر گرفته شود. از آنجا كه تمام بخش‌هاي سازمان در جهت كسب رضايت مشتري با هم همكاري و مشاركت مي‌كنند، بايد يك سيستم پاداش‌دهي براي تزريق انگيزة لازم به اين حوزه‌ها در نظر گرفته شده و ايجاد شود. CRM نبايد از طريق پاداش‌هاي فردي پشتيباني شود؛ به عنوان مثال، اگر يك مسؤول فروش فقط بر اساس اعداد و ارقام مربوط به فروش پاداش دريافت كند، برايش هيچ اهميتي نخواهد داشت كه آيا بخش‌هاي ديگر به خوبي در جهت رفع نيازهاي مشتري‌ها گام بر مي‌دارند يا خير. (سلیم پور ، 1392)
از طرفی سیجانی (1393) معتقد است ، چالش های اجرایی CRM عبارتند از :
- عدم وجود و یا ناکافی بودن استراتژی CRM
- مخالفت‌ها برای سازگار شدن کاربران با CRM ها
- مباحث مدیریت صحیح اطلاعات و محتوای CRM
- فقدان جهت دهی فرآیندهای تجاری در صورت عدم آموزش CRM
- ناکافی بودن پشتیبانی و آموزش برای خدمات پس از فروش استاندارد
- استفاده از تکنولوژی نامناسب به دلیل عدم مشاوره صحیح در انتخاب محصول
- حذف ارتباط حضوری و تلفنی با مشتریان به دلایل روانی انجام گردش کار و ارتباط با مشتریان . (سیجانی ، 1393)
- چالش های پیاده سازی CRM در سازمان
می‌توان چالش‌هاي اصلي را که ممکن است يک سازمان در پياده‌سازي CRM با آن ها مواجه شود، به سه مورد اصلي زير تقسيم کرد:
الف) هزينه راه‌اندازي اوليه
هزينة راه‌اندازي اوليه، يكي از چالش‌هاي CRM محسوب مي‌شود. ممكن است سازمان‌ها بر روی ابزارهاي كاربردي مديريت مشتري، مقادير زيادی سرمايه‌گذاري كرده باشند. از آنجا كه ممكن است بعضي از اين ابزارها كاربردي اختصاصي داشته باشند، به سختي مي‌توان آن ها را در بخش‌هاي مختلف به اشتراك گذارد . (موسوی ، 1391 ؛ سرفرازی و معمار زاده ، 1392)
ب) ابزارهاي كاربردي يكپارچه
سازمان‌ها به ابزارهاي كاربردي يكپارچه‌اي نياز دارند كه بر اساس چرخه‌هاي حيات مشتري و تعاملات صورت گرفته با مشتري ايجاد شده باشد. سازمان‌هايي كه به مديريت تعاملات صورت گرفته با مشتري به زبان‌ها و واحدهاي پولی مختلف نياز دارند، نمي‌توانند CRM را از طريق فناوري‌هاي سنتي به اجرا در آورند و اين كار برايشان بسيار مشكل خواهد بود. (همان)
ج) همكاري بخش‌هاي مختلف
CRM يك رويكرد يكپارچه است و نيازمند همكاري بخش‌هايي از كسب و كار مي‌باشد كه قبلاً به صورت خودمختار عمل مي‌كردند. داده‌هايي كه در يك بخش جمع‌آوري شده‌اند، بايد در تمام بخش‌هاي ديگر به اشتراك گذارده شوند. ممكن است بعضي از بخش‌ها نسبت به اشتراك داده‌هاي خود با ديگران، اظهار بي‌ميلي و نارضايتي نمايند. (موسوی، 1391 ؛ سرفرازی و معمار زاده ، 1392 )
- مزایای مهم به کارگیری مدیریت ارتباط با مشتری :
موضوعات: بدون موضوع
لینک ثابت
|
|
|
|
|
