۲-۱-۱-۳- سیر تکاملی سبک مدیریت
الف) مدیریت سنتی
برنامه ریزی: به فرایند پیش‌بینی و تجسم اقدامات آتی و چگونگی رسیدن به اهداف اطلاق می‌شود.
سازماندهی: شناسایی و گروهبندی فعالیت‌ها، تعیین اختیار و مسئولیت‌های شاغلان، تعیین مراتب سطوح و ایجاد هماهنگی بین وظایف و فعالیت‌ها می‌باشد.
نظارت: مدیران با ایجاد نظام ارتباطات مناسب زمینه نفوذ خود را در کارکنان فراهم نموده و در نتیجه آن‌ها را جهت نیل به هدف بر می‌انگیزانند.
کنترل: به فرایند نظارت بر انجام برنامه‌ها، سنجش اقدامات به عمل آمده با برنامه‌ها، تشخیص انحرافات و انجام اقدامات اصلاحی اطلاق می‌شود (سیدجوادین،۳۶:۱۳۹۲).
ب) سبک مدیریت در سال ۲۰۰۰
هدایت: شامل تدوین دیدگاه ها، ارزش ها، استراتژی‌ها، اهداف، بهبود فرایندها، سازماندهی، برقراری ارتباط که همه در جهت رسیدن به مدیریت کیفیت جامع است.
توانمندسازی: با تفویض کارهای عادی و سپردن مسئولیت به کارکنان، استفاده از روشهای اصلاحی، گروههای میان وظیفه‌ای، بهبود فرایند و گروههای کاری خودگردان، تخصیص منابع، دانش لازم و آموزشهای مربوطه، پاداش، تلاش برای بهبود و موفقیت، مشاوره و نقش مربی برای کارکنان، حذف موانع موجود بر سر راه عملکردهای برجسته و عالی.
ارزیابی: شامل بررسی نظرات کارکنان و مشتریان، به کارگیری کیفیت، ابزارهای سنجش بهره‌وری و خدمت‌رسانی، ابزارهای آماری سنجش فرایندهای تولید و الگوبرداری بهینه از سازمان های برتر و موفق.
شریک‌سازی: شامل شناسایی و از بین بردن خلأ عملکرد از طریق تعامل و کار با مشتریان، تأمین کنندگان، اتحادیه کارگری، مراکز آموزشی، سایر بخش‌های دولتی و بنیانهای اجتماعی به منظور حل مسائل زیست محیطی یا سایر موضوع هاست(شلتون،۲۰۱۲).
مدیریت کیفیت جامع این نکته را روشن ساخت که اصول مدیریت سنتی، یعنی برنامه‌ریزی، سازماندهی، نظارت و کنترل به سمت رویکردهای هدایت، توانمندسازی، ارزیابی، همکاری و شراکت تغییر می‌یابد.برای اینکه رویکردهای جدید مدیریت فراموش نشود از ترکیب حروف اولیه آن ها LEAP به وجود می‌آید که نشان دهنده سبک مدیریت جدید است (آقایار، ۱۳۸۹: ۴۱).
امروزه برای غلبه برپیچیدگی وشتاب چالش هایی که درمحیط امروزی با آن روبرومی شویم،موفقیت یک سازمان وابسته به این است که تا چه اندازه می توان تمام کارکنان را صاحب قدرت کرد. درواقع توانمندسازی نیروی انسانی یکی از سبک های جدید مدیریت محسوب می شودکه با اجرای آن مزایایی زیادی نصیب سازمان می شود.
۲-۱-۱-۴- مراحل توانمندسازی
برای توانمندسازی نیروی انسانی مراحلی وجود دارد که عبارتند از:
مرحله تسلط: یک مدیر، هنگامی می‌تواند افرادی را که در حیطه نظارتش هستند توانمند سازد که خودش بر آن نیروها اشراف کامل داشته باشد. در این مرحله مدیر به دلیل اقتداری که دارد، تصمیم می‌گیرد و کارکنان تصمیم‌های او را به مرحله اجرا در می‌آورند، تا از این راه به توانایی های آنان افزوده شود.
مرحله مشورت: هدف این مرحله، این است که افراد یاد بگیرند. در این مرحله، مدیر با کارکنان مشورت می‌کند و حتی در مواردی که می‌داند کارکنان اشتباه می‌کنند با آن ها موافقت می‌کند تا در عمل با مشکلات برخورد کند.
مرحله مشارکت: در این مرحله تصمیم‌ها به طور مشترک گرفته می‌شود.
مرحله تفویض اختیار: در این مرحله به افراد اختیار داده می‌شود که تصمیم بگیرند.
۲-۱-۱-۵- گام های توانمندسازی
تواناسازی کارکنان یکی از الزامات سازمان های کنونی است. جهت تواناسازی افراد در سازمان به طور کلی گام های زیر باید برداشت شود.
گام اول: تحول ساختار سازمان از حالت سنتی به حالت ارگانیک و پویا، تا بستر و زمینه بروز توانایی افراد در سازمان برای آنان آماده گردد و افراد بتوانند پتانسیل‌های واقعی مثل خلاقیت و شایستگی را از خود نشان داده و به مرحله اجرا در آورند.
گام دوم: جهت تواناسازی در سازمان، فرهنگ سازمانی باید تغییر نماید تا افراد یاد بگیرند که بصورت مشارکتی در تصمیم‌گیری ها و اجرای عملیات اقدام نموده و مسئولیت بیشتری از خود در قبال وظایف محوله نشان دهند.
گام سوم: رهنمودهای لازم جهت تواناسازی مدیران و کارکنان را مدنظر قرار داده و جهت اجرای این مقوله باید کلیه افراد سازمان اعم از مدیران و کارکنان آموزش های لازم را کسب نمایند.
گام چهارم: موانع توانمندسازی در سازمان شناسایی شده و تدابیر و راهکارهای مقابله با آن ها اتخاذ گردد (باون ولاولر[۲۴]،۲۰۱۳).
۲-۱-۱-۶- سطوح توانمندسازی
توانمندسازی در سه سطح فردی (نگرش ها) گروهی (روابط بین گروه ها) و ساختار سازمانی عمل می‌کند.
الف- نگرش ها
مقدمه و شروع رفتار، نگرش است، ابتدا نگرش است که شکل می‌گیرد و این نگرش با شرایطی به رفتار منجر می‌شود. توانمندسازی سه تغییر اساسی در نگرش افراد سازمان ایجاد می‌کند:
تغییر در روش: هر گروه کاری علاوه بر رسیدن به هدف خود، باید چگونگی دستیابی به آن را نیز در نظر داشته باشد.
تغییر در مسئولیت: در گروه کاری توانمند، هر شخصی از مسئولیتی برخوردار است که قبلاً متعلق به رهبر بود.
تغییر در یادگیر

ی: سازمان سنتی، بطور واکنشی عمل می‌کرد در صورتی که در سازمان توانمند، افراد به احترام کارها، جستجو و حل مشکلات خطرپذیری، ابراز نظریات و همکاری تمایل دارند(کارگر،۱۴۴:۱۳۹۰).
ب- روابط گروهی
در سازمانهای توانمند، روابط پویا جایگزین قید و بندهای دست و پا گیر می‌شود؛ عزم و قصد مشترک وجود دارد؛ افراد از توانمندی خود برای بهره‌گیری از استعداد تمام اعضای گروه استفاده می‌کنند؛ از مناسبات و ارتباطات بطور ثمربخش استفاده می‌کنند؛ اعضای آن، قدر یکدیگر را می‌دانند و تلاشها را پاس می‌دارند؛ با دیگران در چارچوب سازمان همکاری می‌کنند؛ منافع سازمان را بر منافع خود ترجیح می‌دهند (کارگر، ۱۳۹۰: ۱۴۶).
ج- ساختار سازمانی
ساختار سازمان سنتی از شکل هرم برخوردار است در حالی که سازمان نو و توانمند، ساختاری شبیه به دایره یا شبکه دارد. مشخصات این دو ساختار در جدول (۲-۲) آمده است.
جدول۲-۲- مشخصات ساختار هرمی و دایره‌ای

مشخصات ساختار دایره‌ای

ـتصمیمات توسط افراد در رأس هرم اتخاذ می‌شود

ـ مشتری (ارباب‌رجوع) محور است

ـ تغییر به کندی و کمتر صورت می‌گیرد و تنها از رأس سرچشمه می‌گیرد

ـ مسئولیت، مهارتها و قدرت و کنترل تقسیم می‌شود

ـ بازخور و ارتباط از بالا به پایین تغذیه می‌شود

ـ کنترل و هماهنگی از طریق ارتباط دائمی و تصمیمات متعدد حاصل می‌شود

ـ میزان حرکت و ارتباط بین بخش ها حداقل است

ـ در برابر چالش های جدید، گاهی اوقات تغییر باید بسیار سریع صورت پذیرد

توجه به کارکنان به سمت بالامعطوف است شخص بالادست، مسئول نتایج کارهای زیردستهاست

ـ قدرت از توانایی تأثیر و تحریک دیگران ناشی می‌شود، نه از سمت موفقیت فرد

از کارکنان انتظار انگیزه نمی‌رود، بنابراین لازم است رفتار آنها کاملاً کنترل شود

ـ به تحرک در آوردن، پیوند دادن و توانمند ساختن گروهها قطعاً از وظایف مدیران است

منبع: (کارگر، ۱۵۰:۱۳۹۰).
۲-۱-۱-۸- اصول توانمندسازی
توانمندسازی نیروی انسانی دارای اصولی است که با رعایت آن ها می توان با اجرای توانمندسازی به موفقیت دست یافت برخی از این اصول در ذیل آورده شده است:
۱) برای اجرای توانمندسازی هیچ فرمول جادویی یا دستورالعمل استاندارد وجود ندارد، اجرای توانمندسازی در هر شرایطی ویژگی های خاصی دارد؛
۲) توانمندسازی در خدمت یک هدف است: توانمندسازی وسیله‌ای برای رسیدن به هدف است نه اینکه خودش هدف باشد. توانمندسازی به کارکنان کمک می‌کند تا به سازمان و خودشان کمک کنند و به شغل آنان معنا و احساس غروری بخشد تا بتوانند کار را به طور مطلوب انجام دهند؛
۳) توانمندسازی را باید مدیریت کرد: آن را انجام دهید و مطمئن باشید که در حال اجراست؛
۴) توانمندسازی وقتی خوب عمل می‌کند که مبتنی بر ارزشها باشد: زمانی از توانمندسازی انرژی بیشتری به دست می‌آید که مدیران مقبول کارکنان باشند؛
۵) اعتماد و تعهد دو نکته کلیدی محسوب می‌شود: با تسخیر افکار و روان کارکنان می‌توانید مشارکت آنان در پیشنهادات را فراهم کرده، وفاداری و تلاش آنان را مضاعف کنید؛
۶) با تعریف مرزهای کاری می‌توان حدود اختیارات کارکنان را روشن کرد: با حذف موانع شرایط این کار فراهم می‌شود؛
۷) ارتباطات و اطلاعات: شریانهای حیاتی یا مایه زندگی توانمندسازی هستند؛
۸) آموزش توانمندسازی چیزی بیش از اقدامات اصلاحی است: کارکنان را برای مشارکت بیشتر، ارتقای سطح عملکرد آماده سازید؛
۹) مربیگری بیش از کنترل و نظارت مؤثر است: بویژه وقتی که می‌خواهید کارکنان را تشویق به مشارکت کنید و آنان را رشد دهید؛