تیم های خودگردان، تیم های تخصّصی

تفسییرگرا

جلب توجّه کارکنان و فراهم نمودن ایدئولوژی توانمند سازی که به برطرف نمودن مسأله استثمار از ذهنیت کارکنان کمک می کند، ابزار انگیزش بیرونی می تواند به این منظور مورد استفاده قرار گیرد و از مشارکت کارکنان در ارائه ایده برای افزایش کارایی استفاده شود.

غنی سازی شغل، دوایر کیفیّت، نظام پیشنهادات ، مشارکت در مالکیّت

انسان گرا

تکیه بر ارزش های والای انسانی و توجّه به انسان و شأن و منزلت انسان، توانمند سازی به معنای انرژی بخشی و تأکید بر تعهّد درونی به شغل و جلب مشارکت کارکنان بر افزایش اثربخشی.

مشارکت در اطّلاعات، افزایش احساس شایستگی، معنی داری، خودکفایی و مؤثّر بودن

۲-۱۰-روش های توانمند سازی
در محیط توانمند سازی ، مدیریت بایستی از چارچوب ذهنی فرماندهی وکنترل خارج شده وبه محیط حمایتی ومبتنی برحسّ مسئولیّت گام گذارد تا بدینوسیله کارکنان فرصت داشته باشند به نحو مطلوب همکاری کنند مدیران می توانند با بکارگیری مؤثّر موارد این چنین مسیر دستیابی کارکنان خود به توانمند سازی راتسهیل نمایند ، برخی از این موارد عبارتنداز :
مشخّص کردن چشم انداز آینده سازمانی در سطوح مختلف ، توزیع همگانی و متناسب اطّلاعات در سطوح سازمان ، دعوت از کارکنان جهت مشارکت در تصمیم گیری ، تفویض اختیار ، اعتمادبه کارکنان ، توجه به علایق افراد ، در گیر کردن افراد در تعیین اهداف ، فرصت مسئولیّت پذیری ، رویارویی با اشتباه ، قدر دانی از کارکنان ، وضوح توقّعات وانتظارات کاری ، توجه وفراهم آوردن زمینه های بلوغ کارکنان ، در گیر کردن کارکنان با مسائل سازمانی ، مشارکت در برنامه ریزی ، توسعه ارتباط سازمانی وتبادل اطّلاعات و تجربیات ، در دسترس بودن مدیریت سازمان برای کارکنان ، مورد
تائید بودن کارکنان (بمنظورایجاد انگیزه ، ایجاد باور در کارکنان و احترام کاری) ، استفاده از شیوه های غیر سلسله مراتبی جهت نظارت بر عملکرد . ( شاهرکنی ، ۱۳۸۱ص۷).
همچنین توجّه به نکاتی چون فرهنگ سازمانی ، کانون قدرت ونحوه توزیع آن در سازمان ، استفاده از عملکرد های گروهی و توجّه به سبک رهبری متناسب با توانمند سازی می تواند مدیران را در اجرای فرآیند سازمانی توانمندی سازی هرچه بیشتر یاری رساند.
فاقد اختیار و تصمیم گیری
ارائه داده ها و ایده ها
مشارکت و تصمیم گیری
تصمیم گیری
مسئول فرایند تصمیم گیری و استراتژی
زیاد
مهارت های مورد نیاز کارکنان
کم
زیاد
درجه توانمند سازی
پیشنهادها
تیمهای میان وظیفه ای
دوایر کنترل کیفی
مدیریت مشارکتی
خود مدیریتی
تیم های خود گردان
نمودار ۲-۷ : پیوستار توانمندی سازی(محمدی، ۱۳۸۷،ص۳)
۲-۱۱-عوامل مؤثّر بر احساس توانمند سازی افراد
بر اساس نظربه شناخت اجتماعی سه دسته عوامل بر ادراک افراد از توانمندی شان تأثیر می گذارد: ویژگی های فردی و شخصیّتی، ویژگی های گروه کاری و ویژگی های ساختار اجتماعی واحد کار.
۲-۱۱-۱- ویژگی های فردی و شخصیّتی

و استرس در محیط کاری(کولام،۲۰۰۹ص۴۷).
۲-۱۸-سطوح توانمند سازی
“ویلسون” با توجّه به دو عامل رشد افراد و توسعه[۱۱۸] سازمان چهار سطح را برای توانمند سازی معرفی میکند. توسعه افراد حدّی است که سازمان آماده است که افراد در فرآیند توانمند سازی درگیر کند و توسعه سازمان به حدّی گفته می شود که تغییر مورد هدف قرار گرفته است. در پایین ترین سطح ، کارها، هدفی برای تغییر می باشند و بر مبنای اصول توانمند سازی تجدید ساختار در کار صورت می گیرد. بنابراین کارها انعطاف پذیر و چالش برانگیز هستند. در بالاترین سطح کل سازمان تغییر می کند تغییر ممکن است در فرهنگ ، ساختار مدیریت یا سیستم باشد. امّا آن برکل سازمان تأثیر خواهد گذاشت.
سطح ۱: کار
با توانمند سازی افراد در سطح کار، ساختار کار افراد تغییر می کند و وظایف بیشتری بر افراد محوّل می شودکه موجب معنا دارشدن کار افراد می شود به عنوان مثال اگر در عمل تولید یک محصول، کارگران ، مسئول کنترل کیفی محصولات باشند ممکن است وظایف دیگری نیز به آنها محوّل شود که ممکن است شامل سفارش مواد خاک با ایجاد تعدیل در سیستم عملیاتشان باشد.
سطح ۲: محلّ کار
محلّ کار به محیط و شرایطی گفته می شود که محصولات و خدمات در آن تولید می شود در یک اداره ، محیط کار می تواند شامل مدیریت تیم ها ، ابزارهای مورد استفاده و همه رویه ها و سیستم هایی باشدکه کار تیم ها را کنترل و تنظیم می کنند. همچنین محلّ کار شامل محیط فیزیکی است که تیم ها در آن کار می کنند. اگر تیم های کاری استقلال درکار داشته باشند و قادر باشند خودشان را اداره کنند، دراین صورت وظایف مدیریت و سرپرستی می تواند برای توانمند سازی بیشتر اضافه شود.
وظایف مدیریت شامل برنامه ریزی کار بخش ها، تدوین بودجه، انتخاب اعضای جدید در سیستم ها و ارتباط با سایر بخش ها می باشند. در این سطح بسیاری از کارهای روزانه مدیران به تیم ها تفویض می شود. در این سطح افراد علاوه بر مهارتی که در انجام یک کار نیاز دارند باید از مهارت های اضافی نیز برخوردار باشند، ایجاد این مهارت ها، مستلزم وجود یک سازمانی است که روی برنامه های آموزشی خود سرمایه گذاری کند.
سطح ۳: واحد
توانمند سازی در سطح واحد شامل مشارکت در مدیریت و اداره یک واحد سازمان بزرگتر می باشد و واحد ممکن است یک کارخانه ، یک هتل و یک بخش از یک بیمارستان باشد. در این واحد ابتدا باید توانمند سازی در سطح ۱و۲ وجود داشته باشد. توانمند سازی در سطح واحد به یک ساختار مسطح و غیر بوروکراتیک نیاز دارد.
در این سطح در صورت امکان باید یک سطح بین مدیر و کارکنان صف وجود داشته باشد و جریان ارتباطی بین مدیران و کارکنان سریع باشد. بعضی از سازمانها به غیر از سازمانهای آینده نگر، تمایلی به رفتن در این سطح از توانمند سازی را ندارند. در این سطح، کارکنان در مسیری که واحد آنها حرکت می کنند تأثیرگذار هستند و به شکل گیری سیاست گذاری ها ، کمک می کنند. سازمانی که تمایل به اتّحاد توانمند سازی در این سطح می باشد ، باید دارای فرهنگ باز و اعتماد باشد. اطّلاعات کسب و کار باید در دسترس همه کارکنان باشد. همچنین یک برنامه آموزشی باید برای کارکنان در نظر گرفته شود تا آن ها را قادر کند که بحث های کسب و کار را به طور گسترده تر درک کنند. بسیاری از سازمان ها برای ورود به سطح واحد ، از مکانیسم هایی استفاده می کنند. این مکانیسم ها شامل : گروه های توجیهی ، جلسات کاری و کمیته های کیفیّت می باشد.
سطح ۴: سازمان
توانمند سازی در سطح سازمان ، شکل گسترده توانمند سازی در سطح واحد می باشد. در این سطح کارکنان علاوه بر مشارکت در تصمیم گیری واحد خود، در سطح سازمانی که خود جزئی از آن هستند می توانند مشارکت داشته باشند (حضرتی، ۱۳۸۷ص۹۷).

نکداری در عصر حاضر جهانی شدن باشد. بانک‌ها و موسسات مالی در گذشته از طریق انجام عملیات بانکی به جذب منابع مالی می‌پرداختند(آقازاده،۱۳۸۹). در حال حاضر بانک‌ها مانند سایر سازمان‌ها در سطح جهانی دادوستد می‌کنند، از طرفی با توسعه روزافزون تکنولوژی و صنعتی شدن کشورها در جذب منابع مالی، تغییرات چشمگیری به وجود آمده است،‌به نحوی که شبکه‌های اتوماسیون بانکی و بانکداری اینترنتی یکی از مهم‌ترین راه‌های تجهیز منابع مالی برای بانک‌ها شده‌اند، در عصر حاضر به دلیل وجود رقابت بین بانک‌ها و موسسات مالی برای جذب بیشتر منابع، تسلط بر عوامل موثر بر تجهیز منابع مالی اهمیت ویژه‌ای یافته است. عوامل سخت‌افزاری و نرم‌افزاری متعدد باعث می‌شوند که جذب منابع مالی در بانک‌ها با روشی صحیح و در مسیری مناسب انجام گیرد.تجهیز منابع پولی در بانکداری نوینتجهیز منابع پولی از همان ابتدا که بشر به زندگی اجتماعی روی آورد و دادوستد و مبادله کالا را شروع کرد، آغاز شد و همواره اصلی‌ترین وظیفه سیستم بانکی بوده است. در عصر حاضر بانک‌ها برای تجهیز منابع مالی نیاز به تغییرات اساسی در محصولات و خدمات خود دارند و با خدمات ساده و ساختار سنتی بانکداری نمی‌توانند در عرصه‌های جهانی به تجهیز منابع بپردازند. در بانکداری نوین، بانک‌ها در زمینه‌های مالی غیربانکی، خدمات متعددی به مشتریان ارائه می‌دهند و ارائه خدمات نوین مانند بانکداری سرمایه‌گذاری، انجام امور بیمه و مسکن و تولید باعث شده منابع جدیدی به بانک‌ها سرازیر شود و در واقع در بانکداری نوین، بخش عمده‌ای از منابع از طریق فعالیت‌های غیربانکی به دست می‌آید (مصباحی مقدم،۱۳۹۰).
در نظام بانکی ایران، تجهیز منابع با توجه به قوانین بانکداری اسلامی از دو طریق انجام می‌شود:
-از طریق جذب سپرده‌های قرض‌الحسنه جاری و پس‌انداز که منابع مالکانه نامیده می‌شوند.
-از طریق جذب سپرده‌های مدت‌دار که منابع وکالتی نامیده می‌شوند.
در بانکداری نوین عملیات تجهیز منابع مالی از طریق فعالیت‌های زیر انجام می‌گیرد:
الف – جذب منابع مالی از طریق ایجاد شعبات و واحدهای فرعی در کشورهای خارجی.
ب -انجام فعالیت‌های غیربانکی با خرید سازمان‌های کارگزاری مانند شرکت‌های بیمه و بنگاه‌های معاملات ملکی.
ج -ارائه خدمات مالی غیربانکی مانند کارگزاری، بیمه، صندوق بازنشستگی، مدیریت دارایی‌ها، امور ساختمان و… به مشتریان.
د -ارائه خدمات به مشتریان خرده‌پا که نیاز به خدمات مشخصی دارند.
ه – ارائه خدمات به شرکت‌های بزرگ و سازما‌ن‌های دولتی.
و – ارائه خدمات مشاوره‌ای در سرمایه‌گذاری، خرید و فروش سهام و مبادله ابزارهای مالی، ارز و مشتقات آن.(اعرابی،۱۳۸۹).
تجهیزمنابع پولی دربانکداری نوین
تجهیزمنابع پولی از همان ابتدا که بشر به زندگی اجتماعی روی آورد وداد وستد ومبادله کالاراشروع کرد آغاز شد وهمواره اصلی‌ترین وظیفه سیستم بانکی بوده است.
بدین ترتیب بانک‌ها سپرده‌های مازاد در دسترس مردم را جمع‌آوری می‌کردند و با دادن وام به افراد نیازمند وظیفه سنتی خود یعنی واسطه‌گری رامیان سپرده‌گذاران و وام‌گیرندگان ایفا می‌کردند. درعصرحاضرمؤسسات مالی و بانک‌ها برای تجهیز منابع مالی نیازبه تغییرات اساسی درمحصولات وخدمات خود دارند وبا خدمات ساده وساختارسنتی بانکداری واسطهگری نمی‌توانند درعرصه‌های جهانی به تجهیز منابع بپردازند.
دربانکداری نوین، بانک‌ها در زمینه‌های مالی غیر بانکی خدمات متعددی به مشتریان ارائه می دهند و ارائه خدمات نوین مانند بانکداری سرمایهگذاری، انجام اموربیمه ومسکن وتولید باعث شده منابع جدیدی به بانک‌ها سرازیر شود ودر واقع دربانکداری نوین، بخش عمده‌ای ازمنابع ازطریق فعالیتهای غیربانکی به دست می‌آید (زریباف، ۱۳۸۲ ص۷).
درنظام بانکی ایران تجهیز منابع با توجه قوانین بانکداری اسلامی از دو طریق انجام می‌شود:
۱- ازطریق جذب سپرده‌های قرض الحسنه جاری وپس انداز، که منابع مالکانه نامیده می‌شوند.
۲- از طریق جذب سپرده‌های مدت‌دار،که منابع وکالتی نامیده می‌شوند ( هدایتی، ۱۳۸۳ص۷۰).
دربانکداری نوین ( علاوه برانجام فعالیتهای واسطه‌گری ) عملیات تجهیز منابع مالی ازطریق فعالیتهای در پی آمده انجام می‌گیرد:
۱- جذب منابع مالی ازطریق ایجاد شعب و واحدهای فرعی درکشورهای خارجی
۲- انجام فعالیتهای غیربانکی با خرید سازمانهای کارگزاری مانند شرکتهای بیمه وبنگاههای معاملات ملکی
۳- ارائه خدمات مالی غیربانکی مانند کارگزاری، بیمه، صندوق بازنشستگی، مدیریت داراییها، امور ساختمان و… به مشتریان

شویق سپرده گذای بلند مدت می شود بلکه نقش بسزایی در افزایش اعطای وام قرض الحسنه نیز دارد.
۱۷- امکانات ویژه برای مشتریان ارزنده
بانکها یا موسسات برای مشتریان ارزنده  به ویژه مشتریان کلان خود امکانات رفاهی از جمله تخفیف در استفاده از سالن های بانک یا موسسه ، امکانات درمانی ، ورزشی و … قرار دهد . مثلا درهفته زمان هایی از استخر برای استفاده مشتریان اختصاص دهد که این عامل نه تنها رضایت وی را تامین می کند ، بلکه تبلیغ موثری را نیز فراهم می آورد .
۱۸ – سهیم ساختن مشتریان در سهام بانک
بانک می تواند برای افزایش رضایت و جلب توجه مشتریان کلان خود ، بخشی از سهام خود را هرچند هم ناچیز  به مشتریان کلان بفروشد و با این کار ، در مشتری این احساس را ایجاد می کند که در سود و زیان بانک ، شریک است .
۱۹-افزایش سقف برداشت از خودپردازها
بانکها و موسسات برای مشتریان فعال خودموارد تشویقی قرارداده ، از جمله اینکه سقف مبلغ برداشت از خودپردازها را افزایش دهند( ونوس، ۱۳۸۳ص۶۰).
بخش سوم: پیشینه تحقیق
۲-۲۳-پیشینه تحقیقات خارجی و داخلی
پیشینه تحقیقات داخلی توانمند سازی و پذیرش و جذب منابع
-مقیمی ‌و حفیظی (۱۳۹۰) به این نتیجه رسیدند که بین بعد جهت‌گیری عملی سازمان (استفاده عملی و مؤثر از اطلاعات حاصل از نظام مدیریت عملکرد) و سطح کلی کیفیت خدمات بانکی رابطه مثبت و معنی‌دار وجود دارد. با مبنا قراردادن اطلاعات عملکرد حاصل از نظام مدیریت عملکرد توسط مدیران در تصمیم‌گیری‌ها و اجرای اقدامات اصلاحی و همچنین تشویق کارکنان به استفاده واقعی از اطلاعات عملکرد در انجام دادن فعالیت‌های روزانه، می‌توان کیفیت خدمات کل را بهبود بخشید. بررسی مداوم امور سازمانی و از جمله مقوله‌های رفتاری سازمان و انجام دادن اصلاحات و تعدیلات لازم بر اساس اطلاعات عملکرد، می‌تواند سبب بهبود کیفیت رفتار کارکنان با مشتریان سازمان شود. با توجه به اینکه بعد کیفیت خدمات دستگاه‌های خودپرداز پایین‌تر از سایر ابعاد کیفیت خدمات در بانک ملی است، افزایش تعداد این دستگاه‌ها و بازرسی مستمر آنها و به روز رسانی دایم آنها به افزایش کیفیت خدمات بانکی و افزایش رضایت مشتری منجر می‌شود.
–سیدجوادین و همکاران (۱۳۸۹) عوامل مؤثر بر توانمندسازی نیروی انسانی در خدمات را در نظام بانکی بررسی کرده‌اند. آنها بیست عامل اثرگذار بر توانمند نمودن کارکنانشامل اطلاعات، اختیار، گروه کاری، شیوه رهبری، آموزش، تعلق سازمانی، تجربه‌اندوزی، روشن بودن اهداف و خط‌مشی، مشارکت، نبودن تمرکز، دسترسی به منابع، مسئولیت، تشویق، غنی‌سازی شغل، هدایت و حمایت، معنی‌دار بودن شغل، اعتماد به نفس، ابهام نقش، اهمیت قائل شدن به کارکنان و محیط ـ را شناسایی کردند که با استفاده از تکنیک تحلیل عاملی، پنج عامل تحت عناوین «توجه به رشد فردی و طراحی شغلی»، «توجه به مسائل نیروی انسانی و تیم‌های کاری»، «سبک رهبری»، «توجه به رسمیت و شفافیت» و «توجه به محیط و عدم تمرکز» نام‌گذاری گردیدند.
– اردکانی و همکاران (۱۳۸۹) ارزیابی کیفیت خدمات بانکی و تعیین اولویت‌ها و راهکارهای ارتقای آن با استفاده از الگوی تحلیل شکاف را در بانک کشاورزی بررسی کرده‌اند. بانک‌ها در سال‌های اخیر به علت افزایش رقابت و به منظور حفظ بقا و افزایش سودآوری مجبور به عرضه خدماتی متنوع‌تر و باکیفیت‌تر شده‌اند. به دلیل اهمیت کیفیت خدمات متعالی، همواره این سؤال مطرح است که «چگونه می‌توان کیفیت خدمات بانکی را ارزیابی کرد؟» یافته‌های آنها بیانگر آن بود که بین دیدگاه کارکنان و مشتریان درباره کیفیت خدمات عرضه شده در بانک، تفاوت معناداری وجود دارد. آنها با توجه به نتایج پژوهش، عامل «سرعت در ارائه خدمات مورد نیاز مشتریان» را اولویت‌دارترین مؤلفه برای اقدامات اصلاحی شمردند.
-ظهوری و همکاران (۱۳۸۷) آثار پذیرش خدمات بانکی بر رضایت شغلی کارکنان در بانک کشاورزی استان خوزستان را بررسی کرده‌اند. یکی از مقولات مهم در بقا و کارآمدی سازمان‌ها، تأمین رضایت شغلی کارکنان است. نتایج آنها نشان داد که بین پذیرش خدمات بانکی از سوی مشتریان بانک کشاورزی استان خوزستان و رضایت شغلی آنان رابطه مستقیم و قوی و معنی‌دار وجود دارد.
پیشینه تحقیقات خارجی توانمند سازی و پذیرش و جذب منابع
-دافی و همکاران[۱۱۹] ( ۲۰۱۲) در پژوهشی، موانع توانمندسازی کارکنان را بیان کردند. موانع مذکور عبارتاند از: فقدان تعهد مدیریت به توانمندسازی، عدم تمایل به تغییر، اکراه در اعطای مسئولیت تصمیم گیری به کارکنان، وجود ارتباطات ضعیف بین کارکنان و مدیران، و قصور در درک این موضوع که در کوتاه مدت، در حین اجرای توانمندسازی، میزان عملکرد ممکن است کاهش یابد.
-فیلامون[۱۲۰] (۲۰۱۲) با انجام پژوهشی، نتیجه گرفت که متغیرهای برآوردن نیازهای کارکنان، روابط بین فردی، حمایت سرپرستان، همکاران، و سازمان، باورهای کارکنان، و حس تعلق، بر توانمندی تأثیر می گذارند. وی توانمندی کارکنان را در سه بعد معناداری شغل، شایستگی، و نفوذ ارزیابی کرد.
-فراگوسو[۱۲۱](۲۰۱۰) تغییر فرهنگ سازمان، وارونه شدن هرم مدیریتی، پذیرش تغییر از سوی کارکنان، مسئولی تپذیری کارکنان، تسهیم اطلاعات، ایجاد استقلال رأی، ارائه بازخور، آموزش، ایجاد گروه های خود هدایت گر، و وجود دورنمای ر
وشن را برای موفقیت در توانمندسازی کارکنان، ضروری می داند.
-بکر و همکاران[۱۲۲] در سال (۲۰۱۱) طی تحقیقی ضمن بررسی مدیریت استراتژیک منابع انسانی و عوامل مؤثر بر آن، به فرآیند برنامه ریزی استراتژی منابع انسانی پرداختند. آنها ضمن مشخص نمودن هدف های مدیریت استراتژیک یک منابع انسانی در حوزه توانمند سازی و تشریح ابعاد(آن) مدل هفت مرحله ای برای اجرایی کردن نقش استراتژیک منابع انسانی در جهت توانمند نمودن سازمانها ارائه نمودند. سپس در ادامه تحقیق خویش ، آنها ضمن برشمردن مزایای استفاده صحیح از منابع انسانی نتیجه گرفتند که مدیریت انسانی را نمی توان در حوزه توانمند سازی سازمان به صورت بخشی مد نظر قرار دارد و آنها را تنها وظایف مشخص و محدود در حوزه کارکنان دانست . بکر و همکاران همچنین اذعان داشتند که مدیران می بایستی ضمن تعیین مقاصد توسعه منابع انسانی، توجّه به قوّتها و ضعفهای مهارتی در سازمان تخصصی و شناسایی محیط خارجی از نظر تهدیدها و فرصتهای مؤثر بر عملکرد کارکنان و ارایه آموزش به کارکنان در ضمن انجام کار و حمایت از آنها، شرایط را برای توانمند سازی سازمان فراهم آورند.
-هانسر و جورج[۱۲۳] (۲۰۱۱) در تحقیقی تحت عنوان « توانمند سازی روانشناختی کارکنان رستورانها »نشان دادند که کارکنان مسن تر امتیاز بالاتری در معنی داری ، شایستگی و تأثیر نسبت به کارکنان جوانتر کسب کرده اند . همچنین آنها نمره بیشتری در بعد کلی توانمند سازی کسب کرده اند . افرادی که تحصیلات متوسطه یا کمتر داشته اند امتیاز بیشتری در بعد معنی داری و توانمند سازی کلی کسب کرده اند . البته تنها در بعد معنی داری تفاوت معناداری مشاهده گردید . همچنین زنان امتیاز بیشتری در بعد معنی داری و تأثیر کسب کرده اند و دربعد شایستگی امتیاز بین دو گروه مرد و زن برابر بوده است و افرادی که سابقه خدمت بالایی داشته اند ، درهمه ابعاد نمره بالاتری را بدست آورده اند . درپژوهشی تحت عنوان « توانمند سازی کارکنان در محیط کاری با تکنولوژی پیشرفته» که توسط کُه و همکارانش ( ۲۰۱۰ ) انجام گرفته است ، این نتایج حاصل شده است که طراحی مجدد شغل و توانمند سازی ، تأثیر مستقیم و مثبتی بر تعهد کارکنان دارد . به ویژه تأثیر طراحی مجدد شغل ، تعهد کارکنان را از طریق اجرای توانمند سازی کارکنان تقویت می کند .
-پژوهشی تحت عنوان « تبادلنظررهبر–پیرو[۱۲۴]و توانمند سازی» توسط هریس[۱۲۵]و همکاران ( ۲۰۰۹ ) صورت گرفته و این نتایج حاصل شده است که وقتی کیفیت رهبر – پیرو و توانمند سازی کارکنان پایین باشد بیشتر ، نتایج منفی به بار خواهد آمد و در کل وقتی هر دو متغیر بالا باشند ، بیشترین نتایج حاصل خواهد شد . وقتی کارکنان در شغلشان فاقد انگیزه هستند ( توانمند سازی پایین ) ارتباط رهبر –پیرو مهمتر می شود . الزاماً اگر توانمند سازی کارکنان بالا باشد ، تبادل نظر رهبر – پیرو کمتر مهم به نظرمی رسد .
-مقاله ای تحت عنوان« به کار گیری کارکنان توانمند و عملکرد تیمی »توسط بوم یانگ[۱۲۶] در نوامبر ۲۰۰۹ انتشار یافت . این مقاله به بررسی اثرات توانمند سازی کارکنان بر عملکرد گروههای شهرداری در ایالت متّحده ، پرداخته است . در این مقاله ۴ بعد از ابعاد توانمند سازی : استقلال ، مسئولیّت ، اطّلاعات و خلاقیّت شناسایی شد و سپس با استفاده از ابزار پرسشنامه با توجه به چهار بعد به بررسی عملکرد کارکنان پرداخته شد. از ۱۷۱ پرسشنامه ای که توسط کارکنان بخش دولتی شهرداری پر شده است و تحلیل رگرسیون چند گانه یافته های تجربی از تجزیه و تحلیل رگرسیون نشان می دهد که با تقویت هر کدام از این چهار بعد اثرات مثبت وقابل توجهی بر عملکردکارکنان گذاشته خواهد شد.