35

کل

در مورد شاخص پذیرش کلی همانطور که در جدول 4-10 مشاهده می گردد، نمونه های حاوي صمغ(5/0 درصد بدون تیمار و 2 درصد تحت تیمار فراصوت) اختلاف معنی داري با نمونه شاهد نداشتند(P>0/05). بنابراین می توان نتیجه گرفت با کنترل غلظت این دو هیدروکلوئید می توان محصولی تولید کرد که از نظر پذیرش کلی امتیازي برابر با نمونه شاهد داشته باشد.
به عبارت ديگر، داوران حسي ميان نمونه هاي پرچرب شاهد و نمونه هاي كم چرب تفاوتي قائل نشدند. اين امر بسيار جالب توجه بوده و كاربرد پوشش دهي در ناگت مرغ را توجيه پذير مي نمايد.
همچنين نمونه هاي كم چرب از ديدگاه داوران از نظر رنگ و شكل ظاهري بهتر از نمونه شاهد ارزيابي شدند. لازم به ذكر است كه در اغلب مطالعات انجام شده بر روي پوشش دهي با تركيبات مختلف، ويژگيهاي حسي محصول نهايي قابل قبول بوده است(السون کربونیل و همکاران، 2005)[67].
بر طبق جداول فوق، مقایسه سه نمونه نشان می دهد که نمونه های پوشش داده شده رنگ بهتری نسبت به نمونه شاهد (بدون پوشش) دارد، همچنین از لحاظ ویژگی ظاهری، احساس دهانی و عطر و طعم نیز نمونه های پوشش داده شده با صمغ بر نمونه های بدون پوشش برتری دارد. که علت این امر این است که وجود پوشش صمغ فارسی بر سطح موجب کنترل تبخیر در طی سرخ کردن می شود.
نمودار 4-6- نمودار امتیاز حسی ناگت های سرخ شده با سه تیمار
فصل پنجم
نتیجه گیری
5-1- بحث و تفسیر
در این پژوهش با انجام پیش آزمایش ها و نیز بررسی مطالعات پیشین پارامترهای دما و زمان سرخ کردن برای ناگت مرغ و نیز غلظت تیمار (صمغ فارسی) اعمال شده تا حدودی به دست آمد. برای مثال پورنومو و ایوانوارینی(2011) در مطالعه ی خود اثر دما و زمان را بر خصوصیات فیزیکی و ارگانولپتیکی ناگت مرغ بررسی نمودند در این تحقیق دمای 160 و 170 درجه سانتیگراد و زمان های 1 و2و 3 دقیقه بررسی شد نتایج نشان داد سرخ کردن ناگت مرغ در 170 درجه سانتیگراد به مدت 2 دقیقه بهترین ناگت را از لحاظ خصوصیات فیزیکی و ارگانولپتیکی ایجاد می کند. همچنین حیدری و همکاران(1392) در تولید خانگی ناگت از دمای 150 درجه به مدت 5 دقیقه استفاده نمودند.
به همین جهت در این مطالعه برای سرخ کردن ناگت دمای 160 درجه سانتی گراد و زمان 5 دقیقه در نظر گرفته شد. غلظت موثر از صمغ فارسی نیز از 5/0 تا 2 درصد در نظر گرفته شد که 7 نمونه ناگت با صمغ فارسی تحت تاثیرفراصوت پوشش داده شد و 7 نمونه هم با صمغ فارسی بدون تیمار فراصوت بود و یک نمونه هم به عنوان شاهد تولید شد که در واقع ناگت بدون پوشش صمغ بود.
طرح آزمايش و بهينه سازي فرآيند توسط مدل رويه ی پاسخ انجام شد. كه متغير مستقل در اين روش غلظت تیمار(صمغ فارسی) و شاخص هاي كيفي فرآورده نهايي یا به عبارتی پاسخ ها شامل محتواي رطوبتي، محتوای روغن، رنگ و سفتی (تردي) بافت محصول بودند.
در ادامه، 45 آزمون بر طبق شرايط پيشنهاد شده در طرح آزمون ها صورت پذيرفت ، آزمون ها
جهت تعيين شاخص هاي كيفي انجام گرفتند.
با توجه به شاخص هاي كيفي مطلوب براي ناگت مرغ (میزان رطوبت بیشتر، محتوای روغن کمتر،تغییر رنگ متمایل به طلایی و تردی) و با استفاده از تجزيه و تحليل داده هاي فوق توسط روابط آماري رويه پاسخ، مناسب ترین نمونه، ناگت حاوی 5/0 درصد صمغ بدون تیمار فراصوت تعیین گردید.
 

1. مورد پژوهی خودمدیریتی امام (ره) در برخی از عرصه ها به عنوان مصداق خودمدیریتی بسیجی

1. شناخت مؤثرترین شاخص خودمدیریتی در سلامت سازمانی

1. تعیین میزان خودمدیریتی مدیران نظام اداری استان همدان در دو بعد روحی روانی و فیزیکی جسمی

1-4: اهمیت و ضرورت تحقیق :
با توجه به اینکه ما در عصری زندگی می کنیم که یکی از ویژگیهای خاص آن ناپایداری و عدم ثبات می باشد به طور واضع و روشن نیازمند سازمانهایی با توان بالا ، چابک ، کوچک ، منعطف و ارگانیک می باشیم . تفویض اختیار به این سازمانها از ویژگیهای خاص آن می باشد . برای اطمینان از اجرای موفق طرحها ، برنامه ها و خطمشی های تدوین شده نیازمند سازمانهایی سالم می باشیم . به طور کلی سلامت سازمان یکی از دغدغه های مدیران در همه عصرها و همه سازمانها بوده است . پیش بینی سیستمهای کنترل و نظارت ، بکارگیری بازرس و حسابرس و… از این دغدغه ها ناشی می شود . در ادبیات اسلامی هیچ ارزیابی نمی تواند منصف تر ، دقیق تر ، محاسبه گرتر ، هوشمندتر و مؤثرتر از خود فرد باشد . بنابراین توجه ویژه به مدیریت بر خود به عنوان یکی از کم هزینه ترین و مؤثرترین شیوه های اجرای مدیریت کارآ مدنظر بوده و هست . متأسفانه علیرغم اهمیت فوق العاده این امر تا کنون در داخل از کشور هیچ تحقیق و پژوهشی در این زمینه منتشر نگردیده است که تحقیق پیش رو اولین تحقیق در این عرصه خواهد بود . در عرصه سلامت سازمانی نیز علیرغم نیازهای سازمانهای مختلف به ارزیابی سلامت سازمانی تحقیقی به صورت گسترده و در سطح چند سازمان با ارائه شاخصهای مشترک ارائه نگرده است . در ین زمینه نیز ارزیابی چند سازمان از نظر سلامت سازمانی در نوع خود منصر بفرد می باشد . حال در ذیل گوشه ای از ضرورتهای توجه خاص به خودمدیریتی از دیدگاه اندیشمندان مدیریتی قید می گردد .
در ادبیات مدیریت و به ویژه متون جدید آن که متأثر از تفکرات حاکم در روانشناسی و علوم سیاسی و توجه ویژه آن به خودمدیریتی مدیران و کارکنان شده است ، برخی از مهمترین موارد آن بدین شرح است .

1. مدیریت برخود مقدمه و پیش شرط کسب سایر مهارتهای مدیران است :

قبل از اینکه بخواهیم دیگران را درک کنیم نیازمند شناخت خود هستیم و قبل از اینکه بخواهیم دیگران را اداره کنیم باید خود را پرورش دهیم . (رضایی، 1386،ص16) . تعیین اهداف و اولویتهای شخصی از طریق خودآگاهی اجازه می دهد که ما زندگی خود را هدایت نماییم و این نکته اساسی است که بر روی آن سایر مهارتهای مدیریت را بنا می کنیم .
مهارتهای درون شخصی مقدمه مهارتهای بین شخصی است .(وتن ، کامرون، وودز،2000)
با توجه به فشار زیاد در مشاغل مدیریت ، مدیران باید بدانند که از احساسات خود چگونه به طور مؤثر استفاده کرده و ذهن خویش را کنترل کنند تا بتانند خود و دیگران را مدیریت نمایند . (دین تی ، 1997)
مدیریت بر خود مقدمه و پیش شرط حل مشکلات کارکنان توسط مدیران نیز می باشد .(بروس ، 1990)
تصمیمات ، مشکلات و استرس و زمان ، معمولاً توسط دیگران برای ما مدیریت می شوند و کسب کنترل بر روی این موارد ، مستلزم مدیریت بر خود می باشد .( ایونسون،1992)

1. مدیریت بر خود به عنوان یک رویکرد در زمینه بهسازی و بالندگی مدیران :

فلسفه پرورش مدیران ، افزایش اثربخشی مدیران و شکوفایی استعدادهای مشخص مدیران است . بالندگی مدیر شخصی است و نباید انتظار داشت از طرف سازمان ترتیب یابد . هرمدیری ملزم است مدام خود را در این زمینه بالنده گرداند . (امیرکبیری، 1374)
هرکس خود را دقیقاٌ شناخته باشد و از خود کاملاٌ استفاده نماید نه تنها موفق خواهد بود ، بلکه خوشنود نیز خواهد بود . کلید دستیابی به اهداف مدیریت ، مدیریت بر خود است . (بنیس،1994)

1. اهمیت ویژه مدیریت بر خود در الگوی سازمانی پست مدرن :

• رشد شخصی: درالگوی سازمانی پست مدرن ، انتظارات کارکنان تغییر یافته و در صدد رشد شخصی و حرفه ای خود برآمده اند . چون گذشته به فکر سود و پول نیستند بلکه برای فرصتهای حاصل در سازمان ، جهت رشد شخصی خود اهمیت قائل هستند . (دفت، 1378)

• ابررهبری : قبل از اینکه یادبگیریم دیگران را چگونه رهبری کنیم ، اول باید یاد بگیریم که خودمان را چگونه رهبری کنیم و به طور مؤثر رهبر خویش شویم .(سیمز و مانز ، 1989) مهارتهای خودرهبری مسئولیتهای پیروان و چگونگی رفتار آنان را در ارتباط با مدیریت مشارکتی تعیین می کنند . (همان)

• سازمان یادگیرنده : در سازمان یادگیرنده مدیرا و رهبران سیستمهایی را ایجاد می کنند که افراد ، خود ، تغییر و توسعه خود را عهده دار شوند . مدیران یادگیرنده باید عهده دار رشد شخصی خود شوند قبل از اینکه بخواهند دیگران را رشد دهند .(رضایی ،1386،ص25) مواردی که در ادبیات مدیریت در زمینه بعد داخلی مدیریت بیان می شود مثل معنویت ، روح ، خلاقیت ، عکس العملعمیق و توسعه بصیرت مارا به یک رویکرد توجه به کل وجود مدیران هدایت می کند یعنی مدیر به عنوان کل یک موجود روحی روانی نه فقط یک موجود سازمانی مورد توجه قرار می گیرد . (کاوالری و فیرون، 1996)

• خودکنترلی : کوچک سازی ، تهیه منابع از خارج سازمان و خود کنترلی ، سه مشخصه مهم ساختارهای سازمان قرن 21 است یکی از نتایج کچک سازی افزایش خودمدیریتی در سطوح سازمان است . یعنی مدیران به کارکنان خودکنترلی و آزادی عمل داده و به آنها در انجام کارها اعتماد می نمایند .(پیرسو رابینسون،2000) در محیطهای نامطمئن که نمی توان عملکرد را به سنجش درآورد ، برای برنامه ریزی از روش کنترل قومی یا خودکنترلی استفاده می شود . در سازمانی که کنترل قرمی وجود دادرد نیازی به اعمل کنترلهای شدید نمی باشد .(دفت،1378)

• خودهماهنگی : برای تحقق خودهماهنگی شرایطی لازم است . اختار و آزادی عمل کارکنان برای هماهنگی – اطلاعات لازم – علاقمندی و توان هماهنگی فعالیتها با دیگران (ایران نژاد،1370)

• تکنیکی برای تعدیل رفتار سازمانی : خودمدیریتی رفتاری عبارت است از تعدیل رفتار خود از طریق نشانه های مدیریتی سیستماتیک ، فرآیندهای شناختی و پیامدهای اقتضایی(استیرز،1981)

• تأمین کننده اهداف و ویژگیهای شغل : بر اساس شش ویژگی شغل ترنر و لارنس (خودگردانی ، مسئولیت فردی ، تنوع ، ارتباطات، فرصتها ، دانش و مهارت ) ،(مورهد و گریفتن ،1375) و اصول غنی ساز شغل هرزبرگ (اعطای آزادی و استقلال عمل ، سرپرستی یک قسمت و وظایف مشکل تر) ،(ایران نژاد ،1370) سه ویژگی خودگردانی ، مسئولیت فردی و آزادی و استقلال عمل در رویکرد مدیریت بر خود به بالاترین سطح برای افراد تأمین می شود .

در نهایت می توان ادعا داشت با توجه به اینکه داشتن سازمانهای سالم از اهداف راهبردی هر مدیری می باشد و با توجه خاص به الگوی جامع مدیریت بسیجی که شامل کسب مهارتهای مدیریت بر خود به ضرورت مدیریت و فرماندهی می باشد ، می توان ادعا نمود که در سازمانهایی که مدیران آن خویشتن را مدیریت نموده اند ، سلامت سازمانی نیز وجود خواهد داشت .
1-5: فرضیه های تحقیق :

فرضیه فرعی:

1. شاخصهای بعد روحی روانی (متغیر مستقل) سلامت سازمانی (متغیر وابسته)

مراقبه – عبادت – آرامش درونی – درک فوق حسی – نظم – سختکوشی – نیت و عمل خالص – کنترل امیال – ساده زیستی

1. شاخصهای بعد فیزیکی جسمی (متغیر مستقل) سلامنت سازمانی (متغیر وابسته )

ظاهر – ورزش – رژیم غذایی – مدیریت بیماری – تجدید فیزیکی
1-8: تعاریف عملیاتی :
مدیریت بسیجی : مديريت بسيجي ، مديريتي بالقوه و با ويژگي هاي نهادي انقلابي ، مبتني بر ارزشها، بصير ، حكيمانه ، انعطاف پذير ، قابليت ساز ،ظرفيت ساز و چابك و چالاك است . مديريت بسيجي عامل ايجاد خود انگيزشي درسازمان بوده ، افراد را در جهت انگيزه اي دروني تهييج مي كند ، مروج خود كنترلي وخود ارزيابي افراد سازمان است و نقش مربي، سخنگو ، جهت دهنده و عامل تغيير درسازمان را ايفا مي كند. مديريت بسيجي ، مديريتي غير بوروكراتيك است كه در سازمان ها و نهادهاي فرهنگي، تلاش و ايثار در راستاي اهداف ارزشي را ترويج مي كند.
خود مدیریتی : در پژوهش حاضر خودمدیریتی ، مدیریت بر خود ، مدیریت خویشتن ، خود رهبری ، مدیریت شخصی ، مدیریت توسعه شخصی ، مدیریت بعد داخلی با یکدیگر مترادف فرض شده است . با توجه به محدودیتهای موجود به معنای کنترل رفتار خود در راستای شناخت و استفاده بهینه از تمام نیروها در دو بعد روحی – روانی و فیزیکی – جسمی می باشد .
بعد روحی – روانی : منظور از بعد روحی – روانی آن بعد وجودی انسان است که مربوط به جنبه روحی و روانی ، بخش غیر مادی ، ذهنی و شناختی یا معنوی انسان می باشد . این بعد وجودی انسان در رفتارهای او در ارتباط با مذهب ، خدا ، مسائل ماورایی و سایر امور نامشهود درونی همچون مراقبه ،ترس، اعجاب و… بروز می یابد .
بعد فیزیکی – جسمی : منظور از بعد فیزیکی و جسمی آن بعد وجودی انسان است که مربوط به جنبه جسمی و بخش مادی در برابر چنبه روحی و معنوی انسان می باشد . این بعد وجودی در رفتارهایی در ارتباط با تمرینات جسمی ، ورزش ، تغذیه و سایر موارد مشهور بیرونی نظیر ظاهر بروز می نماید .
سلامت سازمانی : « كيت ديويس » سازمان سالم را سازمانی می داند كه در آن كاركنان احساس كنند كاري سودمند و مفید انجام مي‌دهند و به احساس رشد و پرورش شخصي دست مي‌يابند. آنان بيشتر كاري شوق‌انگيز را كه خشنودي دروني فراهم مي‌آورد، دوست دارند و مي‌پذيرند. بسياری از كاركنان مسئوليت و فرصت پيشرفت و كاميابی شغلی را جست‌وجو مي‌كنند. آنان می‌خواهند كه به سخنانشان گوش داده شود و با آنان چنان رفتار شود كه گويی هر يک دارای ارزش وجودی فردی هستند. آنان می‌خواهند كه اطمينان يابند سازمان به راستی برای نيازها و دشواری‌های آنان دلسوزی می‌كند. ازنظر « لایدن و كلینگل » سلامت سازمانی یك مفهوم تقریباً تازه ای است و شامل توانایی سازمان برای انجام وظایف خود به طور موثر و رشد و بهبود سازمان می گردد. یك سازمان سالم جایی است كه افراد می خواهند در آنجا بمانند و كار كنند و خود افرادی موثر و سودمند باشند « ماتیو مایلز » یک سازمان سالم را به عنوان سازمانی تعریف می کند که « نه تنها در محیط خود دوام می آورد بلکه در یک برهه زمانی طولانی نیز به طور کافی سازش کرده و تواناییهای بقاء و سازش خود را به طور مداوم توسعه داده و گسترش می دهد ». چیزی که در این تعریف واضح است این است که سازمان سالم با نیروهای مانع بیرونی به طور موفقیت آمیزی برخورد کرده، نیروی آن را به طور اثربخشی در جهت اهداف و مقاصد اصلی سازمان هدایت می کند. البته عملکرد سازمان در یک روز مشخص، ممکن است اثربخش و یا غیر اثربخش باشد اما علایم درازمدت در سازمانهای سالم، مساعد اثربخشی است.
فصل دوم:
ادبيات تحقيق
ادبیات تحقیق :
مقدمه :
مديريت بسيجي ، مديريتي بالقوه و با ويژگي هاي نهادي انقلابي ، مبتني بر ارزشها، بصير ، حكيمانه ، انعطاف پذير ، قابليت ساز ،ظرفيت ساز و چابك و چالاك است . مديريت بسيجي عامل ايجاد خود انگيزشي درسازمان بوده ، افراد را در جهت انگيزه اي دروني تهييج مي كند ، مروج خود كنترلي وخود ارزيابي افراد سازمان است و نقش مربي، سخنگو ، جهت دهنده و عامل تغيير درسازمان را ايفا مي كند. مديريت بسيجي ، مديريتي غير بوروكراتيك است كه در سازمان ها و نهادهاي فرهنگي، تلاش و ايثار در راستاي اهداف ارزشي را ترويج مي كند.
مدیریت برخود نیز رویکردی جدید در ادبیات مدیریت است که در سه سطح فرد، گروه و سازمان مطرح شده است. فرض اساسی مدیریت سنتی، تقسیم کار بین مدیران و کارکنان یعنی تصمیم گیری و صدور دستور از جانب مدیر و اطاعت و اجرا توسط کارکنان است. این پیش فرض در مدیریت برخود مورد تردید واقع می شود. در این فصل در قالب سه بخش به بررسی موضوعات مرتبط با مدیریت بسیجی ، خودمدیریتی و سلامت سازمانی می پردازیم .
2-1 بخش اول : مدیریت بسیجی :
2-1-1: مفهوم شناسی بسیج و مدیریت بسیجی

• کسانيکه فرمانده بودند، شايسته‌ترين بودند. نيروها هم بر اين نکته اذعان داشتند. هر کس فرمانده بود، جلوتر از ديگران به خط مي‌زد. کمتر از ديگران به مرخصي مي‌رفت.

• زودتر از خيلي‌ها شهيد مي‌شد. در واقع فرماندهي براي کسي امتياز مادي و رفاهي خاصي نداشت. به عنوان يک الگوي موفق بسيجي مي‌توان از دکتر مصطفي چمران نام ‌برد. چمران هر کس را بر اساس استعدادش به کاري منصوب مي‌کرد. بهترين مديريت اين است که همه سر جاي خود باشند.

• فرمانده اگر از نيروهايش جلوتر نبود، عقب‌تر هم نبود. اگر قرار بود سنگر بگيرند، او هم سنگر مي‌گرفت؛ روي زمين بنشينند، او هم روي زمين مي‌نشست. نيروي عادي مي‌ديد که با مسؤول بالاتر يکي است؛ به همين دليل ايثار مي‌کرد. صرفه‌جويي مي‌کرد چون مي‌دانست در جاي حقش خرج مي‌شود.
  واضح است که رابطه نيروي زيردست با اين مدير و فرمانده، رابطه تحقير و تجليل مادي نيست بلکه نيرو احساس مي‌کند او شکوه معنوي بيشتري دارد و نفسش تزکيه شده‌تر است. در اينجا رابطه از نوع ايثار و محبت است. چنين رفتاري با توصيه اخلاقي فرق مي‌کند. مديريت بسيجي يک مديريت توصيه‌اي و صرفا” موعظه‌اي نيست، بلکه مدير بسيجي بيش از هر چيز با رفتار و اخلاق خود ديگران را تحت تأثير قرار مي‌دهد. از اين رو اگر مديريت بسيجي در سازماني نهادينه شود، چنين ويژگي‌هايي به طور متناسب بروز خواهد کرد و سازماندهي و روابط و مناسبات به گونه‌اي مي‌گردد که اخلاق حميده، پرورش يافته و امکان بروز يابد.

از پذيرش قلبي تا پذيرش سازماني: به دليل تعاملي که بين فرمانده و نيروهايش وجود داشت، اين نيروها با اشاره فرمانده خطرپذيري مي‌کردند. و مي‌گفتند فلاني گفته، پس بايد بشود. فرمانده و زيرمجموعه همديگر را مي‌پذيرفتند. فرماندهان مراقب بسيجي‌هايشان بودند که آنها را بي‌دليل در خطر نيندازند و بسيجي‌ها هم سعي مي‌کردند جوري براي اين فرماندهان کار کنند که حرفشان بر زمين نماند. مديريت بسيجي در اصل مديريتي معنوي و مديريت بر قلوب ‌است.(عبادی ، 1387 ص 63)
د) مديريت بسيجي و رفتار سازماني و روابط انساني:
در يک سازماني که بر مبناي تفکر بسيجي شکل گرفته، در همه کارها و همه اهداف رنگ خدايي ديده مي‌شود و اخلاص، بارزترين ويژگي نيروهاي بسيجي است.
هدف متعالي و مقدس: در دوران جنگ هدف خيلي مقدس بود. امروز هم يکي از کارهايي که بايد در سازمان‌ها و نوع مديريت‌ها اعمال کنيم، اين است که هدف سازماني بايد پر اهميت و متعالي شود. در اين صورت است که هدف و آرمان محور بودن بيش از پيش معني پيدا مي‌کند و در اين صورت است که تا آخرين نفس براي تحقق آن مجاهدت مي‌گردد. (عبادی ، 1387 ، ص80)
اعتماد سازماني: از نگاه تکليف‌مدار که يک پله پايين بياييم، مهمترين بحث، اعتماد بود. اولين اعتماد، اعتماد به رهبري بود. يعني وقتي مردم و بسيجي‌ها به رهبرشان اعتماد داشتند، مي‌دانستندکه وقتي امام حرفي مي‌زند، نهايت دلسوزي و خير و صلاح را در نظر گرفته است…. بعد از آن اعتماد به نفس بود؛ همينکه امام مي‌فرمودند: ما مي‌توانيم. آدمي که ايمان دارد، اعتماد به نفسش بسيار بالاست….حالا اگر خدا خواست، پيروزي را نصيبشان مي‌کند، اما اگر پيروزي را هم نداد، آنها به وظيفه‌شان عمل کرده‌اند…. مسأله سوم اعتماد به ديگران بود. يکي از بحث‌هاي اساسي ما در جنگ کادرسازي بود….حاکم بودن خصلت برادري و برابري بود. (عبادی ، 1387 ، ص81)
اهميت فوق‌العاده نيروي انساني: در مديريت بسيجي، نيروي انساني آماده و قابل، عامل اصلي موفقيت است؛ چرا که با فعال شدن آن ساير ملزومات هم قابل دستيابي است. لذا در دفاع مقدس نيروي انساني که تصور مي‌شد نقطه ضعف ما باشد، قدم به قدم مايه قوت ما شد. به تعبيري در مديريت بسيجي، اين اراده انسان‌هاست که واقعيت‌ها را مي‌سازد.
جوان‌گرايي، باور کردن جوان‌ها و استفاده از نيروي پر نشاط، پر انرژي و خلاق جوان از ديگر ويژگي‌هاي مديريت بسيجي است.
مديريت بسيجي، سياست‌گذار، پيگير و خستگي‌ناپذير است و تا رسيدن به اهداف و نتايج مطلوب، کسالت و خستگي را به خود راه نمي‌دهد.
در زمان جنگ براي تحقق هدف، افراد از بسياري از نيازهاي مصرفي خود مي‌گذشتند. يعني ايثارگري و صرفه‌جويي دو اصل مهم بودند. اما ما بعد از جنگ نيامديم صرفه‌جويي زمان جنگ را فرهنگ کنيم. (عبادی ، 1387 ، ص81)
ه) علوم، ابزار و روش‌ها:
امکانات وقف کار بود: همه وسايلي که آنجا وجود داشت، وقف آن کار بود؛ يعني اگر کار سازمان، جنگ بود؛ همه چيز در خدمت جنگ بود. حتي آدم‌ها هم به جنگ و هدف مقدس، آني و متعالي آن تعلق داشتند. فرق فرمانده با بقيه اين بود که او در زمينه فرماندهي و مهارت نظامي و هدايت نيروها برجسته‌تر بود، وگرنه در بقيه شرايط عين هم بودند. در صحنه جنگ از امکانات موجود، تقريباً‌ همه يکسان برخوردار بودند. اگر کسي از امکان بيشتري بهره مي‌برد اقتضاي کارش بود.
کم توقعي و پر کاري با وجود امکانات کم، از ديگر ويژگي‌هايي است که مي‌توان براي يک سازمان بسيج شده، برشمرد. وقتي بسيجي وارد ميدان شد، با همان امکانات و وسايلي که در اختيارش است، مي‌ايستد و نهايت تلاشش را مي‌کند. تفکر بسيجي مي‌گويد، وقتي تکليفت را تشخيص دادي بايد براي اداي آن وارد ميدان شوي و از هر چه در توان داري کمک بگيري. از علم، تخصص، تجربه، ابزار و امکانات کار به نحو احسن و در حدي که در توانت هست بايد استفاده کني.
نيروي بسيجي در بحران‌ها و بن‌بست‌ها، دست به ابداع مي‌زند و کارهايي را که ظاهرا” ناممکن است، ممکن مي‌سازد. خودباختگي و يأس در اينجا راهي ندارد. اين طوري است که ما مي‌بينيم خيلي از مشکلات با اين نوع تفکر کوچک مي‌شد و عده‌اي پاي حل آن مي‌ايستادند. در چنين تفکري، امکانات در دست دشمن هم جزء امکانات خودي تلقي مي‌شد که بايد گرفته مي‌شد؛ همچنانکه اتفاق افتاد. مي‌گفتند چه کار کنيم که در شرايط نابرابري امکانات، پيروز باشيم؟ اينکه برادران ما به نبرد شبانه روي آوردند، براي اين بود که شرايط شبانه ابزار و امکانات دشمن را زمين‌گير مي‌کرد. پس کمبود منابع را با برنامه‌ريزي‌هاي ابتکاري و خلاق جبران مي‌کردند. (عبادی ، 1387 ، ص 89)
و) فرهنگ بسيجي فرهنگ انجام تکليف است
تشکيل بسيج را به يک معنا بايد به همه ملل دنيا تبريک و به همه اقطاب سرمايه‌داري و فساد و ستم جهاني تسليت گفت. شايد آن فرهنگي که ۲۱ سال پيش در ايران و در ذيل آموزه‌هاي امام متولد شد هيچ‌کدام از ما و شما فکر نمي‌کرديم که يک وقتي ابعاد جهاني به خودش بگيرد.
تشکيل بسيج را به يک معنا بايد به همه ملل دنيا تبريک و به همه اقطاب سرمايه‌داري و فساد و ستم جهاني تسليت گفت. شايد آن فرهنگي که ۲۱ سال پيش در ايران و در ذيل آموزه‌هاي امام متولد شد هيچ‌کدام از ما و شما فکر نمي‌کرديم که يک وقتي ابعاد جهاني به خودش بگيرد. بسيج يک ميليشياي تصنعي و تبليغاتي نبود. بسيج چيزي نبود که با يک سزارين تاريخي و به زور از پهلوي انقلاب بيرون
آورده شود، بلکه بسيج فريادي بود که خيلي صميمي و خالصانه از نهاد توده‌هاي مردم بلند شد.(رحیم پور ، 1386، ص 35)
ی) مديريت بسيجي ، مديريتي تكليف مدار
خيلي از واژه‌ها که تعريف ديگري داشتند با اصلاً فراموش شده بودند، همراه يا انقلاب توسط حضرت امام (ره) احيا شدند. از جمله اين موارد، بسيج است. ريشه اصلي بسيج در تفکرات اعتقادي ماست. جهاد، جز اعتقادات ديني ماست و منحصر به قشر خاصي از جامعه و نظامي‌ها نيست. امام با تأسيس بسيج، اين موضوع فراموش شده اسلامي را که جنبه عملي پيدا نکرده بود، به صورت عملي محقق کردند و بعد هم در طول زمان، به تعريف مشخصات و خصوصيات يک بسيجي پرداختند، از اولين وظايفي که امام در تفکر بسيجي مشخص کردند و نمودش در فرمايش‌ها و نوع برخورد ايشان با جنگ کاملاً مشخص بود، بحث اداي تکليف بود. زيربناي تفکر و فرهنگ اعتقادي يک بسيجي، عمل به تکليف است يعني چيزي که يک بسيجي را به ميدان عملي (چه جنگ و چه ميدان‌هاي ديگر) مي‌کشاند، انجام تکليف است.(تقی زاده اکبری ، 1387 ، ص 104)
در مرحله اجرايي کار هم دو چيز جز مسايل اساسي است. وقتي بسيجي وارد ميدان شد، با همان امکانات و وسايلي که در اختيارش است، مي‌ايستد و نهايت تلاشش را مي‌کند. تفکر بسيجي مي‌گويد، وقتي تکليفت را تشخيص دادي بايد براي اداي آن وارد ميدان شوي و از هر چه در توان داري کمک بگيري. از علم، تخصص، تجربه، ابزار و امکانات کار به نحو احسن و در حدي که در توانت هست بايد استفاده کني. موضوع دوم هم توکل به خداوند تبارک و تعالي پس از طي مراحل فوق است يعني اين که اگر امکاناتي فراهم شد و کارهاي ارزشمند قابل تحسيني را هم انجام دادي، هنوز کار را به انجام نرسانده‌اي. تفکر بسيجي معتقد است که کار انجام شده هر چند زيبا باشد، وقتي منشأ تأثير خواهد بود که خداوند تبارک و تعالي به آن نظر داشته باشد. لذا توکل به خداوند تبارک و تعالي در سلسله مراتب به نتيجه رسيدن کار، جايگاه خاصي دارد. تمام کارهايي که انجام شده، بانظر خداوند به نتيجه و تأثير لازم خواهد رسيد. جلوه و ظهور اين مراحل را ما بيش از هر کجا در جنگ مي‌بينيم. مثلاً وقتي امام مي‌فرمايد حصر آبادان بايد شکسته شود، بخش عمده‌اي از جوانان مملکت وارد ميدان مي‌شوند و با جديت کار مي‌کنند و از کمترين امکاناتي که دارند، بهترين استفاده را مي‌برند. اما به رغم اين که همه اين کارها را به خوبي انجام داده‌اند، هميشه دستشان به دعا بلند است و در محضر خدا زاري مي‌کنند که بخشي از کار را که از دست ما بر مي‌آمده انجام داديم، تو خودت کار را به نتيجه برسان و در آن‌ تأثير بگذار. وقتي اين مراحل کنار هم قرار مي‌گيرد، ميوه تفکر بسيجي خودش را نشان مي‌دهد. اين طوري است که ما مي‌بينيم خيلي از مشکلات با اين نوع تفکر کوچک مي شد و عده‌اي پاي حل آن مي‌ايستادند. لذا مسايلي که خيلي از آدم‌هاي صاحب ادعا نمي‌توانستند حل کنند، با اين نوع عملکرد بر طرف مي‌شد. (عبادی ، 1387 ، ص83)
شما به استفاده بهينه از امکانات موجود اشاره کرديد. فرماندهان مناطق از همان امکانات و بضاعتي که در زمان جنگ وجود داشت، چطور استفاده مي‌کردند؟ تخصص بهينه منابع به چه صورت انجام مي‌شد؟
جنگ يکي از زيباترين جلو‌ه‌گاه‌هاي ظهور تفکر بسيجي بود ولي اين تفکر منحصر به ميدان جنگ نيست. در هر عرصه‌اي که همين ويژگي‌ها به کار گرفته شود، ميزان موفقيت کار مثل زمان جنگ بالا مي‌رود. مي‌گويند مديريتي علمي است که بتواند مجموع منابع مادي و معنوي موجود را طوري ساماندهي کند که بهترين استفاده از آن‌ها صورت گيرد.

رهبر چگونه می تواند دیگران را رهبری کند تا خود را رهبری کنند؟ هفت گام ضرورت دارد:

1. رهبر خویشتن شدن: قبل از اینکه یاد بگیریم دیگران را چگونه رهبری کنیم، اول باید یاد بگیریم که خودمان را چگونه رهبری کنیم و به طور مؤثر رهبر خویشتن شویم.

اگر شما می خواهید هرچیزی یا کسی یا سازمانی را تغییر دهید باید از خودتان شروع کنید، باید خود را از طریق آموزش ها و مراقبه های مربوطه ( فضای بیرونی و درونی ) اصلاح کنید یا تغییر دهید.
اولین گام در جهت تحقق نظریه ی ابر رهبری، رهبر خویشتن شدن است. ابر رهبر به پیروان خود کمک می کند تا توانایی های خود را کشف کرده، استفاده کرده و به حداکثر برسانند؛ او پیروان خود را توانمند می سازد تا از تمام ظرفیت خود در کمک به سازمان استفاده نمایند. ابر رهبری با خود رهبری شروع می شود. ابر رهبر، خود را رهبری برای پیروانش از طریق ارائه خود، به عنوان یک الگوی معتبر و نمایش خود رهبری، مدل سازی می کند تا دیگران را تشویق نماید که رفتار های خود رهبری را تمرین و ارائه نمایند.(گردن ، 1993)

1. گام دوم ابر رهبری الگو سازی رهبر خویشتن است. رهبر مهارت های رهبری خویشتن را به زیر دستان آموزش می دهد یعنی رفتار های رهبری خویشتن الگویی می شوند که دیگران از آن درس می گیرند. ماکس دیپری می گوید: (( نصیحت شما مهم نیست بلکه رفتار شما مهم است )).(سیمز و مانز ، 1989)

مهارت های خود رهبری مسئولیت های پیروان و چگونگی رفتار آنان را در ارتباط با مدیریت مشارکتی تعیین می کند. (سیمز و مانز ، 1989)
سازمان یاد گیرنده
در سازمان یاد گیرنده مدیران و رهبران، سیستم هایی را ایجاد می کنند که افراد خود، تغییر و توسعه ی خود را عهده دار شوند. در این زمینه مهم ترین موضوع، یادگیری و رشد در درون خود مدیران و رهبران است. این مطلب در هیچ کتاب و مقاله ای مطرح نشده است: بعدداخلی مدیریت. مدیران یاد گیرنده، باید عهده دار رشد شخصی خود شوند قبل از این که بخواهند دیگران را رشد دهند. قبل از این که بدانیم با دیگران چگونه رفتار کنیم باید بدانیم با خود چگونه رفتار کنیم. تناسب اندام، خوردن و خوایبدن در حد مناسب ضرورت دارد اما به همتن اندازه که اغلب نادیده گرفته می شود، مدیریت بعد داخلی خود است؛ یعنی بعد ذهنی خود، بعد روحی خود و حالت ها ی خلاق برای حداکثر رشد و توسعه ی موفقیت.
مواردی که در ادبیت مدیریت در زمینه ی بعد داخلی مدیریت بیان می شود. مثل معنویت، روح، خلاقیت، عکس العمل عمیق و توسعه ی بصیرت، مارا به یک رویکرد توجه به کل وجود مدیران، هدایت می کند یعنی مدیر به عنوان کل یک موجود روحی روانی – نه فقط یک موجود سازمانی – مورد توجه قرار می گیرد.(رضایی زاده ، 1385 ، ص26)
خود کنترلی
کنترل در سازمان های مدرن، دیوان سالارانه اعمال می شود ولی در سازمان های پست مدرن به ورت غیر متمرکز و خود کنترلی انجام می گردد.
کوچک سازی، تهیه ی منابع از خارج از سازمان و خود مدیریتی سه مشخصه ی مهم در ساختار های سازمان قرن 21 می باشد. یکی از نتایج کوچک سازی، افزایش خود مدیریتی در سطوح سازمان است یعنی مدیران به کارکنان، خود کنترلی و آزادی عمل داده و به آن ها در انجام کار ها اعتماد می نمایند. به واسطه ی تکنولوژی اطلاعات، حیطه ی مدیریت خیلی بیشتر از ده نفر ده است لذا گرایش این است که تصمیم گیری به سطوح پایین تر محول شده است.
در روش کنترل قومی ( خود کنترلی ) از برخی ویژگی های اجتماعی مثل فرهنگ سازمانی، ارزش های مشترک، تعهد، سنت و باور های افراد استفاده می شود و به این وسیله بر رفتار اعضای سازمان، کنترل هایی اعمال می گردد. در سازمان هایی که از این سیستم کنترل استفاده می کنند افراد باید دارای ارزش های مشترک بوده و به یکدیگر اعتماد متقابل داشته باشند.
اگر ابهام و پدیده ی عدم اطمینان در سطح بالایی باشد، این شیوه ی کنترل بسیار مؤثر واقع می شود. عدم اطمینان زیاد به این معنی است که سازمان نمی تواند برای خدمات خود قیمت مشخص معین کند و امور چنان به سرعت تغییر می یابند که نمی توان با توجه به قوانین و مقررات هیچ رفتار درستی را تعیین کرد. در این روش افرادی استخدام می شوند که به اهداف سازمان نوعی تعهد دارند ( مثل سازمان های مذهبی ). شیوه های کنترل سنتی، مبتنی بر کاربرد مقررات و نظارت دقیق در دنیای تغییرات سریع و محیط نامطمئن، کارساز نیست و شرکت ها به الگوی نوین مدیریت مبتنی بر تمرکز زدایی، تشکیل تیم های افقی و مشارکت کارکنان در امور، توجه نموده اند. آن ها از کنترل قومی ( یا خود کنترلی ) استفاده می کنند.
یکی از اهداف کنترل قومی ( فرهنگی یا خود کنترلی ) این است که فرد را جامعه پذیر کند و منشأ این شیوه ی کنترل ارزش ها، اهداف و استاندارد ها می باشد.کارکنان در سایه ی خود کنترلی، در صدد برمی آیند تا اهداف خود را تعیین کنند و عملکرد های خود را تحت نظارت و کنترل دقیق در آورند. شرکت هایی که از این شیوه ی کنترل استفاده می کنند، باید رهبرانی کارآمد داشته باشند و بتوانند مرزها و حدود فعالیت های کارکنان را تعیین کنند تا آنان در آن محدوده از استقلال و آزادی عمل خوبی برخوردار باشند.
در محیط های نامطمئن که نمی توان عملکرد را به سنجش درآورد، برای برنامه ریزی استراتژیک از روش کنترل قومی یا خود کنترلی استفاده می شود. نتیجه ی تحقیقی که به تازگی انجام شد نشان می دهد که در روش خود کنترلی کارکنان تحت کنترل دقیق می باشند. در سازمانی که کنترل قومی وجود دارد نیازی به اعمال کنترل های شدید نمی باشد.(دفت ، 1378،ص121)
خود هماهنگی
یکی از راه های ایجاد هماهنگی، (( خود هماهنگی )) می باشد یعنی افراد خود را بدون هیچ سرپرستی هماهنگ می کنند. چنانچه فرد یا گروهی نیاز به هماهنگی را تشخیص دهد، برنامه ای را برای تأمین این نیاز تنظیم کند و در مواقع ضروری آن را به مورد اجرا می گذارد.
برای تحقق خود هماهنگی شرایطی لازم است:

1. اختیار و آزادی عمل کارکنان برای هماهنگی: خود هماهنگی مستلزم آن است که مدیران رسماَ قسمتی از اختیارات خود را به زیر دستان تفویض کنند.

1. اطلاعات لازم را داشته باشند.

1. علاقه مند و قادر به هماهنگ کردن فعالیت های خود با دیگران باشند. (ایران نژاد ، 1370 ،ص39)

با توجه به این که یک پیش فرض مهم در خود مدیریتی، اختیار، آزادی عمل، خود کنترلی و خود هماهنگی افراد می باشد، توسعه ی فرهنگ خود مدیریتی در بین مدیران موجبات ایجاد هماهنگی از طریق خود هماهنگی را فراهم می آورد.
4-1-2-2مدیریت بر خود، به عنوان یک تکنیک برای تعدیل سازمانی
دو تکنیک در زمینه ی تعدیل رفتار سازمانی وجود دارد: 1- تعدیل رفتار؛ 2- خود مدیریتی رفتاری. خود مدیریتی عبارت است از تعدیل رفتار خود از طریق نشانه های مدیریتی سیستماتیک، فرآیند های شناختی و پیامد های اقتضایی.(استیرز،1981)
به عنوان مثال، یک مدیر تبلیغات به منظور حل برخی مشکلات کاری خود – عدم تعمق کافی در نوشته ها، ترک محل کار بدون اطلاع دیگران و از یاد بردن تکمیل فرم هزینه های روزانه – پس از تحلیل دقیق فرآیند کار های مکتوب – برحسب مدل محرک، ارگانیسم، رفتار، عواقب – به اتفاق محقق برای تحلیل موارد مکتوب غیر بررسی شده در پایان هر روز، یک استراتژی ترکیبی محرک و پاسخ تهیه کرد، همین طور جریان نوشته ها، مقوله بندی شد و رفتار هی مدیر و منشی او نیز به طرز مشخصی تعیین گردید. به عنوان مثال، منشی برخی از مقولات کاری را برحسب ضوابط ویژه از دیگران جدا و دسته بندی می کرد، در حالی که برخی دیگر را به صورت انفرادی در اختیار مدیر قرار می داد. مدیر به جای تردید درباره ی هر مقوله و اخذ تصمیم در مورد آن، فوراَ تصمیم می گرفت و دستور اقدام صادر می کرد یا کار های انجام شده را در محفظه ی خروجی قرار می داد. او همچنین با استفاده از یک استراتژی خود کنترل کننده، تمام مواردی را که دستور اقدام می داد یا نوشته هایی را که دسته بندی می کرد به صورت خلاصه روی نموداری که بر دیوار نصب کرده بود، می نوشت. این کنترل خود هم برایش پیش خورد (( برگه ی محرک )) و هم بازخورد ( تقویت ناشی از پیشرفت کار ) فراهم می کرد پس از اجرای شیوه ی اداره خویشتن، تعداد نامه های بررسی نشده روی میز تا حدود زیادی کاهش یافت ( از 4/1 به 22/0 ). همین نوع برداشت ( ( تحلیل کنشی م. ا. ر. ع ) و استراتژی مدیریت محرک و پاسخ، در مورد ترک محل خدمت و پرنکردن سیاهه ی هزینه ها روزانه به کار گرفته شد و این رفتار های غیر کنشی نیز بهبود یافت. مدیر توانست رفتار هایغیر کنشی خود را تحت کنترل در آورد و به یک مدیر کارآمد تر تبدیل شود.(لوتانز،1378)
5-1-2-2مدیریت بر خود، تأمین کننده ی اهداف رویکرد ویژگی های شغل
براساس رویکرد ویژگی های شغل، که توسط ترنر و لارنس در سال های 1970 و اوایل سال های 1980 ارائه شد، وظایف در قالب شش ویژگی که تصور می شد تشکیل دهنده ی محتویات انگیزشی شغل می باشند. توصیف شدند. این ویژگی ها عبارتند از:

1. خود گردانی؛

1. مسئولیت فردی؛

1. تنوع؛

1. ارتباطات اجتماعی مورد نیاز؛

1. فرصت های موجود برای ارتباطات اجتماعی؛

1. دانش و مهارت مورد نیاز.