رهبر چگونه می تواند دیگران را رهبری کند تا خود را رهبری کنند؟ هفت گام ضرورت دارد:

 

 

 

1. رهبر خویشتن شدن: قبل از اینکه یاد بگیریم دیگران را چگونه رهبری کنیم، اول باید یاد بگیریم که خودمان را چگونه رهبری کنیم و به طور مؤثر رهبر خویشتن شویم.

 

 

اگر شما می خواهید هرچیزی یا کسی یا سازمانی را تغییر دهید باید از خودتان شروع کنید، باید خود را از طریق آموزش ها و مراقبه های مربوطه ( فضای بیرونی و درونی ) اصلاح کنید یا تغییر دهید.
اولین گام در جهت تحقق نظریه ی ابر رهبری، رهبر خویشتن شدن است. ابر رهبر به پیروان خود کمک می کند تا توانایی های خود را کشف کرده، استفاده کرده و به حداکثر برسانند؛ او پیروان خود را توانمند می سازد تا از تمام ظرفیت خود در کمک به سازمان استفاده نمایند. ابر رهبری با خود رهبری شروع می شود. ابر رهبر، خود را رهبری برای پیروانش از طریق ارائه خود، به عنوان یک الگوی معتبر و نمایش خود رهبری، مدل سازی می کند تا دیگران را تشویق نماید که رفتار های خود رهبری را تمرین و ارائه نمایند.(گردن ، 1993)

 

برای دانلود فایل متن کامل پایان نامه به سایت 40y.ir مراجعه نمایید.

 

 

1. گام دوم ابر رهبری الگو سازی رهبر خویشتن است. رهبر مهارت های رهبری خویشتن را به زیر دستان آموزش می دهد یعنی رفتار های رهبری خویشتن الگویی می شوند که دیگران از آن درس می گیرند. ماکس دیپری می گوید: (( نصیحت شما مهم نیست بلکه رفتار شما مهم است )).(سیمز و مانز ، 1989)

 

 

مهارت های خود رهبری مسئولیت های پیروان و چگونگی رفتار آنان را در ارتباط با مدیریت مشارکتی تعیین می کند. (سیمز و مانز ، 1989)
سازمان یاد گیرنده
در سازمان یاد گیرنده مدیران و رهبران، سیستم هایی را ایجاد می کنند که افراد خود، تغییر و توسعه ی خود را عهده دار شوند. در این زمینه مهم ترین موضوع، یادگیری و رشد در درون خود مدیران و رهبران است. این مطلب در هیچ کتاب و مقاله ای مطرح نشده است: بعدداخلی مدیریت. مدیران یاد گیرنده، باید عهده دار رشد شخصی خود شوند قبل از این که بخواهند دیگران را رشد دهند. قبل از این که بدانیم با دیگران چگونه رفتار کنیم باید بدانیم با خود چگونه رفتار کنیم. تناسب اندام، خوردن و خوایبدن در حد مناسب ضرورت دارد اما به همتن اندازه که اغلب نادیده گرفته می شود، مدیریت بعد داخلی خود است؛ یعنی بعد ذهنی خود، بعد روحی خود و حالت ها ی خلاق برای حداکثر رشد و توسعه ی موفقیت.
مواردی که در ادبیت مدیریت در زمینه ی بعد داخلی مدیریت بیان می شود. مثل معنویت، روح، خلاقیت، عکس العمل عمیق و توسعه ی بصیرت، مارا به یک رویکرد توجه به کل وجود مدیران، هدایت می کند یعنی مدیر به عنوان کل یک موجود روحی روانی – نه فقط یک موجود سازمانی – مورد توجه قرار می گیرد.(رضایی زاده ، 1385 ، ص26)
خود کنترلی
کنترل در سازمان های مدرن، دیوان سالارانه اعمال می شود ولی در سازمان های پست مدرن به ورت غیر متمرکز و خود کنترلی انجام می گردد.
کوچک سازی، تهیه ی منابع از خارج از سازمان و خود مدیریتی سه مشخصه ی مهم در ساختار های سازمان قرن 21 می باشد. یکی از نتایج کوچک سازی، افزایش خود مدیریتی در سطوح سازمان است یعنی مدیران به کارکنان، خود کنترلی و آزادی عمل داده و به آن ها در انجام کار ها اعتماد می نمایند. به واسطه ی تکنولوژی اطلاعات، حیطه ی مدیریت خیلی بیشتر از ده نفر ده است لذا گرایش این است که تصمیم گیری به سطوح پایین تر محول شده است.
در روش کنترل قومی ( خود کنترلی ) از برخی ویژگی های اجتماعی مثل فرهنگ سازمانی، ارزش های مشترک، تعهد، سنت و باور های افراد استفاده می شود و به این وسیله بر رفتار اعضای سازمان، کنترل هایی اعمال می گردد. در سازمان هایی که از این سیستم کنترل استفاده می کنند افراد باید دارای ارزش های مشترک بوده و به یکدیگر اعتماد متقابل داشته باشند.
اگر ابهام و پدیده ی عدم اطمینان در سطح بالایی باشد، این شیوه ی کنترل بسیار مؤثر واقع می شود. عدم اطمینان زیاد به این معنی است که سازمان نمی تواند برای خدمات خود قیمت مشخص معین کند و امور چنان به سرعت تغییر می یابند که نمی توان با توجه به قوانین و مقررات هیچ رفتار درستی را تعیین کرد. در این روش افرادی استخدام می شوند که به اهداف سازمان نوعی تعهد دارند ( مثل سازمان های مذهبی ). شیوه های کنترل سنتی، مبتنی بر کاربرد مقررات و نظارت دقیق در دنیای تغییرات سریع و محیط نامطمئن، کارساز نیست و شرکت ها به الگوی نوین مدیریت مبتنی بر تمرکز زدایی، تشکیل تیم های افقی و مشارکت کارکنان در امور، توجه نموده اند. آن ها از کنترل قومی ( یا خود کنترلی ) استفاده می کنند.
یکی از اهداف کنترل قومی ( فرهنگی یا خود کنترلی ) این است که فرد را جامعه پذیر کند و منشأ این شیوه ی کنترل ارزش ها، اهداف و استاندارد ها می باشد.کارکنان در سایه ی خود کنترلی، در صدد برمی آیند تا اهداف خود را تعیین کنند و عملکرد های خود را تحت نظارت و کنترل دقیق در آورند. شرکت هایی که از این شیوه ی کنترل استفاده می کنند، باید رهبرانی کارآمد داشته باشند و بتوانند مرزها و حدود فعالیت های کارکنان را تعیین کنند تا آنان در آن محدوده از استقلال و آزادی عمل خوبی برخوردار باشند.
در محیط های نامطمئن که نمی توان عملکرد را به سنجش درآورد، برای برنامه ریزی استراتژیک از روش کنترل قومی یا خود کنترلی استفاده می شود. نتیجه ی تحقیقی که به تازگی انجام شد نشان می دهد که در روش خود کنترلی کارکنان تحت کنترل دقیق می باشند. در سازمانی که کنترل قومی وجود دارد نیازی به اعمال کنترل های شدید نمی باشد.(دفت ، 1378،ص121)
خود هماهنگی
یکی از راه های ایجاد هماهنگی، (( خود هماهنگی )) می باشد یعنی افراد خود را بدون هیچ سرپرستی هماهنگ می کنند. چنانچه فرد یا گروهی نیاز به هماهنگی را تشخیص دهد، برنامه ای را برای تأمین این نیاز تنظیم کند و در مواقع ضروری آن را به مورد اجرا می گذارد.
برای تحقق خود هماهنگی شرایطی لازم است:

 

 

 

1. اختیار و آزادی عمل کارکنان برای هماهنگی: خود هماهنگی مستلزم آن است که مدیران رسماَ قسمتی از اختیارات خود را به زیر دستان تفویض کنند.

 

 

1. اطلاعات لازم را داشته باشند.

 

 

1. علاقه مند و قادر به هماهنگ کردن فعالیت های خود با دیگران باشند. (ایران نژاد ، 1370 ،ص39)

 

 

با توجه به این که یک پیش فرض مهم در خود مدیریتی، اختیار، آزادی عمل، خود کنترلی و خود هماهنگی افراد می باشد، توسعه ی فرهنگ خود مدیریتی در بین مدیران موجبات ایجاد هماهنگی از طریق خود هماهنگی را فراهم می آورد.
4-1-2-2مدیریت بر خود، به عنوان یک تکنیک برای تعدیل سازمانی
دو تکنیک در زمینه ی تعدیل رفتار سازمانی وجود دارد: 1- تعدیل رفتار؛ 2- خود مدیریتی رفتاری. خود مدیریتی عبارت است از تعدیل رفتار خود از طریق نشانه های مدیریتی سیستماتیک، فرآیند های شناختی و پیامد های اقتضایی.(استیرز،1981)
به عنوان مثال، یک مدیر تبلیغات به منظور حل برخی مشکلات کاری خود – عدم تعمق کافی در نوشته ها، ترک محل کار بدون اطلاع دیگران و از یاد بردن تکمیل فرم هزینه های روزانه – پس از تحلیل دقیق فرآیند کار های مکتوب – برحسب مدل محرک، ارگانیسم، رفتار، عواقب – به اتفاق محقق برای تحلیل موارد مکتوب غیر بررسی شده در پایان هر روز، یک استراتژی ترکیبی محرک و پاسخ تهیه کرد، همین طور جریان نوشته ها، مقوله بندی شد و رفتار هی مدیر و منشی او نیز به طرز مشخصی تعیین گردید. به عنوان مثال، منشی برخی از مقولات کاری را برحسب ضوابط ویژه از دیگران جدا و دسته بندی می کرد، در حالی که برخی دیگر را به صورت انفرادی در اختیار مدیر قرار می داد. مدیر به جای تردید درباره ی هر مقوله و اخذ تصمیم در مورد آن، فوراَ تصمیم می گرفت و دستور اقدام صادر می کرد یا کار های انجام شده را در محفظه ی خروجی قرار می داد. او همچنین با استفاده از یک استراتژی خود کنترل کننده، تمام مواردی را که دستور اقدام می داد یا نوشته هایی را که دسته بندی می کرد به صورت خلاصه روی نموداری که بر دیوار نصب کرده بود، می نوشت. این کنترل خود هم برایش پیش خورد (( برگه ی محرک )) و هم بازخورد ( تقویت ناشی از پیشرفت کار ) فراهم می کرد پس از اجرای شیوه ی اداره خویشتن، تعداد نامه های بررسی نشده روی میز تا حدود زیادی کاهش یافت ( از 4/1 به 22/0 ). همین نوع برداشت ( ( تحلیل کنشی م. ا. ر. ع ) و استراتژی مدیریت محرک و پاسخ، در مورد ترک محل خدمت و پرنکردن سیاهه ی هزینه ها روزانه به کار گرفته شد و این رفتار های غیر کنشی نیز بهبود یافت. مدیر توانست رفتار هایغیر کنشی خود را تحت کنترل در آورد و به یک مدیر کارآمد تر تبدیل شود.(لوتانز،1378)
5-1-2-2مدیریت بر خود، تأمین کننده ی اهداف رویکرد ویژگی های شغل
براساس رویکرد ویژگی های شغل، که توسط ترنر و لارنس در سال های 1970 و اوایل سال های 1980 ارائه شد، وظایف در قالب شش ویژگی که تصور می شد تشکیل دهنده ی محتویات انگیزشی شغل می باشند. توصیف شدند. این ویژگی ها عبارتند از:

 

 

 

1. خود گردانی؛

 

 

1. مسئولیت فردی؛

 

 

1. تنوع؛

 

 

1. ارتباطات اجتماعی مورد نیاز؛

 

 

1. فرصت های موجود برای ارتباطات اجتماعی؛

 

 

1. دانش و مهارت مورد نیاز.