برای دانلود فایل متن کامل پایان نامه به سایت 40y.ir مراجعه نمایید.

ست. این همکاری ممکن است شامل تحمل مشکلاتی که در حین تغییر رخ می دهد و پرهیز از رفتارهای مخالف برنامه تغییر باشد.
پذیرش تغییر (تسلیم شونده) : ابراز حداقل حمایت فرد از تغییر ؛ در این واکنش فرد از روی بی میلی به همکاری با تغییر می پردازد. رفتار تسلیم شونده ممکن است تنها شامل پیروی از دستورالعمل ها و یا انجام آنچه که برای تغییر خواسته شده است باشد.
مقاومت خنثی : ابراز مقاومت پنهان فرد در برابر تغییر ؛ در این واکنش فرد با انجام رفتارهای پنهان و نامحسوس خود قصد جلوگیری از موفقیت تغییر را دارد. این رفتارها می تواند شامل عدم پیروی از راهنمایی های مربوط به تغییر ، خود داری از انجام پیشنهادات و یا نالدین و شکایت از تغییر در میان همکاران باشد.
مقاومت فعال : ابراز مقاومت عمدی فرد در برابر تغییر ؛ در این واکنش فرد با انجام رفتارهای عمدی خود به مخالفت با تغییر می پردازد. این رفتارها می تواند شامل سرپیچی از درخواست ها ، دفاع از جایگزین های تغییر پیشنهادی و یا اظهار نظر علنی در مخالفت با تغییر باشد (یانگ ،۲۰۰۵ :۳۱).
نحوه واکنش کارکنان نسبت به تغییرات بسیار مهم است ، زیرا شکست بسیاری از تغییرات در سازمان ها به دلیل مخالفت و مقاومت کارکنان در برابر آن تغییرات می باشد. به عنوان مثال والدرسی و گریفیتس (۱۹۹۷) در یک مطالعه طولی در طی سال های ۹۳ تا ۹۶ ، ۵۰۰ سازمان بزرگ بین المللی را در حین اعمال تغییر سازمانی مورد مطالعه قرار دادند ، آن ها در این مطالعه دریافتند که بیش از نیمی از سازمان های تحت مطالعه ، مقاومت کارکنان در برابر تغییر را تجربه کرده اند و مقاومت نیز مهم ترین مشکلی است که مدیران در زمان اجرای تغییر با آن مواجه هستند (بووی و هدی ، ۲۰۰۱ : ۵۳۵). بنابراین اگر مدیر متوجه نباشد ، قبول نکند و تلاشی برای مواجهه با این مقاومت انجام ندهد ، این مسئله می تواند حتی خوش بینانه ترین و قابل درک ترین تغییرات را هم دچار مشکل کند (بولوگنس ،۲۰۰۲ :۱).
بریدگز تغییر و تحول را دو مقوله متفاوت در نظر می گیرد و معتقد است که افراد در برابر تغییر مقاومت نمی کنند ، بلکه این تحول است که باید با تغییر تطبیق داده شود. او می گوید : تغییر شامل موقعیت جدید ، جایگاه جدید ، رئیس جدید ، نقش های تیمی جدید و سیاست های جدید می باشد. در حالی که تحول فرآیند روان شناختی است که افراد آن را طی می کنند تا با موقعیت جدید وفق پیدا کنند و تا زمانی که تحول رخ ندهد ، تغییر هم رخ نمی دهد (بریدگز ،۱۹۹۱ : ۴-۳).
مطالعات نشان می دهند که تغییر معمولاً حالت روانی افراد را درگیر می کند. بنابراین هیچ پاسخ دقیقی به این مسئله وجود ندارد که چگونه و به بهترین شکل می توان تغییر را اعمال کرد و بر مقاومتها پیروز شد. از آنجائیکه افراد با هم متفاوتند ، ادراک آن ها و دلایل شان برای مقاومت نیز متفاوت است. در نتیجه پژوهشگران تنها می توانند در زمینه مواجهه و حذف مقاومت در سازمان تئوری پردازی کنند ، اما در نهایت تنها راه مواجهه اثربخش با مقاومت ، درک شرایط بخصوصی است که در افراد باعث مقاومت های بخصوصی می شود. (به نقل از بولوگنس ،۲۰۰۲ : ۶).
بنابراین محقان بسیاری ، دلایل مقاومت کارکنان در برابر تغییر و راه های غلبه بر آن را مورد مطالعه قرار داده اند. مهم ترین دلایل مقاومت کارکنان و راه های غلبیه بر آن را که نظریه پردازان تغییر سازمانی مطرح کرده اند را دنت و گولدبرگ در جدول شماره ۲-۱ خلاصه کرده اند (دنت و گولدبرگ،۱۹۹۹ : ۲۸).
جدول ۲-۱ : دلایل و استراتژی های مقاومت در برابر تغییر(دنت و گولدبرگ،۱۹۹۹)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

yle="box-sizing: inherit; width: 1104px;"> نظریه پردازان کرینتر
۱۹۹۲ گریفین
۱۹۹۳ الداگ و استرنز ۱۹۹۱ شرمرهورن
۱۹۸۹ دوبرین و ایرلند ۱۹۹۳ دلایل مقاومت      

با توجه به نتایج جدول فوق، از آنجایی که مقدار سطح معناداری بدست آمده (۰٫۱۲۶) از مقدار سطح خطای ۰٫۰۵ بزرگتر است، بنابراین تغییر اثر سازمانی ادراک شده بر تعهد سازمانی معنادار نیست.
فصل پنجم
نتیجه گیری ، پیشنهاد ها و محدودیت ها
۵-۱) مقدمه
اگر قرار است یک سازمان ادامه حیات بدهد و بخواهد بقای خود را تضمین نماید باید در برابر تغییراتی که در محیط رخ می دهد از خود واکنش مناسب نشان دهد. از طرفی از آنجا که اصولاً شکست یا موفقیت یک شرکت در گرو شکست یا موفقیت اعضا و کارکنان آن در تولید یا ارائه خدمات مناسب است، از این رو سازمان می تواند با استفاده از انواع تغییرات افراد و کارکنان خود را وادار کند رفتارهای متفاوتی در پیش گیرند و در شیوه انجام وظیفه و رابطه متقابل خود با همکاران تجدید نظر نمایند.
اما همان گونه که نتایج تحقیق حاضر نشان داد نکته مهم درک عواملی هستند که پذیرش تغییر را برای افراد سازمان تسهیل می کنند. از این رو، تحقیق حاضر با این پرسش آغاز گردید که عواملی همچون آموزش، ارتباطات و مشارکت کارکنان در تغییر چه اثری بر تغییر ادراک شده دارند و این تغییر چه اثری بر نگرش افراد به تغییر و تعهد آنان به سازمان خواهد داشت. همانگونه که نتایج تحقیق نشان دادند عوامل فوق نقش بسیار موثری در پذیرش تغییر از سوی کارکنان و نگرش آنان نسبت به تغییر دارند. هرچند سایر نتایج نشان دادند که عوامل فوق نمی توانند به طور معناداری بر تعهد سازمانی موثر باشند که دلایل بدست آمدن چنین نتایجی نیاز به بررسی بیشتر دارد.
در هر حال، هدف نهایی تحقیق حاضر استفاده مدیران و دست اندکاران تغییر سازمانی از نتایج پژوهش حاضر در امر برنامه ریزی برای تغییر سازمان و توجه به متغیرهایی همچون آموزش، ارتباطات و مشارکت کارکنان در این زمینه است.
در فصل حاضر، ابتدا نتایج بدست آمده از تحقیق نشان داده خواهند شد و در ادامه پیشنهادات کاربردی و پیشنهادات برای تحقیقات آتی ارائه خواهند شد. در پایان نیز محدودیت های تحقیق مورد بررسی قرار خواهند گرفت.
۵-۲) بحث و نتیجه گیری
نتایج تحقیق در دو بخش آمار توصیفی و آمار استنباطی بیان شدند. در بخش آمار توصیفی مشخصات جمعیت شناختی شرکت کنندگان و میانگین پاسخ آنان به گویه های تحقیق تحلیل شدند و در بخش آمار استنباطی نیز به بررسی فرضیه های تحقیق پرداخته شد. در ادامه نتایج هر بخش بصورت خلاصه آورده شده است.
۵-۲-۱) نتایج بخش آمار توصیفی
در این تحقیق ۸۳٫۳% معادل ۱۲۵ نفر مرد و۱۶٫۷% معادل ۲۵ نفر زن شرکت نمودند. ۳۳٫۳% معادل ۵۰ نفر زیر ۳۰ سال ،۳۴% معادل ۵۱ نفر بین ۴۰-۳۰ سال ،۲۰% معادل ۳۰ نفر بین ۴۱-۵۰ سال ،و ۱۲٫۷% معادل ۱۹ نفر در محدوده سنی بالاتر از ۵۰ سال قرار داشتند. ۱۶٫۷% معادل۲۵ دیپلم و زیر دیپلم،۴۰٫۷% معادل ۶۱ نفر فوق دیپلم،۳۸٫۷% معادل ۵۸ نفر لیسانس،و ۴% معادل ۶ نفر دارای مدرک تحصیلی فوق لیسانس و دکتری بودند. ۳۴٫۷% معادل ۵۲ نفر دارای سابقه زیر ۱۰ سال، ۴۰% معادل ۶۰ نفر سابقه ۱۰-۱۵ سال، ۱۴٫۷% معادل ۲۲ نفر ۱۶-۲۰ سال و ۱۰٫۷% معادل ۱۶ نفر سابقه ای بیشتر از ۲۰ سال داشتند.
همچنین نتایج نشان دادند میانگین پاسخ به متغیر ارتباطات برابر ۳٫۴۱ با انحراف ۰٫۸۱ است. میانگین پاسخ به متغیر مشارکت برابر ۳٫۴۰ با انحراف ۰٫۶۴ ، میانگین پاسخ به متغیر آموزش برابر ۳٫۳۶ با انحراف ۰٫۷۱، میانگین پاسخ به متغیر تغییر سازمانی ادراک شده برابر ۳٫۳۱ با انحراف ۰٫۷۱، میانگین پاسخ به متغیر نگرش به تغییر برابر ۳٫۵۰ با انحراف ۰٫۶۸، و میانگین پاسخ به متغیر مشارکت برابر ۳٫۵۲ با انحراف ۰٫۶۴ بدست آمد.
۵-۲-۲) نتایج بخش آمار استنباطی
فرضیه های تحقیق در این بخش با استفاده از آزمون رگرسیون مورد سنجش قرار گرفتند. در زیر نتایج بدست آمده از هر فرضیه آورده شده است.
فرضیه ۱: ارتباطات سازمانی بر تغییر سازمانی ادراک شده موثر است
همانگونه کا نتایج نشان دادند، ارتباطات سازمانی در سطح اطمینان ۹۵% به میزان ۰٫۲۶ بر تغییر سازمانی ادراک شده موثر است. این نتیجه هم راستا با نتایج مطالعات مورگان (۲۰۰۱)، فارفیلد-سان و همکاران[۸۰] (۲۰۰۲) و کاتر (۱۹۹۵) است. ارتباطات سازمانی یک عامل حیاتی برای اجرای موفقیت آمیز برنامه تغییر است. نکته ای که اغلب سازمان ها در فرآیند تغییر سازمانی بدان توجه نمی کنند ، این است که بدون ارتباطات موثر با نیروی کار نمی توان به ارزش هایی که لازمه موفقیت تغییر سازمانی است، دست یافت. بنابراین آن ها وقت لازم را برای فعالیت های ارتباطات در مقایسه با سایر اجزای برنامه تغییر مثل برنامه های عملیاتی و مالی مبذول نمی دارند. کاتر (۱۹۹۵) در مقاله ای که درباره چرایی شکست تلاش های تغییر است ، ارتباطات ضعیف را به عنوان یکی از مهمترین عوامل بازدارنده تغییر عنوان می کند و می گوید : تغییر غیر ممکن است، مگر این که اکثریت قریب به اتفاق افراد مایل به کمک و همیاری باشند. افراد این کار را انجام نمی دهند، حتی اگر هم از شرائط جاری ناراضی باشند. مگر این که اعتقاد داشته باشند که تغییرات مفید و امکان پذیر است. بدون ارتباطات قانع کننده، توجه قلب ها و ذهن های افراد و گروه ها هرگز جلب نخواهد شد (فرهنگی و خدادادی ، ۱۳۸۵ : ۲). اطلاع رسانی به کارمندان در خصوص تغییرات، آنها را از فرآیند تغییر آگاه می سازد و برای آنها میزان آموزش ها و اعتماد لازم برای عبور از تغییرات را مشخص می کند.

yle="box-sizing: inherit; width: 1104px;" width="531"> برای دانلود متن کامل این فایل به سایت torsa.ir مراجعه نمایید.