منبع فایل کامل این پایان نامه این سایت pipaf.ir است

قش خود در سازمان اطمينان خاطر بيشتري پيدا مي‌كنند. همچنين با حذف پيام هاي رسمي مبهم، انتشار شايعه كم مي‌شود. در حقيقت در هر سيستم ارتباطي اثربخش بايد به شبكه هاي غير رسمي اجازه داده شود كه با هماهنگي با كانال هاي رسمي عمل كنند تا نيل به هدفهاي سازمان امكان‌پذير شود .
2-1-9- انتخاب مسير يا كانال ارتباطی:
انتخاب يك كانال مناسب بستگي به موقعيت دارد و مديران بايد موارد زير را درنظر بگیرند :
1-      ماهيت [55] ارتباط مورد نظر
2-      توانايي طرفها در ايجاد ارتباط
3-      ارتباط متقابل بين گروه‌ها در درون هر يك از آنها
4-      خصوصيات كانال بر حسب گزينش‌، سرعت و قابليت پذيرش
در انتخاب كانال ارتباطي، مديران بايد در مورد الگوي ارتباطات كه بين افراد يك كانال وجود دارد اطلاعاتي داشته‌باشند. يك روش براي درك الگوهاي احتمالي ارتباطات در نظرگرفتن چهار شبكه اصلي است، اين شبكه‌ها، قالبهايي براي تماس ميان مراكز تصميم‌گيري به شمار مي‌روند. شبكه‌هاي ارتباطي را به طور كمي به دو دسته متمركز و غير متمركز تقسيم‌بندي مي‌كنند. شبكه ارتباطي متمركز [56] شامل شبكه ارتباطي Y و شبكه ارتباطي ستاره[57] است. شبكه ارتباطي غير‌متمركز[58] شامل شبكه ارتباطي زنجيره اي [59]و شبكه ارتباطي دايره‌اي [60]است. شبكه ارتباطي غير‌متمركز براي وظايف پيچيده و شبكه ارتباطي متمركز براي وظايف ساده و دقيق مناسب است (یحیای ایله ای ،1390).
در شبكه دايره‌اي، ارتباطات ممكن است از هر طرف فرد آغاز گردد، بنابراين اين الگو [61]نماينده سيستم هاي ارتباطات در صورت نبودن يك رهبر يا يك برنامه مشخص براي عمل است. در الگوي چرخي يك رهبر مركزي وجود دارد كه با هر يك از زيردستان ارتباط برقرار مي‌كند. به هر حال زير دستان حق ارتباط با يكديگر را ندارند. الگوي زنجيره اي شكل ويژه‌اي از الگوي دايره‌اي است، با اين تفاوت كه حلقه ها به هم پيوسته نيستند.
در مقايسه با الگوي دايره‌اي، هر يك از دو انتهاي باز زنجيره در اين الگو، گرايش دارد كه مجموع حجم ارتباطاتي را كه در شبكه داده مي‌شود كاهش دهد. الگوي Y شبيه زنجيره است، با اين تفاوت كه يك عضو در خارج از زنجيره قرار مي‌گيرد. الگوي Y بيانگر اين مطلب است كه يك عضو متخصص وجود دارد كه با يك مدير اجرايي در كنش متقابل است. بيشترين رضايتمندي اعضاي شبكه مربوط به الگوي دايره‌اي، بعد الگوي زنجيره‌اي، سپس الگوي Y و در نهايت الگوي چرخي است. به هر حال اثربخش ترين شبكه، بستگي به موقعيت و هدفهاي از پيش تعيين شده دارد و هنگامي كه موقعيت تغيير مي‌كند، شبكه ديگري ممكن است عملي باشد (یحیایی ایله ای ،1390).
2-1-10- قوانين راهبردي در ارتباطات سازماني:
ریو دان برگس [62] در سال 2008 شش قانون راهبردی در ارتباطات سازمانی را به شرح زیر بیان
می کند (یحیایی ایله ای ، 1390) :
قانون1. ارتباط معمولا به شكست مي انجامد مگر اينكه شانس بياوريد: اين كه افراد تصور مي‌كنند پيام هاي آنها را ديگران به درستي دريافت مي‌‌كنند به دليل غرور آنهاست. ارتباط يك فرايند پيچيده است. براي ارتباط بايد يك فرستنده و يك دريافت كننده كه پيام را درك مي‌كند وجود داشته باشد كه به راحتي به دست نمي‌آيد. به دليل اين كه علل مختلفي مي‌تواند منجر به تحريف يا از دست رفتن پيام شود بهتر است پيام را از همه راه هاي ممكن مبادله كنيد. آن را بگوييد، در خبرنامه بنويسيد، در تابلوي اعلانات بنويسيد و به صورت يك به يك يا گروهي درباره آن بحث كنيد اولين قانون ارتباط سازماني خود داراي چهار نتيجه است :
1- اگر ارتباط بتواند به شكست بيانجامد، حتما شكست مي خورد. اين نتيجه فرعي به اين علت است كه اگر شما شانس شكست خوردن را به پيام بدهيد، آن حتما شكست مي‌خورد. اگر شما به عنوان يكي از عوامل ارتباط، بي‌دقت باشيد يا بدون مهارت كافي باشيد يا اگر فقط تنبلي كنيد، شما معمولا در ارتباط با شكست مواجه مي‌شويد.
2- اگر ارتباط نتواند شكست بخورد، هنوز هم احتمال شكست آن وجود دارد: حتي با رعايت دقيق پيش نيازها، ممكن است اتفاقات ناگهاني پيش بيايد كه مانع جريان داده ها شود. مثلا دستگاه كپي درست كار نكند، سيستم صوتي از كار بيافتد، همچنين قانون مورفي [63] هم وجود دارد.
3- اگر به نظر بيايد كه ارتباط در مسيري كه ما قصد داريم موفق باشد، در راهي كه ما تصور نكرده ايم قرار مي‌گيرد؛ اگر همه چيز به خوبي پيش رود، موفقيت ممكن است گمراه كننده باشد. دريافت كننده ممكن است فكر كند كه پيام شما را دريافت كرده ولي درحقيقت آنها معمولا آن را اشتباه فهميده اند يا براي خوشحال كردن شما نمي‌خواهند اعتراف كنند كه درست دريافت نكرده‌اند.
4- اگر مطمئن باشيد كه ارتباط شما موفق خواهد بود، آن حتما شكست مي خورد: در نظر گرفتن شرايط خود به اين معني است كه شما فرايند ارتباط را با توجه به سليقه خود طراحي كرده‌ايد و شرايط گيرنده را مد نظر نداشته‌ايد. پيام خود را براي گيرنده طراحي كنيد
نه براي فرستنده.
قانون2: اگر يك پيام را بتوان به روش هاي مختلف فهميد، دقيقا به همان روش معنا مي شود كه بيشترين زيان را دارد. اگر پيام به اشتباه فهميده شود، چه آسيبي را در پي خواهد داشت؟ از آنجا كه هميشه احتمال خطا وجود دارد، عاقلانه است كه بدانيم كه اگر خطايي در پيام اتفاق افتد چه كنيم ؟
قانون3: هميشه فردي وجود دارد كه بهتر از شما مي‌داند مقصود شما از پيام چيست. بسياري از مردم فكر مي‌كنند كه مي‌تواتند فكر ما بهتر از خودمان بخوانند..
قانون4: هر چه ارتباطات بيشتر باشد، موفق شدن در ارتباط مشكل‌تر مي‌شود. زمان ارتباط بايد محدود باشد. به همين خاطر است كه براي مطالبي كه از طريق تلويزيون ارائه مي شود محدوديت زماني قرار مي دهند. اين تصور غلطي است كه هر قدر اطلاعات بيشتر باشد بهتر است. مقدار خيلي زياد اطلاعات به همان بدي نداشتن اطلاعات كافي است.
قانون 5: در حجم زياد ارتباط، مهم نيست كه چيزها چطور هستند، چيزي كه مهم است اين است كه چيزها چگونه بايد به نظر بيايند.
قانون6: اهميت آيتم هاي [64]خبري نسبت عكس با مربع فاصله دارد: به زبان ساده مي‌توان گفت جنگ با مشت، در همسايگي من، براي من مهم تر از اين است كه 50000 نفر در سيل در 10000 مايل[65] ( واحد اندازه گیری طول ) دورتر كشته شده‌اند. خوب است كه به فكر بچه‌هاي گرسنه آفريقا باشيم ولي افراد گرسنه در محل ما توجه بيشتري نياز دارند.
2-1-11- مشكلات در ارتباطات سازماني :
گری کریپس [66] در سال 1990 در مقاله ای تحت عنوان ارتباطات سازمانی و توسعه سازمانی مشکلات موجود در ارتباطات سازمانی را به شرح زیر ارائه می نماید (یحیایی ایله ای ، 1390):
1- اگر من مي‌دانم پس هر كسي بايد بداند: شايد رايج ترين مشكل ارتباطات، اين فرض مديريت است كه چرا آنها از اطلاعاتي آگاهي دارند كه بقيه آگاهي ندارند. معمولا كاركنان از اطلاعات آگاهي ندارند مگر اينكه مديران آنها را انتقال دهند.
2- ما از تشريفات و كاغذ‌بازي متنفريم: در زمان آغاز به كار يك سازمان، راهبران آن به دليل اينكه اهل تشريفات اداري نيستند به خود مي بالند. نوشتن بعضي چيزها ممكن است نشانه تشريفات اداري باشد و از آن اجتناب شود. همانطور كه سازمان رشد مي‌كند، به ارتباطات و بازخورد آنها نياز بيشتري پيدا مي‌كند ولي به اين ارتباطات ارزشي داده نمي‌شود، در نتيجه آشفتگي به دنبال خواهد داشت.