۲۲۲۱/۹۱

 

۵

 

۴۴۴/۳۸

 

۱/۵۳

 

۰/۱۸

 

 

داخل گروهها

 

۴۳۲۶۸/۴۷

 

۱۵۵

 

۲۹۰/۳۹

 

 

 

 

جمع

 

۴۵۴۹۰/۳۸

 

۱۵۵

 

 

 

 

نتایج جدول۴-۳۲ نشان می دهد که دراین مطالعه بین استراتژی جبران خدمات کارکنان با توجه به پست سازمانی کارکنان رابطه معنی دار وجود نداشته است(۰۵/۰< p).
فصل پنجم
بحث ونتیجه گیری
بحث و نتیجه گیری
۵-۱ مقدمه
نوآوری از مهمترین مفاهیم در حوزه کارآفرینی و مدیریت استراتژیک است که موجودیت سازمان را در محیط پیچیده، متغیر و رقابتی امروز تضمین می کند. در باب اهمیت نوآوری می توان گفت که تمام پیشرفت های بشری به دلیل نوآوری و کشف روش های نو و جدید جهت انجام کارهاست. نوآوری پنجره ای را به سوی فرصت های جدید می گشاید و مزیت رقابتی پایدار در سازمان را تضمین می کند. امروزه سازمان ها برای اینکه بتوانند طبق نظریه اقتضایی در محیط عمل کنند ناگزیر از خلاقیت و نوآوری هستند،
براساس یافته های این تحقیق عوامل متعددی با توسعه نوآوری درابعاد گوناگون در ارتباط هستند. برخی از این عوامل شامل جنبه های درونی استراتزی های جبران خدمات هستند. وبرخی در رابطه با جوسازمانی، محیطی، سبک رهبری و… .البته این نکته قابل ذکر است که شرایط محیطی در رابطه هرکدام از مولفه ها بریکدیگر متفاوت خواهد بود. در شرایطی که پاداشهای بیرونی ومالی می تواند برانگیزاننده خلاقیت ونواوری باشد، شاید پاداش درونی چندان کارساز نباشد. یا در محیط پیچیده ای که تکنولوژی بطور دائم درحال تغییر می باشد خلق ایده جدید نیاز به بررسی مولفه های بیشتری دارد. ولی نکته دیگری که حائز اهمیت است اینکه لازم است مدیران به مولفه های قابل کنترل برای توسعه خلاقیت و نوآوری مجهز شده و بتوانند با بکارگیری آن متغیرها، به توسعه محیط خلاقانه وتشویق نوآوری اقدام نمایند.
متغیرهایی که دراین تحقیق مورد بررسی قرارگرفت جنبه های درونی نظام جبران خدمات از منظر رابینز و دیسنزو بود . این اجزا تحت نظارت وکنترل مدیریت هستند ومی توان با تدوین و اجرای این استراتژی به اهداف سازمان در زمینه نوآوری وخلاقیت دست یافت. اگرچه ممکن است متغیرهای دیگری همچون ترس از شکست، عدم قبول ایده، عدم امکانات و منابع مالی کافی جهت اجرایی کردن ایده، عدم تمایل به خلق محیط برتر و… به میزان زیادی بر بروز روحیه خلاقانه ومحیط نوآورانه تاثیرگذار باشد ولی می توان با مدیریت صحیح استراتژی جبران خدمات، تا اندازه ای بر موانع غالب شد و فرهنگ نوآوری را درسازمان ترویج داد.
نکته مهم دیگری که دریافته های تحقیق ملاحظه شد، میانگین ضریب همبستگی دراکثر متغیرها را می توان براساس رابطه زیر تبین کرد ۰۳۳/۰< P < 116/0. این فاصله نشان می دهد رابطه بین جنبه های درونی استراتژی جبران خدمات وابعاد نوآوری درکارکنان بانک یک رابطه ای نه چندان قوی است. که این موضوع بیان صریح همبستگی بین متغیرها را دچار مشکل می نماید.
به هرحال مدیریت بانک کشاورزی استان چهارمحال وبختیاری می تواند از طریق رویکرد هایی همچون مشارکت دادن افراد درتصمیم گیری، تفویض اختیار، دادن مسئولیت های بیشتر وایجاد تنوع در فعالیتها زمینه را برای ایجاد خلاقیت و نوآوری و تغییرات بدیع و غیر تقلیدی، مهیا سازد .
فصل پنجم به بحث ونتیجه گیری نتایج حاصل از یافته های تحقیق و ارایه پیشنهادات اختصاص یافته است. در این فصل نخست درباره ویژگیهای دموگرافیک ۱۵۵نفر از کارکنان مورد مطالعه در شعب بانک کشاورزی استان چهارمحال و بختیاری که در شعب مختلف و مدیریت استان به فعالیت مشغول می باشند بحث گردیده وسپس درمورد میزان فراوانی هریک از ویزگیهای دموگرافیک صحبت به میان آمده است. درادامه به بحث درباره فرضیات تحقیق ونتایج بدست آمده دراین تحقیق با مطالعات قبلی ومقایسه نتایج با یکدیگر پرداخته شده و درپایان نیز به محدودیتهای تحقیق اشاره شده وپیشنهاداتی دررابطه با نتایج بدست آمده ارایه شده است.
۵-۲ بحث و نتیجه گیری
در مطالعه حاضر که با عنوان بررسی رابطه بین جنبه های درونی استراتژی های جبران خدمات و توسعه ابعاد نوآوری کارکنان بانک کشاورزی استان چهارمحال وبختیاری با استفاده از مدل رابینز ودسنزو انجام گردیده است تعداد۱۵۵ نفر از مدیران و کارکنان قسمتهای مختلف بانک کشاورزی فعالیت مشغول می باشند شرکت نموده اند.
اطلاعات بدست آمده توسط یک پرسشنامه ترکیبی از پرسشنامه های استاندارد انجام شده که درقسسمت اول آن در مورد ویژگیهای دموگرافیک افراد مورد مطالعه بحث گردیده ونتایج حاکی است که از بین ۱۵۵ نفر آزمودنی اکثریت افراد یعنی ۳/۸۱ درصد آزمودنی ها مرد و ۷/۱۸ درصد زن میباشند که علت این تفاوت قسمتی به علت کم بودن تعداد افراد مونث دراین بانک وقسمت دیگر مربوط به عدم علاقه کارکنان زن به شرکت دراین مطالعه بوده است.که البته چون فرضیه خاصی درمورد اختلاف نظر این دو گروه وجود نداشت چندان تاثیری درروند نتایج نداشته است.از نظر سنی بالاترین فراوانی سن مربوط به سنین ۳۰ تا ۴۰ سال(۵/۵۳درصد) و کمترین فراوانی سن مربوط به سنین بالاتر از ۵۰ سال(۹/۳ درصد) می باشد وکلا ۶۹ درصد کارکنان سنین زیر ۴۰ سال دارند که نشان دهنده جوانی جمعیت فعال در این بانک می باشد. بررسی وضعیت مدرک تحصیلی کارکنان نشان می دهد که ۳/۵۲درصد افراد دارای مدرک لیسانس و بالاتر بوده وکارکنان کم سواد دراین تحقیق شرکت نداشتند. که این وضعیت درتکمیل پرسشنامه ها بسیار حائز اهمیت است ومی تون امیدواربود که کارکنان شرکت کننده نتایج صحیحی را بدست داده باشند. همچنین بیشتر افراد متاهل (۶/۹۱ درصد) و بقیه (۴/۸ درصد) مجرد میباشند. از نظرسابقه کار باید اذعان نمود که ۳/۵۰ درصد افراد سنوات خدمت بین ۱۰-۲۰ سال داشته وکلا۴/۷۷ درصد آنان سنوات خدمت بالای ۱۰ سال دارند که نشان دهنده تجربیات بالا دراین بانک است واکثر کارکنان دارای پست سازمانی کارشناسی و متصدی امور بانکی هستند.
۵-۳ بحث و نتیجه گیری از فرضیات تحقیق:
در بررسی فرضیه اصلی تحقیق : با عنوان جنبه های درونی استراتژی جبران خدمات مدل رابینز و دسنزو بر توسعه نوآوری کارکنان تاثیر گذاراست
نتایج بررسی حاکی است همانطوری که نتایج آزمون رگرسیون درجدول ۴-۹ نشان می دهد این آزمون با ضریب رگرسیون ۶۷/۰ آزمون قابل قبولی بوده و بررسی ضریب تعیین ۴۳/۰ بدست آمده از این آزمون نشان می دهد که ۴۳ درصد توسعه نوآوری کارکنان توسط شاخص های درونی استراتژی جبران خدمات مدل رابینز و دسنزو (مسئولیت بیشتر, آزادی واختیارات شغل, مشارکت در تصمیم گیری, تنوع درکار, فرصت برای رشد وکارجذاب )قابل پیش بینی بوده که فرضیه اصلی تحقیق تائید می شود. بیشترین تاثیر مربوط به فرصت برای رشد و ارتقاء می باشد که به ازای یک واحد افزایش درمتغیر مستقل ۳۴ درصد تغییر درمتغیر وابسته(توسعه نوآوری کارکنان) ایجاد می شود در مرحله بعد آزادی و اختیارات شغلی با ۲۶درصد و کارجذاب با ۲۲درصد تاثیر داشته وسایر متغیر های مستقل تاثیر چندانی درتغییرات نشان نمی دهند.

 

yle="box-sizing: inherit; width: 1104px;" width="531"> دانلود متن کامل این پایان نامه در سایت abisho.ir

جهت دستیابی به مزیت رقابتی، شرکت باید نوع مزیت رقابتی مورد نظر خود را براساس هزینه یا ایجاد تمایز در محصول تعیین و حوزه بازار یا پهنای آمیخته محصولاتی را که با توجه به آن مزیت رقابتی بدست خواهد آمد، انتخاب نماید.(کلمز، ۲۰۰۳)
مدل الماس مزیت رقابتی پورتر[۱۶]
موفقیت بین المللی یک ملت در یک صنعت خاص چگونه به دست می آید؟
پورتر درپاسخ به این سؤال مدل الماس ملی را ارائه کرد. پورتر در این مدل ۴ ویژگی اصلی از یک ملت برشمرد که به محیطی که شرکت های داخلی در آن رقابت می کنند شکل می دهد و به ایجاد مزیت رقابتی کمک می کند و یا مانع آن می شود.عوامل تعیین کننده مزیت ملی[۱۷]از دیدگاه پورتر در ۴ گروه کلی دسته بندی می شوند که این چهار گروه خصوصیات ملی، در ایجاد مزیت رقابتی شرکت های یک کشور نقش اساسی دارند. این چهار خصیصه « الماس ملی» را تشکیل می دهند.
شرایط عوامل تولید[۱۸]:وضعیت یک ملت در فاکتورهای تولید نظیر نیروی انسانی ماهر یا زیر ساخت ها برای رقابت در هر صنعتی ضروری است.
شرایط تقاضا[۱۹]: این عامل ماهیت تقاضای داخلی برای محصول یا خدمت را در یک صنعت شامل می شود.
صنایع مرتبط و پشتیبانی کننده[۲۰]: حضور یا عدم حضور صنایع عرضه کننده و صنایع مرتبط شامل کانالهای توزیع و … که در سطح بین المللی رقابت کنند، می تواند در موفقیت یک صنعت تاثیرگذار باشد.
راهبرد، ساختار و وضع رقابتی شرکت های فعال در صنعت[۲۱]: نحوه سازماندهی شرکت ها و استراتژی هایی که در آنها به کار گرفته می شود می تواند در حضور موفق آنها در بازارهای بین المللی نقش مهمی داشته باشد. شرایط در یک کشور می تواند تعیین کننده چگونگی سازماندهی، مدیریت و ماهیت رقابت داخلی شرکت های فعال در آن کشور باشد. (Porter,1985)
اگر این ۴ عامل به صورت موثری با هم ترکیب شوند موفقیت شرکت های موجود در یک کشور را تضمین کنند.
نمایشگر ۲-۳- مدل ساده الماس ملی
استراتژی، ساختار و وضع رقابتی شرکت
شرایط تقاضا
شرایط عوامل تولید
صنایع مرتبط و پشتیبانی کننده
(Porter,1985)
هر چه محیط داخلی یک کشور برای یک صنعت خاص پویاتر و پرچالش تر باشد، احتمال موفقیت آن صنعت خاص در سطح بین المللی بیشتر است. چرا که شرکت ها را تشویق می کند که مزیت های خود را با گذر زمان بهبود بخشند و توسعه دهند.
به عبارت دیگر، کشورها در صنایع یا بخش هایی از صنعت موفق به حضور جهانی می شوند که «الماس ملی» در مطلوب ترین شرایط باشد.
هر چه محیط داخلی پویاتر باشد، بیشتر احتمال دارد که برخی شرکت ها شکست بخورند، بنابراین شرکت هایی که در چنین محیطی حضور موفق دارند در رقابت بین المللی هم موفق می شوند. (همان منبع) به علاوه الماس یک سیستم تقویت کننده دو طرفه[۲۲] است. به این معنی که مزیت در یکی از عوامل تعیین کننده می تواند در دیگر عوامل مزیت ایجاد کند و یا مزیت های آنها را بهبود بخشد.
پورتر به منظور کامل کردن تئوری خود، دو متغیر دیگر که باید در ارزشیابی مزیت ملی مورد توجه قرار گیرند، معرفی کرد که شامل:
۵- شانس: پیشرفت هایی که خارج از کنترل شرکت ها و معمولاً دولت ها است. مثل: اختراعات ناب، پیشرفتهای بزرگ در تکنولوژی، جنگ ها و …
این اتفاقات می تواند روی شرکت ها و عملکرد آنها اثرات عمیق و متفاوتی داشته باشد.
۶-دولت: نفوذ دولت روی عوامل تعیین کننده اقتصادی عاملی است که می تواند مزیت رقابت ملی را در هر کشوری تحت تاثیر قرار دهد. (۷۱، ۱۹۹۰، Porter) بنابراین این عامل را نیز به عنوان یکی از عوامل مهم در ارزشیابی مزیت رقابت ملی برشمرد و مدل به شکل کاملتری مطابق نمایشگر ۲-۴ عرضه شد.
نمایشگر ۲-۴- مدل کامل الماس ملی
شرایط تقاضا
استراتژی، ساختار و وضع رقابتی شرکت
شرایط عوامل تولید
صنایع مرتبط و پشتیبانی کننده
(Porter,2003)
در قسمت بعدی به تفضیل به بررسی هر یک از عوامل تاثیرگذار در الماس می پردازیم.
شرایط عوامل تولید
عوامل تولید در تعریف ساده عبارتند از: زمین، کار، منابع طبیعی، سرمایه و زیرساختارها. این عوامل ورودی هایی هستند که در هر صنعتی برای بقا لازم و ضروری محسوب می شوند. عواملی که در داخل کشور ایجاد می شوند نسبت به عواملی که به صورت طبیعی وجود دارند از اهمیت بیشتری برخوردار هستند.
پورتر پنج عامل را به عنوان تولید حیاتی برای هر کشور معرفی می کند. (Porter,2003)
منابع انسانی[۲۳] :
کیفیت نیروی انسانی موجود و مهارت هایی که در اختیار دارند، سطح حقوق و دستمزد و اخلاق حرفه ای مجموعاً عوامل مربوط به نیروی انسانی یک ملت را تشکیل می دهند. مهارت های کارگران برای کشوری که در تولید محصولات تخصصی فعالیت می کند می تواند یک مزیت منحصر به فرد محسوب شود. در مقابل در کشوری که به تولید عمده یک محصول می پردازد و به تعداد کارگران زیاد با دستمزد پایین نیاز دارد، وجود کارگران ارزان قیمت، مزیت محسوب می شود.

 

yle="box-sizing: inherit; width: 1104px;" width="531"> برای دانلود فایل متن کامل پایان نامه به سایت 40y.ir مراجعه نمایید.