در متغیر برند گرایی پائین ترین میانگین مربوط به سازه های مربوط به نگاه شرکت به برند به عنوان یک دارایی اصلی و قبول برند به عنوان یک ضرورت در راستای اجرای فعالیت های شرکت می باشد.
عملکرد برند
متغیر عملکرد برند در شرکت های مورد بررسی دارای میانگین ۱۷/۳و انحراف معیار ۷۰۰/۰ می باشد که نشان می دهد میزان عملکرد برند از نظر مدیران شرکت های تولیدی شهرصنعتی رشت بیشتر از میانگین مورد انتظاراست. معیارهای مربوط به اندازه گیری متغیر عملکرد برند به تفکیک ابعاد در در جداول زیرنشان داده شده است.
جدول۵-۵) توصیف متغیر عملکرد برند

در عملکرد برند پائین ترین میانگین دریافت تصویر مطلوبی از بازار برای کالاها وخدمات شرکت وهمچنین شرکت داشتن شهرت بسیار زیاد شرکت می باشد.
۵-۲-۲) نتایج آمار استنباطی
نتایج آمار استنباطی به قرار زیر است:
نتایج حاصل از آزمون مدل نشان دادکه مدل ها ازنظر شاخص معنی داری در وضعیت مناسبی است چرا که شاخص ریشه میانگین مجذورات تقریب[۸۷] کمتر از هشت صدم می باشد. همچنین شاخص های برازندگی نیز در وضعیت مناسبی بود ونشان می دهد که داده ها بامدل برازش دارد. با توجه به این موارد نتایج آزمون فرضیه ها که برگرفته از مدل تحقیق بود به شرح زیر است.
در فرضیه اول که به بررسی تاثیر هماهنگی بین وظیفه ای بر گرایش به برند در شرکت های تولیدی شهرصنعتی رشت پرداخته شد، نتایج حاکی از تاثیر مثبت ومعنی دار بازارگرایی بر گرایش به برند بوده و میزان این تاثیر ۷۷/۰ است. این نتیجه با نتیجه بدست آمده در تحقیق احمد و اقبال (۲۰۱۳) در یک راستا است.
در فرضیه دوم که به بررسی تاثیر رقیب محوری بر گرایش به برند در شرکت های تولیدی شهرصنعتی رشت پرداخته شد، نتایج حاکی از تاثیر مثبت ومعنی دار رقیب محوری بر گرایش به برند بوده و میزان این تاثیر ۳۳/۰ است. این نتیجه با نتیجه بدست آمده در تحقیق احمد واقبال(۲۰۱۳) در متناقض است، یعنی در تحقیق ایشان رابطه بین رقیب محوری وبرند گرایی تائید نشد.
در فرضیه سوم که به بررسی تاثیر مشتری محوری بر گرایش به برند در شرکت های تولیدی شهرصنعتی رشت پرداخته شد، نتایج حاکی از تاثیر مثبت ومعنی دار مشتری محوری بر گرایش به برند بوده ومیزان این تاثیر ۵۵/۰ است. این نتیجه با نتیجه بدست آمده در تحقیق احمد و اقبال (۲۰۱۳) در یک راستا است.
در فرضیه چهارم که به بررسی تاثیر برند گرایی بر عملکرد برند در شرکت های تولیدی شهرصنعتی رشت پرداخته شد، نتایج حاکی از تاثیر مثبت ومعنی دار برند گرایی بر عملکرد برند بوده ومیزان این تاثیر ۵۴/۰ است. این نتیجه با نتیجه بدست آمده در تحقیق احمد و اقبال (۲۰۱۳) در یک راستا است. در تحقیق وانگ و مریلیس[۸۸](۲۰۰۸)، همچنین قاسمی و درزیان عزیزی (۱۳۹۲) رابطه برند گرایی وعملکرد برند تائید شده است.
در فرضیه پنجم که به بررسی تاثیر بازار گرایی بر گرایش به برند در شرکت های تولیدی شهرصنعتی رشت پرداخته شد، نتایج حاکی از تاثیر مثبت ومعنی دار بازار گرایی بر گرایش به برند بوده ومیزان این تاثیر ۵۷/۰ است. این نتیجه با نتیجه بدست آمده در تحقیق احمد واقبال (۲۰۱۳) و همچنین اورده[۸۹] وهمکاران (۲۰۱۳) مطابقت دارد.

امه هستند، اندیشه جزمی دارند و از نظر مناعت طبع در سطح بالایی نیستند. متفاوت بودن سیستم های ارزشی از مهم ترین متغییرهایی است که در فرایند تحقیق و مطالعه بر روی تعارض اجتماعی مورد توجه قرار نگرفته و به دست فراموشی سپرده شده است.برای مثال اختلافات ارزشی می توانند مسایلی چون تعصب ، عدم توافق در مورد نقش فرد در گروه و میزان پاداش متناسب برای شخص ، یا قضاوت در مورد مفید بودن این تحقیق را به بهترین نحو توجیه کنند.اختلاف در سیستمهای ارزشی از جمله منابع مهمی هستند که زمینه های بالقوه ای را برای بروز تعارض فراهم میآورند.(پیرزاده ، ۱۳۸۹ ،۳۸)
(۲-۲-۱۱-۲) مرحله دوم : بروز تعارض
اگر شرایطی را که در مرحله اول برشمردیم موجب استیصال گردند، در آن صورت در مرحله دوم زمینه فعال شدن مخالفت ها فراهم می شود.تنها زمانی این شرایط به تعارض منجر خواهد شد که چند گروه در معرض پدیده تعارض قرار گیرند.همانطور که در تعریف واژه تعارض بیان کردیم تعارض مستلزم وجود پنداشت یا ادراک است . از این رو یکی از طرفین (یا تعدادی از گروه ها) باید از وجود پیش شرط ها آگاه باشند. ولی اینکه تعارض باید پنداشته یا ادراک[۲۱] شود، به این معنی نیست که پدیده مزبور بروز کند.به بیان دیگر، “امکان دارد آقای (الف) از این امر آگاه باشد که او و آقای (ب) به شدت با هم مخالفند…، ولی این امر نمی تواند موجب ناراحتی و اضطراب آقای (الف) گردد و احتمال بسیار زیادی دارد که این آگاهی هیچ اثری بر علاقه ای که آقای (الف) به (ب) دارد نگذارد.تنها به هنگام بروز احساسات است که افراد به صورت عاطفی درگیر مسأله می شوند و طرفین نوعی اضطراب، تنش ، استیصال ، دشمنی یا کینه توزی را تجربه می کنند.(نیستانی ،۱۳۸۸ ،۱۶۸)
دو نکته را باید یادآوری نماییم . نخست آنکه مرحله دوم از آن جهت اهمیت دارد که در این مقطع می توان مسائلی را که موجب بروز تعارض شده اند را شناسایی کرد. در اینجاست که طرفها تعیین می کنند، تعارض یا اختلاف نظر درباره چیست؟ و این که اهمیت موضوع در این است که با تعیین تعارض یا مشخص کردن اختلاف نظر می توان نتیجه کار را مشخص کرد و درصدد علاج آن برآمد.برای مثال اگر قرار باشد افزایش حقوق یکی از کارکنان به زیان دیگری تمام شود، یعنی به همان اندازه حقوق و دریافتی او کاهش یابد، تردیدی نیست که وی مخالف افزایش حقوق همکار خود خواهد بود و به ندرت امکان دارد که در این مورد تن به مصالحه وسازش دهد در حالی که اگر در این قضیه افزایش حقوق موجب زیان او نمی شد، یا اینکه او هم در این راه چیزی نصیبش می گردید احتمالا” مخالفت نمی نمود.بنابراین تعیین تضاد و ارائه تعریفی از تعارض دارای اهمیت زیادی است و برآن اساس می توان مجموعه ای از راه ها را ارائه نمود. نکته دیگری را که باید یادآور شویم نقشی است که احساسات و عواطف در نوع پنداشت یا برداشت طرف های مخالف ایفا میکند. برای مثال مشاهده شده است که وجود احساسات منفی باعث میشود که فرد موضوع یا مسأله را بیش از حد ساده بپندارد، اعتماد او را کاهش یابد و رفتار طرف دیگر را به شیوه ای منفی تعبیر و تفسیر نماید. همچنین مشاهده شده است که وجود احساسات مثبت باعث می گردد که فرد بین اجزای تشکیل دهنده مساله یک رابطه بالقوه مشاهده کند ، موضوع یا مسأله را از دیدگاهی گسترده ترمورد توجه قرار دهد و در پی راه حل های خلاق و تازه برآید. (A.Olaniran,2010,49)
(۲-۲-۱۱-۳) مرحله سوم : نیت یا قصد
نیت و قصد انجام کار یعنی فاصله ای که بین پنداشت و احساس فرد از یک سو و از رفتار آشکار او از سوی دیگر قرار دارد.در اینجا قصد یا نیت یعنی تصمیم به انجام کار به شیوه ای مشخص ومعین.
چرا ما قصد یا نیت به انجام کار را در یک مرحله خاص قرار داده ایم؟ در پاسخ باید گفت برای اینکه شخص بداند چگونه در برابر رفتار دیگری باید از خود واکنش نشان دهد و بتواند از قصد و نیت او آگاه گردد.مقدار زیادی از تضادها و تعارض ها از آن جهت به وجود می آید که یک گروه دیگری را متهم به داشتن قصد یا نیت نادرست می کند. گذشته از این ، بین نیت یا قصد شخص و رفتار او فاصله وجود دارد. بنابراین همیشه آنچه را که شخص انجام می دهدآینه تمام نمایی از قصد و نیت او نمی باشد.
(قائمیان اسکویی، ۱۳۸۸، ۳۹)
(۲-۲-۱۱-۴) مرحله چهارم : رفتار
بیشتر مردم زمانی که درباره تعارض یا مخالفت می اندیشند به مرحله چهارم توجه می کنند، چرا؟ زیرا این همان جایی است که تعارض پدیدار می گردد. مرحله رفتار شامل ابراز مخالفت ، کنش و واکنشی است که طرف های درگیر و مخالف از خود نشان می دهند.هریک از طرف های درگیر که مخالف دیگری است ، در این مرحله میکوشد تا اقداماتی آشکار به عمل آورد. نوع کار به گونه ای است که با قصد یا نیت متفاوت است . گاهی اشتباهاتی که در محاسبات انجام می شود یا کنش و واکنش بی محابا باعث میشود که نوع رفتار به گونه ای درآید که با قصد یا نیت اولیه متفاوت باشد.(سلیمی ،۱۳۹۰، ۱۲)
بهتر است مرحله چهارم را یک فرایند پویا از تعامل یا رابطه متقابل بین افراد بنامیم. در شکل (۲-۴) نوع رفتاری را که در فرایند تعارض به نمایش گذارده می شود، نشان می دهد.
طیف شدت و ضعف تعارض
تعارض شدید برای از بین بردن طرف مقابل از جان مایه گذاشتن
به هم پریدن
تهدید و التیماتم
برخورد های لفظی و مشاجره
آشکارا از دیگران انتقاد کردن
نبود تعارض سوء استفاده و اختلاف نظر جزئی
شکل ( ۲-۴ )؛ منبع: (Robbins,2006,798)
در نمودار بالا هر نوع تعارض و تضادی در نق
طه ای بر روی این طیف واقع می شوند.در بخش انتهایی طیف ما شاهد گونه ای از تعارض هستیم که بسیار ظریف ، غیرمستقیم و تحت کنترل شدید است . نمونه آن پرسشی است که دانش آموز در کلاس درس با بالا آوردن دست خود ابراز می کند.چون به قسمت بالای طیف می رسیم تعارض شدید و گاهی ویرانگر می شود. اعتصاب ها ، آشوب ها ، و جنگ ها، در این نقطه از طیف قرار میگیرند. بیشتر کسانی که مخالف یکدیگرند یعنی تضاد یا تعارض دارند در این بخش از طیف قرار می گیرند و این تعارض بسیار ویرانگر است . تعارض های سازنده در بخش پایینی طیف قرار می گیرند.
.(Macintosh , 2008, 117)

ویژگی سازمان

ترکیه

اردن

آمریکا

سبک مدیریت تعارض

تشریک مساعی ومتعاقب آن تسلط و مصالحه

تشریک مساعی ومتعاقب آن تسلط و مصالحه

تشریک مساعی ومتعاقب آن تسلط و مصالحه

چگونگی حل تعارض با همکاران

احتراز

مصالحه و احتراز

مصالحه

چگونگی حل تعارض با مافوق

مدارا

قابل تفکیک از سایرین نیست

مدارا

چگونگی حل تعارض با زیردستان

تسلط

دقیقا”قابل تمایز نیست، تا حدی مدارا

تشریک مساعی

جدول (۲-۴)؛ منبع ? الیاسی ، ۱۳۸۸، ۴۸)
در آمریکا سبک های «مصالحه و مدارا» بعد از تشریک مساعی می آیند و «اعمال قدرت» یا تسلط در رتبه آخر قرار می گیرند. برخلاف ترکیه که در آن جا گرایش به «اعمال قدرت» کاملا” بالاست ،اردن خیلی به آمریکا نزدیک است. به طور کلی سبک های مدیریت تعارض در ترکیه ، برحسب اینکه طرف مقابل هم قطاران بیشتر از احتراز استفاده می شود.ولی در اردن سبک های مدیریت بر حسب اینکه طرف مقابل چه کسی باشد ، زیاد از یکدیگر قابل تفکیک نیستند. مدیران اردن مشابه با هم رتبه هایشان در آمریکا تمایل به اعمال قدرت در مقابل زیر دستان ندارند.اما نه هیچ سبک دیگر به عنوان سبک ممتاز و بارز در مقابل زیر دستان در این کشور(اردن) مشاهده نشد. به علاوه از نظر استفاده خیلی کم از سبک «مدارا» در برابر مافوق ها به نظر می رسد که مدیران اردنی به طور قابل ملاحظه ای با مدیران ترک و آمریکایی متفاوت هستند.(همان منبع ،۴۹)
(۲-۲-۱۴-۹) رابطه بین تعارض و هوش هیجانی[۳۷] : در سال های اخیر یکی از موضوعات مهمی که در زمینه ی تعارضات سازمانی توسط محققان بحث شده، تأثیر هوش هیجانی مدیران بر سبک مدیریت تعارض کارکنانشان است. با این وجود تحقیقات عملی در این زمینه به ندرت صورت گرفته است . مایر و سالووی هوش هیجانی را چنین تعریف کرده اند: « توانایی تشخیص و کنترل هیجانات خود و دیگران به منظور هدایت افکار و اعمال خود و دیگران ».یکی از عامل هایی که رفتار سازمانی هر فرد را به شدت تحت تاثیر قرار می دهد، هوش هیجانی است.توجه به هیجان ها و کاربرد مناسب آن ها ، در روابط انسانی، درک هیجان های خود و دیگران و مدیریت آن ها، همدلی با دیگران و استفاده مثبت از احساسات ، موضوعی است که در دهه گذشته با عنوان هوش هیجانی احساسی یا عاطفی معرفی شده و پیشینه آن را می توان در ایده های وکسر به هنگام تبیین جنبه های غیر شناختی هوش عمومی جستجو کرد که معتقد بود علاوه بر عامل هوشی ، عوامل غیرهوشی ویژه ای نیز وجود دارد که می تواند رفتار هوشمندانه را مشخص کند.( جهانیان ، ۱۳۹۰، ۳) و( پیرزاده ، ۱۳۸۹، ۲۷)
هوش هیجانی از نظر مایرو سالووی تنها یک ویژگی مثبت نیست بلکه مجمو عه ای از توانایی های استدلالی و هیجانی متمایز است و نسبت به هوش اجتماعی توجهی بیشتر به مسائل اساسی هیجانی و فرونشاندن مشکلات شخصی و اجتماعی افراد دا د. افراد دارای هوش هیجانی بالا در داشتن رضایت بیشتر از زندگی، بهره مندی از محیط خانوادگی و شریک شدن در احساسات اطرافیان نسبت به دیگران متفاوتند و معمولاً افرادی منظم، خونگرم، موفق، با انگیزه و خوش بین هستند.( جهانیان ،۱۳۹۰، ۲-۱)

جدول (۲-۵)؛ منبع: (Daft, 2001,539-541)
داوری شخص ثالث : هنگامی که اختلاف نظر شدید است و اعضای دوایر نسبت به هم بد بین هستند و برای حل اختلاف نظر مساعدی ندارند از شخص ثالث خواسته می شود که در جلسه این نمایندگان شرکت کند. این مشاور (مشاوران) که خارج از سازمان است درباره رفتار انسان تخصص ویژه ای دارد و هر دو طرف باید برای نظر و اقدامات وی ارزش قائل شوند. این داور یا مشاور که به صورت شخص ثالث در این کمیته ها شرکت می کند اقدامات جدی به عمل می آورد و برای تقویت نگرش همکاری و کاهش تعارض گام های بزرگی بر می دارد. (Daft, 2001,540)
گردش اعضاء : مقصود از گردش افراد این است که از اعضای گروه ها و واحدها خواسته شود که به صورت موقت یا دائم در گروه یا واحد دیگر کار کنند. مزیت اقدام مزبور این است که افراد در معرض ارزش ها، نگرش ها، مسائل و هدف های گروه اصلی خود را برای همکاران جدید توضیح دهند و توجیه نمایند. این کار باعث می شود که افراد با روی باز و با صداقت تبادل نظر کنند و اطلاعات مبادله نمایند. اگرچه گردش کارکنان با سرعتی اندک پدیده تعارض را تضعیف می کند ، ولی برای تغییر دادن نگرش ها یا پنداشت ها و اندیشه هایی که کوجب تشدید تعارض شده اند بسیار موثر واقع خواهد شد.(رحیمی راد ،۱۳۸۳، ۹۲)
هدف های اصلی : استراتژی دیگر این است که مدیریت عالی سازمان هدف های اصلی را تعیین کند ، به گونه ای که گروه ها و دوایر سازمانی (جهت تأمین آن هدف ها) مجبور به همکاری شوند. در آن صورت دایره هایی که با هم اختلاف نظر دارند دارای هدف مشترک خواهند شد و برای رسیدن به آن به یکدیگر وابسته می شوند. اگر سازمانی دارای یک فرهنگ قوی و سازشکار باشد، کارکنان نسبت به تأمین هدف های بلندمدت یا رؤیای شرکت همنوا هستند، اتحادیه بیشتری بین آنها وجود دارد و بیشتر همکاری می کنند. نتیجه تحقیقاتی که به تازگی انجام شد، نشان داد که کارکنان دوایر مختلف سازمان دارای هدف های مشترک هستند و منابع و اطلاعات را بی پروا رد و بدل می کنند. یک هدف اصلی یا عالی باید از اهمیت زیادی برخوردار باشد تا از این بابت اثربخش گردد، و نیز برای رسیدن به آن، گروهها باید مجبور شوند مقدار زیادی از وقت و انرژی خود را صرف کنند. همچنین می توان سیستم پاداش را به گونه ای طرح ریزی کرد که آن هدف اصلی یا عالی سازمان (و نه هدف های گروه ها) تأیید شود.
بقای سازمان می تواند به عنوان یکی از هدف های اصلی یا عالی به حساب آید. اگر سازمان رو به ورشکستگی رود اعضا و کارکنان مشاغل خود را از دست خواهند داد، از این رو، گروه ها باید اختلافها را فراموش کنند و کوشش نمایند تا سازمان را نجات دهند. (Daft, 2001,542)
آموزش بین گروهی : برای کاهش اختلاف نظر گروه ها، یکی از راه های بسیار مؤثر این است که آن ها را در کارگاه های آموزشی مشارکت داد. روان شناسانی چون رابرت بیک، جین موتون و ریچارد والتون این روش را ارائه کردند. هنگامی که نتوان اختلاف نظرها را از بین برد یا تعارض را به سطح مناسبی رساند، یا زمانی که روش های دیگر مناسب سازمان مورد بحث نباشند می توان با آموزش دادن اعضای گروه ها سوء تفاهم ها را از بین برد. در اجرای این روش اعضای گروه ها باید در کارگاهی خارج از سازمان مشارکت کنند و کارگاه باید از سازمانی که موجب بروز مسأله یا مشکل شده است فاصله داشته باشد. این مشارکت در کارگاه آموزشی باید چند روز طول بکشد و در آنجا اقدامات زیادی انجام شود. این روش پرهزینه است، ولی برای تقویت روح همکاری بین اعضا و تغییر نگرش آنان مفید واقع می شود.(همان منبع،۵۴۳)

1. انتخاب وقت مناسب: انتخاب زمانی که برای همه افراد مناسب باشد. زمانی باید انتخاب شود که هیچ یک از افراد مجبور به عجله کردن نباشند یا به نوعی تحت فشار نباشند.

1. انتخاب مکان مناسب: محل ملاقات به اندازه زمان ملاقات دارای اهمیت است. بهترین مکان جایی است که همه افراد بتوانند احساس راحتی و آرامش داشته باشند.

1. جملات آغازین: مدیران باید سعی نمایند که بحث را با یک سخن جذاب شروع نمایند.جملات آغازین موجب شناخت افراد از مدیر می شود . مبنی بر این که مدیر آمادگی و تمایل لازم برای برخورد با تعارض را با اتکاء به نگرش گروهی و تکیه بر نتایج مثبت دارد.جملات آغازین باید اعتماد و اطمینان لازم را در گروه های شرکت کننده به وجود آورد.(سلیمانی، ۱۳۸۴، ۵۴)

گام دوم – تعریف مسئله (روشن نمودن مفاهیم و ادراکات) : مدیر باید مطمئن شود که مسئله روشن و واضح است و بایستی که دیدگاه های افراد درگیر در تعارض را جویا شود ، چون اگر نداند که مشکل در چه مورد است قطعا” نمی تواند آن را حل نماید.مدیر در این مرحله باید از تعارض های فرعی و بی مورد پرهیز کند و مستقیما” به سراغ خود موضوع برود و از موضوعات فرعی و حاشیه ای دوری کند ،مسائل ارزشی را مشخص نموده ، و تأکید نماید که افراد شرکت کننده به یکدیگر به طور کامل احتیاج دارند. سرانجام مدیر باید اطمینان حاصل کند که هر نفر از ماهیت مسئله آگاهی دارد.(رحیمی راد، ۱۳۸۳، ۶۱)
گام سوم – تأکید روی نیازهای فردی و گروهی ( بیان نمودن حقایق و احساسات مرتبط با مسئله) : در این مرحله مدیر باید مطمئن شود که همه افراد از وضعیت برابر برای صحبت کردن برخوردارند. افراد و احساسات افراد درگیر تعارض چنانچه به طور مؤثر بیان شود. نیازهای آنان روشن می شود. چنانچه با کمی دقت به موضوع نگریسته شود مشخص می شود که افراد اغلب دارای نیازهای مشترکی هستند.
گام چهارم : با ایجاد نیروی مثبت مشترک همه راه حل های ممکن مشخص شود : نیرو و قدرت متشکل از دیدگاه ها ، عقاید ، توانایی ها و اعمال هر یک از افراد است . یک دیدگاه مثبت به قدرت ، افراد را قادر می سازد که مؤثر باشند و بالعکس دیدگاه منفی ، نسبت به قدرت تضعیف کننده است. به جای اصطلاح به “قدرت بر” باید بر “قدرت با ” تأکید شود.قدرت مثبت باعث نزدیک شدن افراد به یکدیگر و تقویت مشارکت می شود.موقعی که طرف های درگیر تعارض این دیدگاه را داشته باشند، می توانند همدیگر را برای استفاده از نیروی مثبت تشویق نمایند.این نهایتا” به سود همه افراد درگیر منجر خواهد شد. زیرا انرژی مثبت هر فرد برای ایجاد یک راه حل ارزشمند به کار گرفته شده است. بنابراین همه راه حل ها باید در نظر گرفته شود و همه کس فرصت یکسان برای مشارکت داشته باشند.
گام پنجم – به آینده نگاه کردن و از گذشته درس گرفتن : اگر افراد روی تعارض های منفی گذشته تکیه نمایند ، دیگر قادر نخواهند بود با تعارض های مثبت در حال حاضر و آینده درست برخورد نمایند.بنابراین بایستی تلاش شود آنچه در گذشته اتفاق افتاده به درستی فهمیده شود و از تکرار اشتباهات پرهیز شود.مدیر در این مرحله بایستی به دیگران تفهیم نماید که با شخص خود آن ها کار ندارد ، بلکه عملی که انجام داده یا خواهند داد برای وی اهمیت دارد.(سلیمانی ،۱۳۸۴، ۵۵-۵۴)
گام ششم – انتخاب راه حل ها : در این مرحله مدیر باید موارد زیر را در نظر داشته باشد:
دوری جستن از پاسخ های تعصب آمیز.
جستجو برای سر نخ های کلی .
اطمینان حاصل کردن از اینکه راه حل ها برای همه افراد سودمند هستند.
گوش دادن و توجه نمودن به راه حل هایی که هر کدام از افراد درگیر در تعارض عنوان می نمایند.
به همه نظرات توجه کردن، هرقدر که ممکن است احمقانه به نظر می رسد.
راه حل های مشابه را دسته بندی کردن.
فهرست راه حل ها را تنظیم نمودن.
نتایج احتمالی هر یک از راه حل ها را پیش بینی نمودن.
و سرانجام راه حل های کلیدی را مشخص نمودن.(Robinss,2006,241).
گام هفتم – توسعه دادن اعمال مثبت : اعمال مثبت کارهای خاصی هستند که احتمال موفقیت را بالا میبرند. این اعمال :
عقایدی هستند که بهترین شانس را برای موفقیت دارند.
هرگز سود ناعادلانه ای را برای هیچ کدام از افراد به وجود نمی آورند.
مبتنی بر درونداد مشترک و اطلاعاتی از همه افراد است.
اطمینان بخش هستند.
نیازهای مشترک را برآورده می سازند.(B,Handy, 1994,58).
گام هشتم – روی سود چند جانبه به توافق رسیدن : فرآیند مشارکت در مدیریت تعارض بر اصول پنج گانه زیر مبتنی است . افراد وقتی در تعارض درگیر شدند باید برای مدیریت تعارض اصول پنج گانه زیر را در نظر داشته باشند :
فکر کنند «ما» به جای «من» و با همدیگر فعالیت نمودن تا تعارض مدیریت شود.
سعی به نگداری اصطلاح «رابطه» در ذهن به مدت طولانی
مدیریت مناسب تعارض رابطه را بهبود می بخشد.
مدیریت مناسب تعارض به طرفین سود می رساند.
مدیریت تعارض و ایجاد رابطه دست در دست هم به پیش می روند.( B,Handy, 1994,59)
(۲-۳-۵) دیدگاه براون[۴۵] : محققی با نام براون (۱۹۹۸) مراحل و اقدامات زیر را جهت مدیریت تعارض در سازمان ها برای مدیران پیشنهاد داده است. این اقدامات عبارت است از: