ـ بازخور و ارتباط از بالا به پایین تغذیه می‌شود

ـ کنترل و هماهنگی از طریق ارتباط دائمی و تصمیمات متعدد حاصل می‌شود

ـ میزان حرکت و ارتباط بین بخش ها حداقل است

ـ در برابر چالش های جدید، گاهی اوقات تغییر باید بسیار سریع صورت پذیرد

توجه به کارکنان به سمت بالامعطوف است شخص بالادست، مسئول نتایج کارهای زیردستهاست

ـ قدرت از توانایی تأثیر و تحریک دیگران ناشی می‌شود، نه از سمت موفقیت فرد

از کارکنان انتظار انگیزه نمی‌رود، بنابراین لازم است رفتار آنها کاملاً کنترل شود

ـ به تحرک در آوردن، پیوند دادن و توانمند ساختن گروهها قطعاً از وظایف مدیران است

منبع: (کارگر، ۱۵۰:۱۳۹۰).
۲-۲-۵ اصول توانمندسازی
توانمندسازی نیروی انسانی دارای اصولی است که با رعایت آن ها می توان با اجرای توانمندسازی به موفقیت دست یافت برخی از این اصول در ذیل آورده شده است: (یوکل و بکر[۱۷]، ۲۰۱۲: ۲۲۰).
۱) برای اجرای توانمندسازی هیچ فرمول جادویی یا دستورالعمل استاندارد وجود ندارد، اجرای توانمندسازی در هر شرایطی ویژگی های خاصی دارد؛
۲) توانمندسازی در خدمت یک هدف است: توانمندسازی وسیله‌ای برای رسیدن به هدف است نه اینکه خودش هدف باشد. توانمندسازی به کارکنان کمک می‌کند تا به سازمان و خودشان کمک کنند و به شغل آنان معنا و احساس غروری بخشد تا بتوانند کار را به طور مطلوب انجام دهند؛
۳) توانمندسازی را باید مدیریت کرد: آن را انجام دهید و مطمئن باشید که در حال اجراست؛
۴) توانمندسازی وقتی خوب عمل می‌کند که مبتنی بر ارزشها باشد: زمانی از توانمندسازی انرژی بیشتری به دست می‌آید که مدیران مقبول کارکنان باشند؛
۵) اعتماد و تعهد دو نکته کلیدی محسوب می‌شود: با تسخیر افکار و روان کارکنان می‌توانید مشارکت آنان در پیشنهادات را فراهم کرده، وفاداری و تلاش آنان را مضاعف کنید؛
۶) با تعریف مرزهای کاری می‌توان حدود اختیارات کارکنان را روشن کرد: با حذف موانع شرایط این کار فراهم می‌شود؛
۷) ارتباطات و اطلاعات: شریانهای حیاتی یا مایه زندگی توانمندسازی هستند؛
۸) آموزش توانمندسازی چیزی بیش از اقدامات اصلاحی است: کارکنان را برای مشارکت بیشتر، ارتقای سطح عملکرد آماده سازید؛
۹) مربیگری بیش از کنترل و نظارت مؤثر است: بویژه وقتی که می‌خواهید کارکنان را تشویق به مشارکت کنید و آنان را رشد دهید؛
۱۰) گرامیداشت و قدردانی از افراد برای موفقیت های آتی لازم است.
۱۱) توانمندسازی وقتگیر است: تغییر از فرهنگ کنترل و دستوردهی به توانمندسازی مستلزم تعهد به یک تغییر بلندمدت است. برای موفقیت توانمندسازی باید مشارکت و درگیری کارکنان در یک برنامه بلندمدت در نظر گرفته شود؛
۱۲) توانمندسازی تغییر را نشان می‌دهد: توانمندسازی صحیح مستلزم این است که مدیران از کنترل خود بر کارمندان بکاهند. مدیران از واگذاری مسئولیت می‌ترسند آنها ممکن است بترسند که کارمندان اشتباه کنند و تصمیمات ضعیف بگیرند. مدیران نیازمند آموزش و حمایت سازمانی به منظور تلاش‌های توانمندسازی هستند (یوکل و بکر[۱۸]، ۲۰۱۲: ۲۲۰).
۲-۲-۶ مدل های توانمندسازی
مدل هایی که بر ویژگی های عام توانمندسازی تأکید دارند
۱- مدل باون و لاولر: این صاحبنظران عامل توانمندی را در چهار جزء سازمانی می‌دانند.
اطلاعات درباره عملکرد سازمان

اطلاعات

برای توانمندسازی، لازم است کارکنان به اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم‌گیری و اجرای فعالیت‌ها دسترسی داشته باشند.

اختیار

کارکنان توانمند، باید از اختیار و استقلال فردی برای انجام امور برخوردار باشند.

خلاقیت

خلاقیت و شهود کارکنان توانمند باید تقویت شود به گونه‌ای که آن ها برای حل مسائل و انجام امور از روشهای خلاقانه استفاده کنند.

دانش و مهارت

برای توانمندسازی کامل، کارکنان باید مهارت‌ها و دانش مورد نیاز برای پاسخگویی به مسئولیت‌ها را سبک نمایند.

مسئولیت‌پذیری

کارکنان توانمندبایددرمقابل دیگران پاسخگوباشند وازکارها وتصمیمات خوددفاع کنند.

۲-۲-۱۲ برنامه‌های توانمندسازی
صاحبنظران برای توانمندسازی کارکنان، که ایده «وابستگی متقابل» را نیز در درون دارد، برنامه‌هایی را پیشنهاد کرده‌اند که در زیر تشریح می‌شوند:
الف- غنی‌سازی شغلی[۳۸]: غنی‌سازی شغل، راهی است برای توسعه خلاقانه نقش کارکنان تا با پویایی مشاغل از تکرار نقش، جلوگیری شود و بی‌انگیزگی کاهش و احساس رضایت شغلی افزایش یابد. در غنی‌سازی شغل، روند امور تخصصی‌تر می‌شود. بنابراین سازمانها علاوه بر دادن اختیارات بیشتر به کارکنان به منظور اجرای هرچه بهتر آن و رسیدن به نتایج مطلوب با طراحی دوره‌های آموزشی و مهارت‌افزایی، کارکنان را در دستیابی به دانش تخصصی و مورد نیاز یاری می‌کنند.
مزایای غنی‌سازی شغلی عبارتند از : ۱- بر عملکرد سازمان مؤثر است. ۲- تعهد سازمانی افزایش می‌یابد.
۳- عزت نفس کارکنان ارتقا می‌یابد. ۴- احساس رضایت شغلی افزایش می‌یابد (تسکری، ۱۳۹۰: ۱۲۰-۱۱۹).
ب- نظام پیشنهادها[۳۹]: بسیاری از سازمان ها، به موازات توجه به افزایش مشارکت کارکنان برنامه پیشنهادهای کارکنان را پیاده می‌کنند. بر اساس مطالعه مؤسسه ملی نظام پیشنهادهای آمریکا، نظام پیشنهادها ارزان‌ترین نظام مدیریت مشارکتی است که بیشترین صرفه‌جویی در هزینه را عاید سازمان‌ها کرده است(دافی و همکاران[۴۰]،۲۰۱۱).
اهداف این نظام عبارت است از: ۱- استقرار و توسعه محیط خلاق در تمامی سطوح سازمان ۲- تقویت فرهنگ و حس تعلق سازمانی ۳- شناسایی و تقویت منابع خلاق ۴- همسوسازی اهداف فردی و سازمانی. ۵- گسترش فرهنگ مشارکتی و همکاری دسته‌جمعی در حل مشکلات و بهبود روابط کاری و رفتار سازمانی(دافی وهمکاران،۲۰۱۱).
۲-۲-۱۳ ویژگی های نظام موفق پیشنهادها
۱- ایجاد زمینه و بستر مناسب برای مشارکت تمام کارکنان در امور سازمان صرفنظر از جایگاه و موقعیت شغلی و سطح سواد و تحصیلات آنان
۲- کوتاه بودن چرخه دریافت و ارزیابی پیشنهادها و سرعت در اهدای پاداش
۳- کارشناسی دقیق و بی‌طرفانه پیشنهادها و اجرای عدالت در انتخاب پیشنهادها
۴- هدایت پیشنهادها از پیشنهادهای فردی به سمت پیشنهادهای گروهی (تسکری، ۱۳۹۰: ۱۲۴).
ج- تیم‌سازی[۴۱]: سازمان‌ها به خوبی دریافته‌اند که استفاده از کارکنان توانمند که در قالب تیم‌ها ایفای نقش می‌کنند، بهترین شیوه واکنش سریع در مقابل تغییر محیطی است. کار تیمی، قابلیت‌های خلاقیت، نوآوری و حل مشکل را در کارکنان بارور ساخته و نوعی چرخه ایده‌آل برای بهبود بهره‌وری و کاهش هزینه‌ها فراهم می‌آورد.
توانایی ترکیب استعدادها، مهارت ها و تلاش‌های اعضای تیم، باعث خلق ایده‌های جدیدتر، حل مشکلات پیچیده‌تر، جلب حمایت‌های بیرونی و تسهیل در روند اجرای تغییرات می‌شود. به عبارت دیگر، تیم‌های کارآمدساز و کارهایی را برای به حداکثر رساندن عملکردشان ایجاد می‌کنند (پیتر و همکاران،۲۰۱۲).
د- مشارکت در هدفگذاری: بدون شک، توانمندسازی کارکنان بدون اجرای برنامه‌های مدیریت مشارکتی غیرممکن است. مشارکت کارکنان در هدفگذاری، اهداف فردی و سازمانی را همسو می‌کند. این همسویی حس تعهد، شایستگی، مالکیت را در کارکنان برمی‌انگیزد و کارکنان خود را به نوعی شریک سازمان می‌دانند. بنابراین در مقابل تغییرات مقاومت کمتری نشان می‌دهند. هم‌چنین در پذیرش توانمندسازی، مشارکت و احساس کارایی بیشتری می‌کنند و آن را تحمیلی از جانب مدیریت نمی‌دانند. هر قدر اهداف فردی با اهداف سازمانی نزدیکتر باشد، عملکرد سازمان بیشتر و بهتر خواهد بود (تسکری، ۱۳۹۰: ۱۲۹).