برای دانلود متن کامل این فایل به سایت torsa.ir مراجعه نمایید.

ریت زنجیرهتأمین پنج سطح عملکردی در نظر گرفته شده که هر کدام در راستای سازماندهی سازمان است. مهارت و اثربخشی مدیریت زنجیرهتأمین به صلاحیت و درستی این پنج سطح وابسته است.
سطح اول: ترکیب شرکای زنجیره تأمین: زنجیرهتأمین بر اساس کارآیی عوامل راهبردی و با توجه به نیازمندیهای مشتری زنجیره تأمین، برنامهریزی شده است، طوری که محدوده محصولات موجود، خدمات، محصولات جدید یا پخش مشتریان را پوشش دهد. بر پایه آگاهی از محصول نهایی در زنجیرهتأمین پایهریزی میشود. این امر نشان میدهد که در دوره طولانی، کیفیت محصولات برای ادامه رقابت، باید توسعه و بهبود بیابد و همچنین یکپارچگی زنجیرهتأمین، میزان رقابتپذیری سازمان را تعیین خواهد کرد.
سطح دوم: استقرار ارتباطهای مشارکتی: این قسمت به انواع مشارکتها و تعاملات ضروری شرکت اشاره میکند. این عملکرد، ارتباطهای زنجیرهتأمین را به مشارکت با عوامل خارج از سازمان گسترش میدهد. هر تغییری در زنجیرهتأمین باید به اطلاع شرکاء برسد و در تمام زنجیره پیاده شود. در این قسمت عملیات پشتیبانی فرآیندهای زنجیرهتأمین به صورت ذیل میشود:
سازماندهی تغییرات و نقش عملکردها در تغییرات زنجیرهتأمین؛
فرآیند مشارکتی برای طراحی مجدد زنجیرهتأمین؛
اجرای ارزیابیها و نقش آنها؛
جایگاه عملکرد مدیریت زنجیرهتأمین در شرکت.
سطح سوم: طراحی زنجیرهتأمین بر مبنای سوددهی: مدیریت زنجیرهتأمین، مشارکت مؤثر عوامل خارج از شرکت را ایجاب میکند، اما ارتباط هر شرکت با شرکتهای خارج از آن بسیار مشکل زاست. در مورد شرکا دقت به موارد ذیل ضروری است:
مرکز رقابت: هدف مدیریت زنجیرهتأمین و اینکه انتخاب شرکا چه تأثیری بر اهداف رقابتی دارد، انگیزه شرکا و ترکیب آنها نیز مهم است.
سطح چهارم: اطلاعات مدیریت زنجیره تأمین: نقش سیستمهای اطلاعات در اصلاح زنجیرهتأمین اهمیت خاصی دارد. این بخش نقش فنآوری را در اصلاح زنجیرهتأمین نشان میدهد. تغییرات در سیستم باید اصلاح فرآیندها و راهبرد شرکت و موارد زیر را تحت شعاع قرار دهد.
عناصر سیستم زنجیرهتأمین؛
نوآوری مربوط به فنآوری؛
استفاده از علائم نرم افزاری؛
مشکلات موجود در مراحل استقرار.
سطح پنجم: کاهش هزینه زنجیرهتأمین: اصلیترین هدف استقرار زنجیرهتأمین، کاهش هزینه است. این تلاشها برای راهبردها و سیاستهای افزایش کارآیی انجام میشود. پنج عامل اصلی مؤثر در کاهش هزینهها عبارتند از:
شفاف نبودن فرآیندهای زنجیرهتأمین؛
تغییرات مکرر رویههای داخلی و خارجی شرکت؛
ضعف موجود در طراحی تولید؛
وجود اطلاعات ناقص یا عدم اطلاعات برای تصمیمگیری؛
ضعف یا نبود حلقههای مؤثر بر زنجیرهتأمین در ارتباط بین شرکای زنجیرهتأمین(قضاتی، ۱۳۸۷، صص ۱۵و۱۴).
۲-۲-۸- فازهای تصمیمی در یک زنجیره تأمین

 

 

• باید با فرمت مناسب و قابل استفاده وجود داشته باشند(تیموری و احمدی، ۱۳۸۸، صص ۳۷۹و۳۷۸).

 

 

۲-۲-۱۳- کاربردهای مدیریت زنجیره تأمین
هدف اصلی سیستمهای مدیریت زنجیره تأمین، قابل رویت بودن اطلاعات- ارتباطات باز و سریع و به
اشتراک گذاشتن اطلاعات در میان اعضای زنجیرهتأمین است. با وجود اطلاعات دقیق، امکان زمانبندی سفارشها، محمولهها و تولید وجود دارد، که این امر سطوح ذخیرهسازی را کاهش میدهد و تحویل به مشتریان را سرعت میبخشد. سیستمهای مدیریت زنجیره تأمین جریان اطلاعات میان یک سازمان و شرکاء زنجیرهاش را خودکار میسازد بهطوریکه آنها میتوانند تصمیمات بهتری را به منظور بهینهسازی عملکردشان اتخاذ کنند.
سیستمهای برنامهریزی زنجیرهتأمین، سازمان را قادر میسازد تا پیشبینیهای تقاضای یک محصول را ایجاد کند و طرحهای منبعیابی و تولیدی برای آن محصول را توسعه دهد. چنین سیستمهایی به سازمانها کمک میکند تا تصمیمات عملیاتی بهتری را اتخاذ کنند مانند تعیین مقدار تولید محصول خاص در دوره زمانی مفروض؛ ایجاد سطوح موجودی برای مواد خام، کالاهای در جریان ساخت و کالاهای ساخته شده، تعیین مکان ذخیرهسازی کالاهای ساخته شده و شناسایی روش حمل و نقل به منظور تحویل محصول(رودساز و همکاران،۱۳۸۹، صص۲۶۱و۲۶۰).
یکی از مهمترین و پیچیدهترین وظایف برنامهریزی زنجیرهی تأمین، برنامهریزی تقاضا است، که تعیین
میکند یک کسب و کار چند کالا باید بسازد تا رضایت همه مشتریان خود را برآورده سازد. سیستمهای اجرای زنجیرهی تأمین جریان محصولات را در مراکز توزیع و انبارها مدیریت میکنند تا اطمینان یابند که محصولات به مکان مورد نظر به شیوهای کارآمد تحویل داده میشوند. آنها مکانهای فیزیکی کالاها، مدیریت مواد، انبارداری و عملیات حمل و نقل و اطلاعات مالی مربوط به همه بخشها را ردیابی میکنند(مولانا پور و همکاران، ۱۳۸۸، صص۴۲۵و ۴۲۴).
۲-۲-۱۴- ارزیابی عملکرد زنجیرهتأمین
برخی عقیده دارند که زنجیرهتأمین یک فعالیت قدم به قدم نبوده، بلکه یک «فرآیند مدیریت تغییر»[۱۳] است که طی آن سازمان باید بتواند: عملکردها را اندازهگیری و ارزیابی کند، اهداف و شاخصهای اندازهگیری را مشخص سازد، مقایسه و اصلاح نموده و بتواند بهطور مستمر آنرا بهبود بخشیده در حالیکه هزینهها را تحت کنترل دارد(احمدی، ۱۳۸۴، ص۲۲).
سازمانها نیاز دارند تا عملکرد تلاشهای مدیریت زنجیرهتأمین خود را با استفاده از اطلاعات عینی اندازه بگیرند. تعداد معیار استاندارد، جهت ارزیابی عملکرد فرآیندهای زنجیرهتأمین و سیستمهای مدیریت زنجیرهتأمین وجود دارد. معیارهای استاندارد مهم برای اندازهگیری عملکرد زنجیرهتأمین شامل میزان توانایی پاسخگویی به سفارش در زمان مقرر، زمان متوسط تحویل سفارش، صحت پیشبینی «زمان چرخه»[۱۴] برای منبعیابی و ساخت یک محصول است(رودساز و همکاران،۱۳۸۹، ص ۲۶۲).
علیرغم دشواری اندازهگیری، نتایج آن که عبارتند از: رشد درآمد، افزایش سوددهی و ایجاد فرصتهای جدید برای سرمایهگذاری، بسیار مطلوب بوده و ضرورت آنرا بیش از پیش مشخص میسازد(احمدی، ۱۳۸۴، ص۵۶).
۲-۲-۱۵- موانع استقرار سیستمهای زنجیرهتأمین
وجود مراکز متعدد تصمیمگیری برای تولید، تبدیل و جریان، از جمله موانع استقرار سیستم مدیریت زنجیرهتأمین در سطح بینالمللی است. این امر موجب تشدید نوسانهای تقاضا در زنجیره میشود. هر چه از انتهای زنجیره به سمت ابتدای زنجیره(اولین تأمینکننده) حرکت کنید نوسانهای تقاضا تشدید میگردد. این پدیده به اثر «شلاق چرمی» معروف است. این مسئله موجب افزایش موجودی انباشته، میان اعضای زنجیره است که در نهایت باعث بالا رفتن هزینه و قیمت نهایی کالا شده، قدرت رقابت زنجیره را کاهش میدهد(قضاتی، ۱۳۸۷، ص۱۷).
۲-۳- مزیت رقابتی
مفهوم رقابت و مزیت رقابتی یکی از با سابقهترین مفاهیم اقتصادی است. به صورت مشخص سابقه مزیت رقابتی را میتوان در نظریه مزیت مطلق آدام اسمیت و نظریه مزیت نسبی ریکاردو جستجو نمود. بررسی تعاریف ارائه شده توسط صاحبنظران برای مزیت رقابتی نشان میدهد که تمرکز اصلی سازه مزیت رقابتی بر داشتن برتری نسبت به رقبا در یک یا چند عامل از عوامل مورد نظر مشتری است(صارمی و همکاران، ۱۳۹۰، ص۵۵).
مزیت رقابتی حاصل یک فرآیند پویا و مستمری است که با در نظر داشتن موقعیت خارجی و داخلی سازمان از منابع سازمان نشأت میگیرد و به واسطهی توانایی بکارگیری درست این منابع، قابلیتهایی بهوجود میآیند که بهرهگیری از این قابلیتها مزیتهای رقابتی را برای سازمان به ارمغان میآورند(فاریابی و همکاران، ۱۳۹۰، ص۱۳۶).
طبق تعریف دیگری مزیت رقابتی عبارتست از توسعه که یک سازمان را قادر میسازد تا یک موقعیت تدافعی بیش از رقبا برای خود ایجاد کند، این توانایی به سازمان اجازه میدهد که خود را از رقبا متمایز کند و یکی از نتایج مهم حاصل از تصمیمات مدیریتی است(ترسی و همکاران، ۱۹۹۹).
اصطلاح «مزیت رقابتی» به موقعیتی اطلاق میشود که در آن موقعیت، سازمان بهدلیل تواناییاش در ارائه ارزش، کیفیت و یا خدمات بهتر به مشتریان، نسبت به رقبای خود مزیت تجاری دارد. معمولاً مزیت رقابتی در اثر کاهش قیمت بدست میآید. اما در جایی که مزایای بیشتر و یا کیفیت بهتر ارائه میشود، قیمتهای بالاتر نیز میتوانند مزیت رقابتی در پی داشته باشند(مشفق و تقوی،۱۳۹۰، ص۶۶).
طی سالهای اخیر، مزیت رقابتی در مرکز بحث استراتژیهای رقابتی قرار گرفته و بحثهای زیادی دربارهی مزیت رقابتی مطرح شده است. با این وجود ا

 

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت zusa.ir مراجعه نمایید.

رائه یک تعریف دقیق از مزیت رقابتی مشکل است. از یک طرف، مزیت رقابتی به معنای بازده بیش از حد معمول تلقی شده و از طرف دیگر، مزیت رقابتی به عملکرد بازار سرمایه و انتظارات مرتبط شده است. اما رایجترین تعریف مزیت رقابتی در حوزه استراتژی رقابت و در چارچوب خلق ارزش، هر آنچه موجب شود درآمد بیش از هزینه افزایش یابد، تجلی پیدا میکند(راسخی و ذبیحی لهرمی، ۱۳۸۷، ص۳۴).
مزیت رقابتی وضعیتی است که یک بنگاه را قادر میسازد با کارآیی بالاتر و بهکارگیری روشهای برتر، محصول را با کیفیت بالاتر عرضه نماید و در رقابت با رقبا سود بیشتری را برای بنگاه فراهم آورد. یک واحد اقتصادی زمانی دارای مزیت رقابتی است که بتواند به دلایل خاص ناشی از ویژگیهای آن واحد(مانند وضعیت مکانی، تکنولوژی، پرسنلی و…) بهطور مدام تولیدات خود را نسبت به رقبایش با هزینه پایینتر و کیفیت بالاتر عرضه کند(حسینی و احتیاطی، ۱۳۸۵، ص۱۶۹ و ۱۹۳).
۲-۴- عملکرد سازمانی
عملکرد در لغت یعنی حالت یا کیفیت کارکرد. بنابراین عملکرد سازمانی یک سازه کلی است که بر چگونگی انجام عملیات سازمانی اشاره دارد. معروفترین تعریف عملکرد توسط نیلی و همکاران(۲۰۰۲) ارائه شده است: «فرآیندتبیین کیفیت اثربخشی و کارآیی اقدامات گذاشته». طبق این تعریف عملکرد به دو جزء تقسیم میشود: ۱)کارآیی که توصیف کنندهی چگونگی استفاده سازمان از منابع در تولید خدمات یا محصولات است، یعنی رابطه بین ترکیب واقعی و مطلوب در دروندادها برای تولید بروندادهای معین؛ و ۲) اثربخشی که توصیف کنندهی درجه نیل به اهداف سازمانی است(رهنورد، ۱۳۸۷، ص۷۹).
پنروز و چندلر بیان میدارند که عملکرد یک سازمان تا حد زیادی به تصمیمات وسیعی که برای کل سازمان گرفته میشود، بستگی دارد تا تصمیمات محدود دربارهی وظایف خاص(اعرابی و مصطفوی، ۱۳۸۹، ص۳۳).
عملکرد معمولاً با دو معیار کارآیی و اثربخشی سنجیده میشود، کارآیی به معنی درست انجام دادن کارها از راه صرفهجویی در منابع و تجهیزات و به دست آوردن بیشترین ستاده از کمترین دادههاست و اثربخشی یعنی انجام دادن کارها و رسیدن به هدف(رابینز[۱۵]، ۱۳۸۳). عملکرد روشی انجام وظایف و مسئولیتهای محوله است، بهعبارتی همان رفتارها در ارتباط با شغل که افراد از خود نشان میدهند؛ است(رجاییپور و رحیمی، ۱۳۸۷، ص۶۲).
همواره در اکثر سازمانهای جهان مدیران و رهبران سازمانی در پی ارتقا و بهبود عملکرد سازمانهای خویش هستند. عملکرد سازمان ترکیب گستردهای هم از دریافتیهای غیر ملموس، هم چون افزایش دانش سازمانی و هم دریافتیهای عینی و ملموس، هم چون نتایج اقتصادی و مالی است. مدلهای گوناگون تلاش کردهاند عملکرد سازمانی را معرفی و ارزیابی کنند؛ بررسی این الگوها نشان از آن دارد که اولاً تغییرات عملکردی سازمانی باید اندازهگیری و سنجش شود. ثانیاً تغییرات عملکرد سازمان باید در تمام سطوح سازمان مورد توجه باشد و اهداف فردی، گروهی در سازمان باید در راستای اهداف سازمانی قرار گیرد. ثالثاً در اندازهگیری سطح عملکرد سازمان باید از ابزارهایی که ابعاد گوناگون عملکرد سازمانی را مورد توجه قرار میدهند، استفاده کرد(علامه و مقدمی، ۱۳۸۹، صص۸۶و ۸۵).
۲-۵- زنجیرهتأمین و عملکرد سازمانی
در هر سازمان و سطوح مختلف آن استراتژیهای مختلفی طراحی و بهکار گرفته میشود. در سطح سازمانی، استراتژی سازمان وظیفه پاسخگویی به نیازهای مشتریان در محیط رقابت را دارد. در سطح میانی، استراتژی توسعه محصول وظیفه تعیین ویژگیهای محصول مورد نیاز مشتری و استراتژی بازاریابی روش انتخاب بازار هدف و گسترش بازار از جمله قیمتگذاری و تبلیغات و خدمات مورد نیاز را بر عهده دارد. در مدیریت زنجیرهتأمین نیز به منظور دستیابی به رضایت مشتریان و حداکثر سازی سوددهی نیاز به استرتژی مناسب است. استراتژی مدیریت زنجیرهتأمین وقتی موفق خواهد بود که تمامی ابعاد آن(از قبیل: روش تدارکات، حمل و نقل، تولید و خدمات مربوط به توزیع و پیگیری امور مربوط به مشتریان و…) را در بر گیرد. در نتیجه در استراتژی مدیریت زنجیرهتأمین نیز انطباق یا «تناسب استراتژی»[۱۶] بین نیازهای مشتریان و توانمندیهای سازمانی مطرح میگردد.
برای دستیابی به تناسب استراتژیک باید موارد زیر را در نظر گرفت:

 

 

 

1. شناخت مشتریان و نیازها و خواستههای آنان(تعداد مورد نیاز در هر سفارش، زمان تحویل مورد انتظار مشتری، تنوع محصولات مورد نیاز، سطح خدمات، قیمت، میزان نوآوری مورد انتظار و.. .)؛

 

 

1. شناخت SCM و ویژگیهای آن(توانایی پاسخگویی به سفارشات متعدد در زمان کوتاه، نوآوری، سطح بالای خدمات، بازدهی بالای SCM، سرعت پاسخگویی با میزان بازدهی یک رابطه دو طرفه دارد که بین آنها باید تعادل ایجاد شود،.. .)؛

 

 

1. حذف حتی الامکان عدم تناسبهای موجود بین نیازهای مشتریان و توانمندیهای سازمان.

 

 

سرعت پاسخگویی[۱۷] و بازدهی[۱۸] نقش مهمی در تعیین استراتژی SCM و عملکرد سازمانی دارند. در نتیجه لازم است تا عوامل مؤثر بر آن دو خوب شناسایی شوند تا اینکه عملکرد سازمانی موفقی بدست آید(احمدی، ۱۳۸۴، صص۴۳ و ۴۲).
۲-۶- زنجیره تأمین و مزیت رقابتی
استراتژی رقابتی در یک زنجیره تأمین بین استراتژی کارآیی و پاسخگویی با توجه به نوع محصول و دوره عمر آن در نوسان خواهد بود. با پیشرفت تکنولوژی و بخصوص تکنولوژی اطلاعات از یک طرف و مشتری گرایی بازارها در کشورهای پیشرفته از طرف دیگر، باعث شده است تا جهت بقاء در صحنه رقابت اکثر سازندگان به استراتژی تنوعسازی روی آوردند. با گسترش این استراتژی و افزایش تنوع محصول و انتظارات مشتریان، پاسخگویی هر چه سریعتر به خواسته آنان رمز موفقیت در رقابت شده است(احمدی،۱۳۸۴، ص۴۵).
۲-۷- مزیت رقابتی و عملکرد سازمانی
رقابت زمانی وجود دارد که سازمانهای مختلف محصولات مشابهی را برای بخشهای مشابه بازار عرضه کنند. یک سازمان هنگامی موفق است که محصولاتی را مطابق خواسته مشتریان تحویل نماید و در حقیقت محصول برتری نسبت به رقبا ارائه نماید. برای دستیابی به این امر، سازمان بایستی دارای یک مزیت رقابتی باشد که او را از رقبا متمایز کند که راههای زیادی برای ایجاد مزیت رقابتی وجود دارد؛ از قبیل قیمت پایین، کیفیت برتر، ویژگیهای محصول، نوآوری، قابلیت دسترسی، مکان مناسب، محصولات سفارشی، قابلیت اطمینان، خدمات مشتری و گارانتی. بر اساس تعاریف میزان سختی در دستیابی به مزیت رقابتی بستگی به عملکرد رقبا دارد. هنگامیکه رقابت ضعیف است کسب مزیت رقابتی آسان است و بالعکس. سطح رقابت بستگی به ویژگیهای بازار از قبیل اندازه، پتانسیل رشد، ثبات، سودآوری، ریسک، تعداد رقبا، موانع ورود و غیره دارد(اعرابی و مصطفوی، ۱۳۸۹، ص۷۰).

هدف این مقاله ارزیابی این موضوع است که چگونه پویایی روابط زنجیره تأمین بر عملکرد تولید اثر میگذارند، است.

 

 

۲۰۰۵/
وس و همکاران

 

 

 

 

نتایج نشان می دهند که سطوح بالاتر از عمل به SCM می تواند منجر به افزایش مزیت رقابتی و بهبود عملکرد سازمانی شود.همچنین مزیت رقابتی می تواند اثر مستقیم و مثبتی را بر عملکرد سازمانی داشته باشد.

 

 

۱۹۶ / مدل سازی معادله ساختاری

 

 

(a)عملکرد بازار و عملکرد مالی (b)کیفیت ©قیمیت/هزینه (d)قابلیت اعتماد در تحویل (e)نوآوری در محصول (f)زمان عرضه به بازار

 

 

(a)ارتباط با مشتری (b)شراکت سودبخش تأمین کننده ©میزان اشتراک گذاری اطلاعات (d)کیفیت اشتراک گذاری اطلاعات (e)تعویق

 

 

پنج بعد از شیوه SCM را مفهوم سازی کرده و توسعه میدهد و روابط موجود در بین عملیات SCM، مزیت رقابتی و عملکرد سازمانی را مورد آزمایش قرار می دهد.

 

 

۲۰۰۶ /
لی و همکاران

 

 

 

 

یافته ها

 

 

نمونه و روشهای اصلی

 

 

مفاهیم عملکرد(اجرا)

 

 

مفاهیم عملیاتSCM

 

 

هدف مقاله

 

 

مقاله

 

 

 

 

نتایج نشان میدهند که خرید استراتژیک میتواند یک اثر عمیق بر عملکرد زنجیره تأمین هم برای شرکت-های خریدار و هم برای شرکتهای تأمین کننده داشته باشد.

 

برای دانلود متن کامل این فایل به سایت torsa.ir مراجعه نمایید.

 

 

نمونه۲۲۱/روش (a)تجزیه و تحلیل تاییدی و تجزیه و تحلیل اکتشافی (B)تجزیه و تحلیل واریانس

 

 

(a)کیفیت (b)هزینه ©انعطاف پذیری (d)تحویل (e)پاسخ مشتری (f)رضایتمندی مشتری (g)عملکرد مالی

 

 

(a)خرید استراتژیک (b)تعداد محدود تأمین کنندگان ©روابط بلند مدت (d)یکپارچهسازی لجستیک (e)ارتباط دو طرفه (f)سیستمهای درون سازمانی (g)اهداف کلی دخالت تأمینکننده (h)دخالت تأمینکننده درتوسعه محصول

 

 

در این پژوهش اثر خرید استراتژیک بر عملکرد خریدار نه تنها بر اساس مقایسهای مالی بلکه بر اساس مقیاسهای عملیاتی نیز مورد آزمایش قرار گرفتند.

 

 

۲۰۰۶ /
پائولرج و همکاران

 

 

 

 

نتایج، تشابه و اختلافاتی را در بین دو بخش نشان میدهند مبنی بر اینکه استراتژیهای مؤثر زنجیرهتأمین در یک بخش ممکن است در بخش دیگر مناسب نباشند. این امر پیشنهاد میکند که کار مدیران باید محکها و اولویتهای رقابتی مناسب را قبل از دنبال کردن استراتژیهای خاص زنجیره تأمین را مشخص کند. بینشهای ایجاد شده توسط این پژوهش باید در راهنمایی کردن شرکتها به سوی استراتژیهایی که ممکن است بهطور مثبتی بر عملکرد ویژه عملیاتی و مالی آنها اثر بگذارند، کمک کند.

 

 

نمونه ۱۴۵/
روش تجزیه و تحلیل عامل تاییدی و تجزیه و تحلیل عامل اکتشافی

 

 

(a)معیار عملیاتی
(b)معیار مالی

 

 

(a)اشتراکگذاری اطلاعات (b)سفارشی سازی محصول و خدمات ©روابط بلند مدت (d)استراتژی توقف و احاطه کردن (e)سیستمهای پیشرفته برنامهریزی (f)اعمال نفوذ در اینترنت (g)ساختار شبکه پشتیبانی (h)ساختار شبکه توزیع

 

 

تأثیر استراتژیهای زنجیره تأمین تولیدگرای سنتی بر عملکرد مالی و عملیاتی شرکتها هم در بخش خدمات و هم در بخش تولید را مقایسه میکند.

 

 

۲۰۰۶ /

 

یافتههای اصلی نشان میدهند کهروشهای سنتی ارتباط، اشتراک اطلاعات در داخل یک شرکت، و اشتراک اطلاعات در بین چند شرکت و توسعه و بهبود تأمین کننده فاکتورهای مناسبی برای بهبود عملکرد یک خریدار است ازاینرو اثرات مستقیم و غیر مستقیم آنها بر عملکرد متفاوت است.

 

برای دانلود متن کامل این فایل به سایت torsa.ir مراجعه نمایید.

 

 

نمونه ۲۳۱ /
روش مدل سازی معادله ساختاری

 

 

(a)بهبود و توسعه کیفیت محصول (b)عملکرد مالی شرکت

 

 

(a)روشهای سنتی ارتباط (b)روشهای پیشرفته ارتباط ©به اشتراک گذاری اطلاعات در داخل سازمان (d)به اشتراک گذاری اطلاعات در بین سازمان (e)حمایت از توسعه تأمین کننده

 

 

فهم مربوط به فرضیه توسعه تأمین کننده را از طریق بررسی روابط موجود در بین روشهای برقرای ارتباط، به اشتراک گذاشتن اطلاعات در یک شرکت و حمایتی که هدف آن توسعه تأمینکننده باشد و اثراتی که این روابط بر عملکرد شرکت دارند را توسعه میدهد.

 

 

۲۰۰۷ / کینک

 

 

 

 

آنالیز مربوط به شرکتهای خریدار از صنایع خودروسازی و الکترونیک U.S حمایت لازم برای این فرضیه که تعهد خریدار و انباشتگی سرمایه اجتماعی با تأمینکنندگان کلیدی میتواند عملکرد شرکت خریدار را بهبود ببخش، فراهم میآورند. بهعلاوه یافتهها نشان میدهند که روابط ساختاری و نسبی سرمایه با توجه به نوع بهبود عملکرد بررسی شده تغییر میکنند.

 

 

نمونه ۳۷۰ /
روش تجزیه و تحلیل رگرسیون

 

 

(a)هزینه/هزینه کل (b)انعطاف پذیری کیفیت /تحویل و تولید ©پویایی محیط (d)فروش سالانه

 

 

(a)تعهد خریدار (b)ارزش های مشترک (d)ارزیابی تأمین کننده (e)توسعه تأمین کننده (f)طول و مدت زمان ارتباط (g)وابستگی خریدار (h)وابستگی تأمین کنده

 

 

روابط موجود در تلاشهای انجام شدهU.S برای توسعه تأمین کنندگان شرکت، تعهد و الزام، سرمایه اجتماعی که با تأمینکنندگان جمع میشود و خرید عملکرد شرکت را بررسی میکند.

 

 

۲۰۰۷/
کراوس و همکاران

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جدول ۲-۱) پیشینهی پژوهشهای خارجی
۲-۹- بیان متغیرها و شاخصهای پژوهش
۲-۹-۱- شاخصهای شیوههای مدیریت زنجیره تأمین
شیوههای مدیریت زنجیره تأمین بهعنوان مجموعهای از فعالیتهای انجام شده در یک سازمان برای تشویق مؤثر مدیریت در یک زنجیره تأمین تعریف شده است.
دُنلون[۲۲](۱۹۹۶)، در پژوهشی با عنوان «بهحداکثر رساندن ارزش در زنجیرهتأمین» جدیدترین تکامل تدریجی از شیوههای مدیریت زنجیره تأمین، که شامل همکاری تأمینکنندگان، برون سپاری، دوره فشردهسازی، جریان مداوم فرآیند و زنجیره تکنولوژی اطلاعات است را شرح میدهد.
تن و همکاران[۲۳](۱۹۹۸)، در پژوهشی با عنوان «مدیریت زنجیره تأمین: عملکرد تأمین کنندگان و عملکرد شرکت» در یک مطالعه تجربی برای نشان دادن مدیریت زنجیرهتأمین: کیفیت خرید و روابط با مشتری را بررسی کردند.
الواردو و کرتزب[۲۴] (۲۰۰۱) در پژوهشی با عنوان «مدیریت زنجیره تأمین: ادغام لجستیک در بازاریابی» فهرستی از شیوههای مدیریت زنجیرهتأمین؛ شامل استفاده از سیستمهای درون سازمانی مانند،EDT، و حذف سطوح اضافی موجودی توسط تآخیر در سفارش به سمت پایین در زنجیرهتأمین را که بر شایستگیهای محوری تأکید داشتند، بررسی کردند.
تن و همکاران(۲۰۰۲) در پژوهشی با عنوان «مدیریت زنجیره تأمین: یک دیدگاه استراتژیک» از طریق تجزیه فاکتورها ۶ بُعد از شیوههای مدیریت زنجیره تأمین شامل یکپارچهسازی زنجیره تأمین، اشتراک اطلاعات، ویژگیهای زنجیره تأمین، مدیریت سرویسدهی به مشتری، نزدیکی جغرافیایی و توانایی به هنگام بودن را شناسایی کردند.