ارزیابی متوازن نسل دوم

ابداع کنندگان ارزیابی متوازن در دومین مقاله خود در سال ۱۹۹۳ ، ارزیابی متوازن را نه فقط به عنوان یک سیستم انداز گیری ، بلکه به عنوان یک سیستم مدیریتی عنوان کرده و برنقش چشم انداز، مأموریت و استراتژی سازمان در آن تأکید کردند . (۲۰۰۱Rigby, D.K,)

آنها بیان داشتند که بسیاری از شرکتها از تعداد زیادی سنجه های عملیاتی برای فعالیتها استفاده می کنند ، اما این سنجه ها از پایین به بالا[۱] هستند و از نیاز های موردی نشأت گرفته اند . سنجه های ارزیابی متوازن بر اهداف استراتژیک سازمان و نیاز های رقابتی آن استوار می باشند. ملزم کردن مدیران به انتخاب تعداد محدودی از سنجه های کلیدی هریک از چهار منظر ، ارزیابی متوازن ، به تمرکز روی چشم انداز استراتژیک کمک می کند . بدین ترتیب چهارچوب ارزیابی متوازن ارائه شد، که ارتباط اندازه گیری با استراتژی در آن در نظر گرفته شده و در واقع تکامل یافته ارزیابی متوازن اولیه را نشان می دهد .

شکل۲‑۲: نسل دوم ارزیابی متوازن (۲۰۰۱، Rig by)

۲-۳-۵-۳  ارزیابی متوازن نسل سوم

کاپلان و نورتن ، در سال ۱۹۹۶ ، شکل توسعه یافته تری از ارزیابی متوازن را بعنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک در مقاله ای تحت عنوان «استفاده از ارزیابی متوازن به عنوان سیستم مدیریت استراتژیک » (b1996 Kaplan, R, & Norton, D.P,)و پس از آن در کتابی به عنوان «ارزیابی متوازن : ترجمه استراتژیها به اقدامات» ارائه کردند .

آنان عنوان کردند که ، در بررسی هایشان ، شرکتهایی را مشاهده کرده اند که از تصویر اولیه در مورد ارزیابی متوازن فراتر رفته اند و ارزشهای آن را به عنوان اساسی سیستمهای مدیریت استراتژیک جدید کشف نموده اند . با استفاده از این ایده ، یک مشکل اساسی سیستمهای مدیریت استراتژیک سنتی که ناتوانی در برقراری ارتباط بین استراتژیهای طولانی مدت شرکت و اقدامات کوتاه مدت آن می باشد ، برطرف می گردد. با استفاده از روش ارزیابی متوازن ، مدیران دیگر مجبور نیستند سنجه های مالی را به عنوان تنها معیار عملکرد شرکت در نظر بگیرند . روش ارزیابی متوازن به آنها اجازه می دهد که با استفاده از چهار فرآیند مدیریتی ، اهداف استراتژیک بلند مدت را به اقدامات کوتاه مدت مرتبط سازند . (b 1996Kaplan, R, & Norton, D.P,)

این چهار فرآیند عبارتند از :

۱- ترجمه چشم انداز [۲]

۲- ارتباط و برقراری رابطه [۳]

۳- برنامه ریزی کسب و کار [۴]

۴- اخذ بازخورد و یادگیری [۵]

در ادامه به توضیح هر یک از این فرآیند ها خواهیم پرداخت .

فرآیند اول – ترجمه چشم انداز

به مدیران کمک می کند تا درباره چشم انداز و استراتژیهای سازمان یک توافق عمومی ایجاد نمایند . برخلاف آنچه در سطح بالای سازمان وجود دارد ، عبارت های تأمین کننده رتبه اول یا سازمان مترقی در چشم انداز بسادگی قابل ترجمه به عبارت عملیاتی که رهنمود های مفید برای عمل در سطح پایین ایجاد کنند ، نمی باشند . این بیانیه ها باید بصورت یک مجموعه یکپارچه از اهداف و معیار های اندازه گیری که مورد توافق همه مدیران ارشد قرارگرفته باشند ، بیان شوند .

فرآیند دوم – ارتباط و برقراری رابطه

به مدیران اجازه می دهد که درباره استراتژی شان با سطوح بالا و پایین سازمان گفتگو کنند و آن را به اهداف واحد های سازمانی و افراد مرتبط سازند . ارزیابی متوازن راهی در اختیار مدیران قرارمی دهد که مطمئن شوند همه سطوح سازمان استراتژی بلند مدت را درک می کنند و اهداف واحد و همچنین اهداف فردی با آن هم جهت و متعادل هستند .

فرایند سوم – برنامه ریزی کسب و کار

شرکتها را قادرمی سازد که برنامه های کسب و کار و برنامه های مالی را با هم متوازن نمایند. امروزه تقریباً همه شرکتها ، در حال پیاده سازی برنامه های تغییر متنوعی هستند که هر یک بر سر کسب زمان ، انرژی و منابع مدیریت ارشد رقابت می کنند . مدیران معمولا تجمیع این برنامه های مختلف را برای دستیابی به اهداف استراتژیک مشکل می یابند ؛ موقعیتی که منجر به عدم موافقت مکرر با نتایج برنامه ها می شود . اما هنگامیکه مدیران از مجموع اهداف متعالی برای سنجه های ارزیابی متوازن بعنوان پایه ای برای تخصیص منابع و تعیین اولویت ها استفاده می کنند ، می توانند فقط برنامه هایی ، که آنها با به سوی اهداف استراتژیک بلند مدت سوق می دهد ، اتخاذ نمایند .

[۱] -Bottom-up

[۲] – Translating the vision

[۳] -Communicating and linking

[۴] – Business planning

[۵] -Feedback and learning

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

  ارزیابی عملکرد و روشهای نوین

تعیین اهداف استراتژیک عملکرد ، سنجش عملکرد ، جمع آوری و آنالیز داده های عملکرد سازمان با رویکردی سیستماتیک و با در نظر گرفتن همه جوانب از اصول موفقیت سازمان ها می باشد . در اینجا به برخی از روشهای نوین مطرح شده در سالهای اخیر اشاره می شود .

روشهای نوین ارزیابی عملکرد در بسیاری از شرکتها در کشورهای مختلف مورد استفاده قرار گرفته است عبارتند از :

۲-۳-۱  مدل بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت ( EFQM)

مدل تعالی EFQM یک چهارچوب غیر تجویزی است که برپایه نه معیار استوار است . پنج معیار در رابطه رویکر هایی است که ایجاد کننده توانمندی ها و قابلیت های مورد نیاز شرکت ها می باشند و به همین دلیل تحت عنوان «توانمند سازها » نام گذاری شده اند. این معیارها عبارتند از:۱- رهبری ۲- خط مشی و راهکار ۳- کارکنان ۴- شراکت ها و منابع ۵- فرآیند ها. چهار معیار دیگر مربوط به بررسی نتایج حاصل از به کارگیری رویکردها در سازمان هاست که در کل تحت عنوان «نتایج» مورد استفاده قرار می گیرد. این چهار معیار نیز عبارتند از: ۱- نتایج مشتری ۲- نتایج کارکنان ۳- نتایج جامعه ۴- نتایج کلیدی عملکرد. در واقع پنج معیار اول آنچه را در سازمان ها کشت شده بررسی می کند و چهار معیار دوم آنچه را که سازمان درو می کند را مورد مداقه قرار می دهد.(عالم تبریز،اکبر و محمدرحیمی، علیرضا، ۱۳۸۸،ص۵۷۵)

جدول ۱-۲ مقایسه نقاط ضعف و قوت مدل بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت (EFQM) را نشان می دهد :(داریانی, محمدعلی و رفیع زاده, علاءالدین, ۱۳۸۶)

جدول ۲‑۱:مقایسه نقاط ضعف و قوت مدل EFQM

۲-۳-۲ مدل کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد ( SCR&PI)

کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد عبارت است از جریان شناسایی حوزه های ناکارآمد و نیازمند بهبود در یک سازمان و سپس حذف عدم کارآیی ها ، حذف ضایعات و بهبود همه جانبه در عملیات و زنجیره ایجاد ارزش سازمان . این روش رویکردی است که مدیریت را قادر می سازد تا از منابع در اختیار در جهت نیل به اهداف خود ، استفاده بهینه نماید . هچنین این روش به مفهوم هدف دار بودن ، مؤثر بودن و بلند مدت بودن فعالیت های کاهش هزینه و بهبود عملکرد است .

جدول ۲-۲ نقاط ضعف و قوت مدل کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد (SCR&PI) را بیان می نماید : (داریانی, محمدعلی و رفیع زاده, علاءالدین, ۱۳۸۶)

جدول۲‑۲:مقایسه نقاط ضعف و قوت مدل SCR & PI

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

مدل برتری سازمانی ( CED)

مدل برتری سازمانی به معنای برخورداری از قدرت رقابت ، توانایی حل مشکلات عملیاتی ، قدرت رهبری ، نوآوری و داشتن مسئولیت اجتماعی است . مدل CED در موارد زیر کاربرد دارد :

• مطالعه پویایی کسب و کار .
• افزایش آگاهی نسبت به امکانات بهبود و تمرکز بر فرصتها و رفع موانع سازمانی .
• کمک به مدیران در وزن دهی و ارزیابی نقاط ضعف سازمان و اولویت گذاری آنها .
• کمک گروه ها و مدیران رده بالای سازمان برای شناسایی موانع سازمانی موجود .
• ایجاد مبنای بازنگری سالانه سازمان .

جدول ۳-۲ نقاط ضعف و قوت مدل برتری سازمانی را نشان می دهد :(داریانی, محمدعلی و رفیعزاده, علاءالدین, ۱۳۸۶)

جدول۲‑۳:مقایسه نقاط ضعف و قوت مدل CED

۲-۳-۴  مدیریت ارزش کسب شده[۱]

مدیریت ارزش کسب شده از معیار های سیستم کنترل زمان بندی/هزینه[۲] نشات گرفته است که به اختصار آن را به صورت c/scsc  نمایش می دهند. c/scsc  حاوی ۳۵ معیار بوده است که مدیران پروژه در ایالات متحده آمریکاآن ها را به عنوان یک استاندارد پذیرفته بودند. از این ۳۵ معیار به منظور یکپارچه سازی فرمت های گزارش گیری شرکت های خصوصی با سیستم کنترل مدیریت دولت آمریکا جهت به کارگیری در مدیریت و کنترل پروژه ها یشان الزام گردیده بود.

مفهوم «ارزش کسب شده» برای اولین بار توسط مهندسین صنایع که در اولین کارخانه های آمریکایی کار می کردند رایج گردید. بهترین تجربه در به کارگیری مفهوم ارزش کسب شده پس از انتشار معیار های c/scsc با عنوان یک سند رسمی در سال ۱۹۶۷ میلادی به منظور راهبردی برنامه های موشکی حاصل گردید. معیارهای c/scsc خیلی سریع توسعه یافتند و به عنوان معیارهایی برای نظارت بر عملکرد پروژه شناخته شدند. به طور EVM متدولوژی شناخته شده ای است برای اندازه گیری و بیان میزان واقعی پیشرفت پروژه از طریق یکپارچه سازی سه بعدکلیدی پروژه را قادر می سازد بتوانند میزان مغایرت های زمانی و هزینه ای پروژه و شاخص های عملکرد زمان و هزینه پروژه را محاسبه نمایند و همچنین بتوانند هزینه نهایی و زمان اتمام پروژه را پیش بینی کنند. اندازه گیری عملکرد در طول پروژه و زمانی که هنوز فرصت لازم برای اقدام اصلاحی وجود دارد ، یکی از نیاز های اساسی کنترل پروژه است.(عالم تبریز،اکبر و محمدرحیمی، علیرضا، ۱۳۸۸،ص۴۵۶)

۲-۳-۵ ارزیابی عملکرد به روش کارت امتیازی متوازن (BSC)

درسال ۱۹۹۲ پروفسور رابرت کاپلان استاد دانشگاه هاروارد و دیوید نورتون مقاله ای منتشر کردند که در آن رویکرد جدیدی برای اندازه گیری عملکرد با عنوان کارت امتیازی متوازن ارائه نمودند (۱۹۹۲Kaplan, R, &  Norton, D.P,).

این مقاله که در طول یک پروژه تحقیقاتی یکساله با مشارکت ۱۲ شرکت توسعه یافته بود ،نشان می داد که شرکت های موفق برای ارزیابی عملکرد خود فقط به سنجه های مالی متکی نیستند ، بلکه عملکرد خود را از سه منظر دیگری که شامل مشتری ، فرآیند های داخلی و رشد و یادگیری می باشد، نیز مورد ارزیابی قرار می دهند . یافته های آنها بیان کننده این واقعیت بود که شرکت های موفق ، در هر یک از این چهار منظر ، اهداف خود را تعیین نموده و برای ارزیابی میزان موفقیت در آنها سنجه ها و اهدافی کمی را معین می نمایند . پس از آن نیز اقدامات و ابتکارات اجرایی را برای تحقق این اهداف برنامه ریزی و مورد اجرا قرار می دهند . (بختیاری، پرویز؛ ۱۳۸۳ )

تا سال ۲۰۰۱ ارزیابی متوارن به عنوان یکی از ۱۵ ابزار مدیریتی پر کاربرد ، کم خطا و مؤثر بین مدیران شرکت های مختلف در ۲۲ کشور دنیا شناخته شده بود و روز به روز به استفاده کنندگان آن اضافه می شود . تحقیقات نشان می دهد حدود ۷۰ درصد شرکتهای آمریکایی از این ابزار بهره برده اند یا در صدد استفاده از آن هستند . (۲۰۰۱Rigby, D.K , )

برخی دیگر از تحقیقات صورت گرفته در خصوص کارت امتیازی متوازن به شرح جدول زیر می باشد.

جدول۲‑۴:پژوهش های صورت گرفته پیرامون کارت امتیازی متوازن

[۱] -Earned Value Management

[۲] -Cost/Schedule Control System Criteria

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید