1. شناسایی ارزش‌های خاص هر بخش از بازار و مشتریان
   2. ارائه ارزش‌های دلخواه مشتریان به‌شیوه مورد درخواست آن ها برای دریافت اطلاعات
   3. تقسیم بخش‌های مختلف بازار و بهبود فرایند ارتباط با مشتریان هدف
   4 . افزایش درامد حاصل از محل کارمزد ارائه خدمات
   5 . افزایش رضایتمندی و وفاداری مشتریان
   6 . بهینه‌سازی کانال‌های خدمت‌دهی به مشتریان
   7 . جذب مشتریان جدید با عنایت به تجربیات کسب‌شده درخصوص مشتریان قبلی
   8 . کسب نظرات و علاقه‌مندی‌های مشتریان به ‌منظور بهینه‌سازی استراتژی و فرایندهای عملیات . (قاموس ، 1392)

• انواع سیستم ها و فناوري های CRM

الف) CRM عملیاتی[18]
در این روش تمامی مراحل ارتباط بـا مشتري، از مرحله بازاریابی و فروش تا خدمات پس از فروش و دریافت بازخورد از مشتري، به یک فـرد سـپرده مـی شـود؛ البته به نحـوي کـه فروشـندگان و مهندسـان ارا ئـه خـدمات بتوانند سابقه هر یک از مشتریان را بدون مراجعه به این فـرد در دســترس داشــته باشــند. از ابزارهــا و روش هــاي CRM عملیاتی می توان به سیستم قدرت فروش مکانیزه اشاره کرد که تمـامی عملیـات مربـوط بـه مـدیریت تمـاس، بـورس و مدیریت اداره فروش را بر عهده دارد. (عباسی و ترکمنی ، 1389)
بخش عملیاتی CRM به طور معمول شامل سه حوزه عمومی کســب و کــار یعنــی خودکــارســازي عملیــات بخــش فــروش یا SFA[19] ، پشتیبانی و خـدمت بـه مشـتري یـا [20]CSS و خودکارسازي عملیات بازاریابی یا EMA[21] می باشد . بخـش بازاریابی فراهم کننده اطلاعاتی در خصوص رقبا، گرایش بـازار و متغیرهاي کلان محیطی است.
بخش مدیریت فـروش برخـی از فرایندهاي فروش و مدیریت فروش شرکت را خودکـار مـی کنـد. این بخش به جمع آوري و دنبال کردن اطلاعات مربوط به عادات خریـد، پسـند و سـلیقه و جمعیـت شناسـی مشـتریان و کـارایی کارکنان بخش فروش می پردازد. بخش خدمات مشتري نیز مامور خودکـارسـازي برخـی خـدمات از قبیـل درخواسـت اطلاعـات، شکایات، محصولات مرجوعی و … است. (همان)
ب) CRM تحلیلی[22]
در CRM تحلیلی ، ابزارها و روش هـایی به کار می رود که اطلاعات به دست آمده از CRM عملیـاتی را تجزیه و تحلیل کرده و نتایج آن را براي مدیریت عملکـرد تجاري آماده می کند. در واقع، CRM عملیـاتی و تحلیلـی در یک تعامل دو طرفه هستند؛ یعنی داده هاي بخش عملیاتی در اختیار بخش تحلیل قرار می گیـرد؛ پـس از تحلیـل داده هـا، نتایج بهدست آمده تاثیر مستقیمی بر بخش عملیـات خواهـد داشت. به کمک تحلیل هاي این بخش، مشتریان دسته بنـدي شـده و امکـان تمرکـز سـازمان بـر روي بخـش خاصـی از مشتریان فراهم می شود .
ج ) CRM تعاملی [23]
در ایــن نــوع ارتبــاط، مشــتري بــراي برقراري ارتباط با سازمان، از آسانتـرین روش ممکـن ماننـد تلفن، تلفن همراه، فکس، اینترنت و سـایر روش هـاي مـورد نظر خود استفاده مـی کنـد؛ CRM تعـاملی بـه دلیـل امکـان انتخاب روش از سوي مشـتري و اینکـه بیشـتر فراینـدها (از جمع آوري داده ها تا پردازش و ارجـاع مشـتري )، در کمتـرین زمان ممکن به مسئول مربوطه می رسد، باعث مراجعه مجـدد مشتري و ادامه ارتباط با شرکت می شود . (بریتن ، 2014)

• CRM در موسسات مالی و بانک ها

• تعریف مدیریت ارتباط الکترونیکی با مشتری (ECRM  ) :

فیلیپ کاتلر صاحب نظر نامی بازاریابی، مدیریت ارتباط الکترونیکی با مشتری (ECRM  ) را بخشی از مفهوم کسب و کار الکترونیکی می داند که استفاده از ابزارها و سکوهای الکترونیکی را برای هدایت امور شرکت ها تشریح می کند و موسسات را قادر می سازد که به مشتریان خود سریع تر و دقیق تر، در دامنه زمانی و مکانی وسیع، و با هزینه کمتری، خدمات رسانی کرده، بتوان کالاها و خدمات به مشتری را سفارشی سازی و اختصاصی سازی کرد. همچنین می توان ECRM را ابزار جذب و حفظ مشتریان ارزشمند از نظر اقتصادی، و دفع و حذف موارد غیر ارزشمند اقتصادی (Romano)؛ ترکیب نرم افزار، سخت افزار، فرایندها، برنامه های کاربردی و تعهدات مدیریت (Fjermestad & Romano)؛ تمام فرایندهای لازم برای کسب و کار،ایجاد و حفظ ارتباط با مشتری از طریق عملیات الکترونیکی کسب و کار (Khalifa & Shen) به حساب آوریم. (قاموس ، 1392)
در چند سال گذشته ، تمرکز شدیدی برای بکار گیری CRM در سیستم بانکی وجود داشته و انتظار می رود روز به روز بانک های بیشتری از این فناوری استفاده می کنند . بر طبق فوس 2002 بیشتر صنایع خدمات مالی به دلایل زیر اقدام به استفاده از CRM می کنند . (رنجبر ، 1391)

• ایجاد فرهنگ و سازماندهی مشتری محوری .

• ایمن کردن روابط با مشتری .

• بیشینه کردن سود دهی مشتریان . (همان)

• تلاش برای تخصیص منابع بر روی گروه مشتریان با ارزش تر سازمان .

• ارتباطات و پشتیبانی تعاملات با مشتری از طریق کانال ها .

• شناسایی دورنمای فروش [24]و فرصت های آن .

• مدیریت ارزش مشتری به وسیله توسعه هدف گذاری بر بخش ها وقسمت های مختلف مشتریان .

• پشتیبانی مدیریت کانال ها و قیمت گذاری و ریزش مشتریان .[25] (همان)

چهار مرحله را می توان برای نظریه فوس در نظر گرفت :

1. ایجاد زیر ساخت و سیستم هایی برای بدست آوردن دانش و شناخت از مشتری و دانستن سودآوری مشتری.

1. به وسیله تخصیص منابع بر ایجاد ارزش مشتری، درک شده و از هرگونه عاملی که تاثیر منفی دارد اجتناب می گردد تا ارتباطات موثر با مشتریان حفظ گردد.

1. برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت ارزش مشتری [26] تلفیق گردد. (همان)

بانک نیازمند داشتن نگرشی کامل به مشتریان است که آن را می تواند از سیستم های متعدد جمع آوری کند. اگر بانک بتواند رفتار و خواسته های مشتری را درک کند، قسمت اجرایی می تواند رفتار و عملکرد آینده مشتری را پیش بینی نمایند. داده ها وکاربردهای آن به بانک برای مدیریت کردن مداوم ارتباط با مشتری کمک کرده و رشد و توسعه خود را تضمین می نماید.

• مدیریت ارتباط یکپارچه با مشتری(ICRM):

صاحب نظران برای غلبه بر محدودیت های عملیات جاری CRM، مفهوم مدیریت ارتباط یکپارچه با مشتریان را پیشنهاد داده اند. این مفهوم چارچوب نظریه پردازانه را برای تعریف و پایه گذاری ارتباط با مشتریان براساس نیازهای آنان تحت رقابت بازار فراهم می آورد. همچنین این مفهوم راهنمای عملی فرایند استانداردی را برای مدیریت موثر ارتباط با مشتری ارائه می دهد.
مدیریت ارتباط یکپارچه با مشتریان براساس این واقعیت مطرح شده است که شرکت ها با برقراری ارتباط قوی با مشتریان می توانند مزیت های رقابتی پایداری را در بلند مدت بنا گذارند. لذا در عملیات CRM، ایجاد ارتباط قوی با مشتریان  هدف اولیه فعالیت های بازاریابی محسوب شده و مستلزم آن است که تمام وظایف بازاریابی سازمان در جهت ارتقا این ارتباط با مشتریان عمل کند.
این مفهوم تمام کارکردهای اصلی بازاریابی را در فرایند ایجاد ارتباط قوی با مشتری، ابتدا ارتباط با مشتریان را به صورت اتصال بین مشتری و سازمان تعریف کرده و نوع ارتباط را براساس نیازهای اصلی آن ها بنا می گذارد. در این مفهوم نیازها، ارزش ها را پایه می گذارند و ارزش ها ارتباط با مشتریان را تعیین می کنند.
این ارتباط ناملموس با مشتریان نیروی اصلی پشت رفتارهای «وفاداری» مشتریان و عاملی نهایی است که به سازمان مزیت رقابتی پایداری ارائه می دهد. برای جذب مشتریان در سراسر مدت حیاتشان ، تنها نگهداری حساب آن ها در پایگاه های داده ای سازمان یا ثبت خرید آن ها در سازمان کافی نیست. یک سازمان باید ارتباط خود را با مشتریان براساس ارائه بهترین ارزش ارائه شده نسبت به رقیبان حفظ کند نکته کلیدی در ICRM شناخت ارتباط با مشتریان تحت رقابت های بازار است . (قاموس ، 1392)

• پنج اصل براي موفقيت CRM

اصل اول: CRM
همان گونه كه قبلاً نيز اشاره شد،CRM يك راهبرد است كه فناوري، آن را به عمل در آورده است. هيچ فناوري (هر چقدر هم كه پيچيده باشد)، بدون وجود يك راهبرد هدايتگر، نمي تواند موفق باشد. راهبردهاي تجاري و فناوري با كمك يكديگر باعث مي شوند برنامه هاي مشتري مدار، ثمر بخش باشد.
راهبرد CRM نمي تواند مستقل از ساير برنامه هاي راهبردي سازمان عمل كند و بايد همخوان و همسو با ساير اهداف كلان و راهبردهاي سازمان باشد. پيش از اجراي هر برنامه CRM ، ابتدا بايد نيازهاي سازمان و به دنبال آن راهبرد CRM تعريف شوند .در اين زمينه بايد همواره در نظر داشت كه مشتريان تنها كساني هستند كه بهتر از ما سازمان را مي شناسند.
اگر به درستي از آن ها سئوال شود، حرف هاي زيادي در مورد كارايي و اثربخشي بازاريابي، فروش و خدمات خواهند داشت كه مي تواند اثري مستقيم بر روي شيوه اداره سازمان داشته باشد. بنابراين بهتر است سازمان و تجارت خود را براساس مفاهيمي كه مشتريان بيان مي كنند، هدايت كنيم. اگر هدف سازمان اين است كه در زمان مناسب، پيشنهادي مناسب به مشتري مناسب بدهد، بايد نيازهاي مشتري را به طور كامل درك كند . (صدارت ، 1392)
نكته مهم ديگر در تببين راهبرد CRM ، نگرش كل نگر است. سازمان بايد نگرش جامع و كل نگر داشته باشد و اين نگرش را در عملكرد محدود خود به كار گيرد. سازمان هاي بزرگ بين المللي بايد بتوانند به كمك CRM اطلاعات خود را با مشترياني كه در محدوده جغرافيايي بزرگي پراكنده هستند، به اشتراك بگذارند. ممكن است سازمان هايي شعب متعددي در شهرهاي مختلف داشته باشند، اما همواره بايد به خاطر داشت كه مشتري در محدوده جغرافيايي محل سكونتش خريد را انجام مي دهد.
همچنين بايد به خاطر داشت كه در دنياي امروز، قدرت در حال انتقال از سازمان ها به سمت مصرف كننده نهايي است، يعني هر چقدر هم كه برنامه CRM براي سازمان مناسب باشد، اما در نهايت مصرف كننده است كه بايد كارايي و عملكرد برنامه شما را پذيرفته و از آن رضايت داشته باشد. اين نكته به اين معناست كه مصرف كننده از قدرت زيادي براي ايجاد تغيير در سازمان شما برخوردار خواهد بود. (همان)
اصل دوم: CRM بايد با اولويت هاي تجاري منطبق شود
با هر نوع تغيير در محيط خارجي سازمان ممكن است نياز به حركت و تغيير در فرايندها و راهبرد درون سازماني به وجود آيد .سازمان براي تغيير سريع، به زيرساخت هاي فناوري نياز دارد. همان گونه كه براي يك مجموعه مبلمان، انعطاف پذيري براي تطبيق با فضاهاي مختلف يك امتياز محسوب مي شود، براي سازمان ها نيز توانايي تغيير سريع فرايندها به كمك فناوري هاي انعطاف پذير، يك امتياز رقابتي محسوب مي شود.
يك ساختار مناسب CRM بايد امكان انتخاب ايجاد كند و براي اينكه برنامه CRM بتواند به قابليت تغيير سريع و تطبيق با ساير راهبردها و نيازهاي مشتري دست پيدا كند، بايد داراي معماري و ساختار پايه متناسب باشد.از سوي ديگر براي اينكه سازمان بتواند انتخاب و رقابت كند، بايد انعطاف پذير باشد. خدمات به مشتري كليدي ترين عاملي است كه تفاوت بين سازمان ها را ايجاد مي كند. خدمات عالي به مشتري نيازمند يك برنامه CRM سريع و انعطاف پذير است. (صدارت ، 1392)
اصل سوم: CRM منافع قابل اندازه گيري به وجود مي آورد
اگر سازمان توانايي لازم براي جمع آوري اطلاعات صحيح را نداشته باشد، شناسايي معيارهايي مانند نرخ بازگشت سرمايه، به هدفي متحرك تبديل خواهد شد كه دستيابي به آن چندان ساده نيست.اگر معيارهاي كمي براي CRM تعريف نشود، امكان ارايه تحليل هاي كمي نيز وجود نخواهد داشت.
پيش از اجراي برنامه CRM ، ابتدا بايد معيارهاي قابل اندازه گيري براي آن تعريف شود. براي اين كار بايد اطلاعات را به دقت بررسي كرده و در زمان طراحي سيستم، نيازهاي اطلاعاتي و فرايندهاي جمع آوري اطلاعات را تعريف كرد.در اين زمينه بايد به اين نكته توجه داشت كه بازاريابي به كمك فناوري هاي جديد، كارايي بازاريابي را افزايش خواهد داد. اين افزايش كارايي نسبت به روش هاي سنتي بازاريابي با هزينه اي اندك انجام خواهد شد. CRM ارايه خدمات سريع تر و بهتر را تسهيل مي كند، يعني درآمد بيشتر با هزينه كمتر، ضمن اينكه با ارتقاي سطح توقع مشتريان، نياز به ارايه سريع تر خدمات نيز بيشتر احساس مي شود. (صدارت ، 1392)
اصل چهارم: قيمت و هزينه كل مالكيت را به دقت در نظر داشته باشيد
در اغلب سازمان ها معمولاً يك دوره3 ساله را براي اجراي CRM در نظر مي گيرند و نتايج حاصل از اجراي آن نيز پس از راه اندازي قابل مشاهده خواهد بود. از سوي ديگر، بودجه همه سازمان ها محدود است و هزينه راه اندازي CRM هزينه اي نيست كه يك بار انجام شود.
حدود60 درصد سرمايه گذاري مورد نياز CRM ، در سال اول انجام مي شود و با توجه به عدم مشاهده نتايج قابل اندازه گيري، اين سرمايه گذاري ريسك بزرگي به شمار مي آيد. بدين ترتيب در طول دوره اجراي CRM بايد هزينه كل مالكيت به دقت زيرنظر باشد.

• شروع تغییر رفتاری برای مبارزات تبلیغاتی سود آور با خدمات رویدادی[33].

• تعريف اهداف واضح و قابل سنجش كسب و كار براي هر فاز و محدود كردن سرمايه گذاري با نظارت بر ROI.

• شكستن اهداف كلي به اهداف جزئي تر براي نظارت بر پيشرفت آن ها.

• الگوگيري رضايت مشتري قبل از پياده سازي. يادگيري از اشتباهات و موفقيت هاي مبارزات براي كمك به بهبودهاي آينده .

• تحليل پايگاه داده مشتري (رایلز ، 2012)

جدول 2-1: عوامل کلیدی موفقیت از دیدگاه مندوزا و دیگران
(مندوزا و همکاران ، 2006)

• چالش‌های اجرایی سیستم مدیریت ارتباط با مشتریان CRM

پيش از آنكه يك سازمان به اجراي CRM بپردازد، بايد نسبت به مشكلات بالقوه و احتمالي، آگاهي داشته باشد تا بتواند در موقع لزوم با آن ها مقابله نمايد. در سطح سازماني، كسب و كار بايد بين بخش‌هاي مختلفي كه با مشتري در ارتباط هستند و تمام بخش‌هاي مربوط به CRM، فعاليت مشتركي را ايجاد نمايد تا بتواند تأثيرگذارتر باشد. اين رابطه ميان‌گروهی برقرار شده با مشتري، بر نقش كارمند در داخل سازمان نيز تأثير مي‌گذارد. (موسوی ، 1391)
همچنين اين مسأله مي‌تواند تأكيد بر همكاري و مشاركت يك بخش خاص از شرکت را کاهش دهد. اين نوع تغييرات خط‌مشی معمولا در مراحل اولية اجرا با مخالفت‌هايي روبه‌رو مي‌شوند. اگر بخواهيم انتقال به CRM به نحو مؤثري شكل بگيرد، داشتن نيروي كار ماهر و متخصص ضروري است؛ همچنين شرکت‌ها بايد تعهدات مديران اجرايي را نيز جلب كرده و مقاومت‌هاي حاصل در قبال تغييرات را نيز مديريت و كنترل نمايند. (محمدی ، 1392)
يكي از نكات مهم اين است كه سازمان‌ها بايد بهترين استعدادهاي مربوط به بخش‌هاي فروش و خدمات خود را حفظ نمايند؛ آن ها بايد مهارت‌هاي فردي اين کارکنان با استعداد را پرورش داده و به آن ها پاداش دهند. به عنوان مثال در مراكز تلفن، شش ماه زمان لازم است تا يك فرد مبتدي به يك فرد ورزيده تبديل شود و شش ماه ديگر نيز طول مي‌كشد تا فرد ورزيده، به يك متخصص و حرفه‌اي تبديل شود. (همان)
كارمنداني كه در بخش‌هاي داخلي كار مي‌كنند، بايد در بحث‌هاي مربوط به نيازهاي مشتري‌ها شركت داده شوند. بازخورد مشتري‌ها بايد در فرايند توسعة محصولات و خدمات در نظر گرفته شود. از آنجا كه تمام بخش‌هاي سازمان در جهت كسب رضايت مشتري با هم همكاري و مشاركت مي‌كنند، بايد يك سيستم پاداش‌دهي براي تزريق انگيزة لازم به اين حوزه‌ها در نظر گرفته شده و ايجاد شود. CRM نبايد از طريق پاداش‌هاي فردي پشتيباني شود؛ به عنوان مثال، اگر يك مسؤول فروش فقط بر اساس اعداد و ارقام مربوط به فروش پاداش دريافت كند، برايش هيچ اهميتي نخواهد داشت كه آيا بخش‌هاي ديگر به خوبي در جهت رفع نيازهاي مشتري‌ها گام بر مي‌دارند يا خير. (سلیم پور ، 1392)
از طرفی سیجانی (1393)  معتقد است ، چالش های اجرایی CRM عبارتند از :

1. عدم وجود و یا ناکافی بودن استراتژی CRM

1. مخالفت‌ها برای سازگار شدن کاربران با CRM ها

1. مباحث مدیریت صحیح اطلاعات و محتوای CRM

1. فقدان جهت دهی فرآیندهای تجاری در صورت عدم آموزش CRM

1. ناکافی بودن پشتیبانی و آموزش برای خدمات پس از فروش استاندارد

1. استفاده از تکنولوژی نامناسب به دلیل عدم مشاوره صحیح در انتخاب محصول

1. حذف ارتباط حضوری و تلفنی با مشتریان به دلایل روانی انجام گردش کار و ارتباط با مشتریان . (سیجانی ، 1393)

• چالش های پیاده سازی CRM در سازمان

می‌توان چالش‏هاي اصلي را که ممکن است يک سازمان در پياده‌سازي CRM با آن ها مواجه شود، به سه مورد اصلي زير تقسيم کرد:
الف) هزينه راه‌اندازي اوليه
هزينة راه‌اندازي اوليه، يكي از چالش‌هاي CRM محسوب مي‌شود. ممكن است سازمان‌ها بر روی ابزارهاي كاربردي مديريت مشتري، مقادير زيادی سرمايه‌گذاري كرده باشند. از آنجا كه ممكن است بعضي از اين ابزارها كاربردي اختصاصي داشته باشند، به سختي مي‌توان آن ها را در بخش‌هاي مختلف به اشتراك گذارد . (موسوی ، 1391 ؛ سرفرازی و معمار زاده ، 1392)
ب) ابزارهاي كاربردي يكپارچه
سازمان‌ها به ابزارهاي كاربردي يكپارچه‌اي نياز دارند كه بر اساس چرخه‌هاي حيات مشتري و تعاملات صورت گرفته با مشتري ايجاد شده باشد. سازمان‌هايي كه به مديريت تعاملات صورت گرفته با مشتري به زبان‌ها و واحدهاي پولی مختلف نياز دارند، نمي‌توانند CRM را از طريق فناوري‌هاي سنتي به اجرا در آورند و اين كار برايشان بسيار مشكل خواهد بود. (همان)
ج) همكاري بخش‏هاي مختلف
CRM يك رويكرد يكپارچه است و نيازمند همكاري بخش‌هايي از كسب و كار مي‌باشد كه قبلاً به صورت خودمختار عمل مي‌كردند. داده‌هايي كه در يك بخش جمع‌آوري شده‌اند، بايد در تمام بخش‌هاي ديگر به اشتراك گذارده شوند. ممكن است بعضي از بخش‌ها نسبت به اشتراك داده‌هاي خود با ديگران، اظهار بي‌ميلي و نارضايتي نمايند. (موسوی، 1391 ؛ سرفرازی و معمار زاده ، 1392 )

• مزایای مهم به کارگیری مدیریت ارتباط با مشتری :

مزایاي یک برنامه موثر CRM، بهبود رضایت مشتریان، افزایش رشد درآمد و افزایش مزیت رقابتی به عنوان نتیجه حفظ مشتریان در بلند مدت می باشد. CRM اغلب تمرکز یک شرکت را از سرمایه گذاري زیاد بر مشتریان جدید به حفظ یکی از مشتریان موجود تغییر می دهد. دلایل مالی زیادي که ناشی از تحقیقات انجام شده می باشد، نشان می دهد که افزایش حفظ مشتري باعث افزایش وفاداري مشتریان و در نتیجه جریانات نقدي بیشتر، افزایش سود آوري و کاهش هزینه هاي عملیاتی می شود.
CRM همچنین کمک می کند که به مشتریان به عنوان یک دارایی نگریسته شود . CRM به مشتریان این اجازه را می دهد که روابط خود با تامین کنندگان را بیشتر از هر روش دیگري، مدیریت کنند اگرچه این روش ممکن است حفظ مشتریان را دشوار تر کند . (موزا[34] ، 2013)
چن و چن ، مزایای محسوس و نامحسوس CRM را به صورت زیر بیان می کنند (کینگ و بورگس[35] ، 2012) :
جدول 2-2: مزایای محسوس و نامحسوس CRM
از نظر قاموس ، 1392 عوامل موفقیت عبارتند از :
1ـ سهولت 2ـ سرعت 3ـ صحت 4ـ دقت 5ـ صراحت 6ـ صداقت 7ـ حرمت 8ـ حراست
9ـ هدایت و حمایت 10ـ امانت
در رابطه با ابعاد فوق بانک های ایرانی برخی از موارد را برای مشتریان خود مهیا می‌کنند، از جمله حراست و امانت. در رابطه با برخی دیگر از عوامل، برخی شعبات بانک ها قوی عمل می‌کنند از جمله صحت، دقت، صراحت، صداقت، حرمت، هدایت و حمایت و امانت. (قاموس ، 1392)

• مزایاي مشتریان از ایجاد ارتباط با سازمان

1. اطمینان :

کاهش سردرگمی، اطمینان به فراهم کننده خدمات و احساس آکنده از اعتماد به او.

2. مزایاي اجتماعی :

متمایزکردن مشتریان، آشنایی مشتریان با کارکنان و توسعه روابط دوستانه با مشتریان.

3. خدمات ویژه (رفتارهاي خاص) :

خدمات اضافی، قیمت هـاي ویژه و اولویت بالاتر نسبت به دیگر مشتریان. البته باید توجه شود که مشتریان متفاوت هستند و ادراکات متمایز از یکدیگر دارند، در نتیجه ارزش روابط و نوع رابطه برقرار شده بـا آنـان نیز متفاوت است که این امر باید در ایجاد ارتباط مد نظر قرار گیرد.(الینگر ، 2013)
مزایای استفاده از CRM در بانک ها

1. کسب درآمد و سودآور شدن مشتری برای بانک مستلزم گذشت زمان است.

1. هزینه های فروش، بازاریابی و …در طول عمر مشتریان پایدار مستهلک می شوند.

1. هزینه ارائه خدمت به مشتریان دائمی کمتر است.

1. مشتریان دائمی فرصت فروش ضمنی را برای مؤسسه فراهم می آورند که منجر به افزایش خرید مشتری در طول زمان می شود.

1. مانع رقبا می شود.

1. روابط بین نسل ها را ایجاد می کند.

1. مشتریان راضی، مؤسسه را به دیگران توصیه می کنند.

1. حفظ مشتر ی های کنونی بدون هراس از تهدید رقبا (ونوس ، 1393)

1. کسب منافع و درآمد بیشتر از مشتریان کلیدی کنونی و افزایش سهم بانک از هر مشتری .

1. کاهش قابل توجه هزینه های سپرده ها )منابع ( و افزایش چشمگیر بازدهی مصارف .

1. جذب مشتریان کلیدی و تراز اول سایر بانک ها .

1. پاسخگویی سریع به درخواست مشتریان . (رنجبر ، 1391)

1. درآمد مالياتي [36]

اين نوع درآمد از مابه‌التفاوت نرخ سود پرداختي به سپرده گذاران و نرخ سود دريافتي از پرداخت تسهيلات به‌دست مي‌آيد، باتوجه به وظيفه مهم بانک‌ها (جمع‌آوري وجوه و توزيع آن در قالب تسهيلات)، درآمد حاصل از مابه‌التفاوت نرخ سود از منابع اصلي درآمدي آن ها محسوب مي‌شود. اين نوع درآمد از فعاليت اصلي و اساسي بانک که همان واسطه‌گري وجوه است، نشأت مي‌گيرد. در سال هاي قبل به دليل وجود تفاوت زياد بين نرخ سود دريافتي با سود پرداختي بانک‌ها و رغبت آن ها به جذب منابع بلندمدت، سپس پرداخت منابع جذب شده در قالب تسهيلاتي که مي‌توانست تا حداکثر 24 درصد سود نصيب بانک کنند، بر عزم بانک‌ها براي کسب درآمد از اين محل مي‌افزود، اما در حال حاضر و با توجه به سياست هاي جديد دولت مبني بر کاهش نرخ سود تسهيلات بانکي، اين سؤال مطرح مي‌شود: آيا بانکداران به دنبال سياست پيشين يعني به‌دست آوردن حداکثر درآمد از محل مابه‌التفاوت نرخ سود هستند؟ (بالتروب و مک نافتن[37]، 1392)
با کمي تأمل درمي‌يابيم که جهت گيري بانک‌ها تغيير يافته و شايد دسترسي به منابع بلندمدت (گرانقيمت) از اهداف اصلي آن ها محسوب نشده و جذب هرچه بيشتر منابع ارزانقيمت در دستور کار قرار گرفته است. به نظر مي‌رسد سؤال اساسي ديگري که ذهن بانکداران را به خود مشغول داشته، این است: چه راهي براي افزايش روند سودآوري بانک‌ها وجود دارد؟ پاسخ به اين سؤال در اخذ کارمزد از محل خدمات نوين بانکداري مستتر است. (همان)

1. درآمد حاصل از کارمزد

در سطح بين‌المللي همراه با افزايش رقابت، جهت گيري مديران بانک‌ها نيز به سمتي ديگر يعني کسب حداکثر درآمد از محل ارايه خدمات معطوف شده است. از طرف ديگر مقررات کميته بال و تاکيد شديد آن بر رعايت نسبت کفايت سرمايه سبب شده تا بانک‌ها رغبت زيادي به افزايش ناگهاني دارايي‌هاي ريسک‌پذير مانند تسهيلات نداشته باشند. لذا اخذ کارمزد از راه هاي گوناگون با لحاظ کردن انواع ريسک مورد توجه قرار مي‌گيرد. برخي از منابع کارمزدي بانک‌ها عبارتند از:
– کارمزد ناشي از عمليات خريد و فروش ارز، (سود و زيان حاصل از معاملات ارزي.( کميته فني سازمان حسابرسي. 1391((
– کارمزد گشايش، تمديد يا ابطال اعتبارات اسنادي داخلي[38]
– کارمزد ناشي از نقل و انتقال وجوه مشتريان
– کارمزد گشايش و تمديد انواع اعتبارات اسنادي بين‌المللي (صادراتي- وارداتي)
– کارمزد ناشي از صدور ضمانت نامه‌هاي ارزي و ريالي  (همان)
– کارمزد خريد و فروش اوراق بهادار
– کارمزد نگهداري حساب هاي راکد
– کارمزد ناشي از ارايه خدمات مشاوره‌اي مالي
– کارمزد نگهداري اسناد و اوراق بهادار مشتريان (همان)
 ضرورت کسب مهارت براي افزايش حاشيه سود
امروزه سود را جوهره اصلي فعاليت در مؤسسات انتفاعي مي‌دانند، به اين دليل مفهوم سود و نحوه محاسبه آن از ديرباز مورد توجه اقتصاددانان و حسابداران بوده است. “آدام اسميت” اقتصاددان شهير معتقد است: “سود عبارت از مبلغي است که مي‌تواند بدون کم شدن سرمايه، مصرف شود”. “جان هيکس” نيز مي‌گويد:” سود مبلغي است که شخص مي‌تواند در طي يک دوره معين خرج کند و در پايان دوره وضعيتش به خوبي اول دوره باشد”. سود در مفاهيم حسابداري با آنچه اقتصاددانان مي‌گويند، متفاوت است، زيرا سود در حسابداري عبارت از تفاوت بين سرمايه واحد تجاري در پايان و آغار يک دوره مالي (پس از انجام تعديلات لازم در خصوص آورده و ستانده سرمايه) است، لذا افزايش حاشيه سود از اهداف مديران مؤسسات مالي محسوب مي‌شود(شباهنگ ، 1393) .
بسياري از بانک‌هاي کشور در حال گذر از سيستم بانکداري سنتي به سوي بانکداري الکترونيکي هستند. مجهز شدن به سيستم هاي بانکداري الکترونيک مستلزم صرف هزينه‌هاي گزافي است که بازده آتي آن سال ها طول خواهد کشيد. از طرف ديگر کاهش نرخ تسهيلات (به عنوان مهمترين منبع درآمد بانک‌ها) مي‌تواند حاشيه سود آن ها را تحت تاثير جدي قرار دهد. لذا ارايه سبد خدمات بانکي به خصوص خدمات نوين از راههايي است که سال هاست بانک‌هاي پيشرفته در برنامه‌ريزي خود به‌کار مي‌گيرند.(همان)
از طرف ديگر بر اساس ماده 12 موافقت نامه تأسيس سازمان تجارت جهاني، پذيرش درخواست کشورهاي متقاضي عضويت در اين سازمان مستلزم رعايت ضوابط و شرايط ويژه‌اي است که بخشي از آن به آزاد سازي نرخ خدمات سيستم بانکي کشور مربوط مي‌شود. بعيد نيست جمهوري اسلامي ايران پس از چند سال انتظار به عضويت اين سازمان جهاني پذيرفته شود. در صورت تحقق چنين رويدادي، نرخ کارمزد خدمات بانکي به صورت بخشنامه‌اي و توسط دولت تعيين نخواهد شد، بلکه هر بانکي که بتواند هزينه ارايه خدمات و بهاي تمام شده جذب پول را کاهش دهد، خواهد توانست خدمات و تسهيلات خود را با قيمتي کمتر ارايه و حاشيه سود مطلوب تري براي خود ايجاد کتد. زمينه سازي براي تحقق اهداف ذکر شده مستلزم فراهم کردن ابزار و وسايلي است که نتيجه مورد نظر را در بر داشته باشد. شناسايي، معرفي، آموزش و به‌کارگيري خدمات نوين بانکداري و بررسي راه هاي کاهش ريسک از جمله عواملي است که براي افزايش درآمد بانک‌ها به‌کار گرفته مي‌شود. (همان)
کاهش هزينه، کمک به سودآوري است
نقطه مقابل و کاهنده درآمد، هزينه ناميده مي‌شود و آن عبارت است از بهاي تمام شده خدماتي است که به منظور کسب درآمد، خرج شده باشد. پرداخت تسهيلات مي‌تواند ريسکي مانند ريسک عدم پرداخت (ريسک اعتباري) را در بر داشته باشد. چنانچه مطالباتي، معوق شود، براي وصول آن بايد هزينه‌هايي صرف شود که مي‌توان عنوان هزينه‌هاي پنهان را براي آن ها اطلاق کرد، زيرا هنگامي که تسهيلاتي به سرفصل مطالبات معوق منتقل مي‌شود، هزينه تلفن، هزينه تلف شدن وقت کارمندان و ساير هزينه‌هاي ثابت و متغيري که برای وصول آن به‌کار مي‌رود که به بدهي معوق نيز اضافه نمي‌شود، به بانک تحميل مي‌شود. وجود هزينه‌هاي (زايد پنهان و آشکار) مانعي جدي در افزايش سودآوري بانک محسوب مي‌شود. يکي از مهمترين و بهترين مزاياي خدمات بانکي، وصول کارمزد و درآمد حاصل از آن به محض ارايه خدمات است. دريافت کارمزد ناشي از ارايه خدماتي بانکي، به محض انجام شدن، در صورت هاي مالي بانک منعکس مي‌شوند که اين امر با اصل تحقق و تطابق حسابداري نيز سنخيت دارد.( الهياري فرد ،1393)
وجود سيستم حسابداري مناسب براي محاسبه و ارايه اطلاعات مالي مهمي چون بازده دارايي، بازده سرمايه، خالص درآمد ناشي از مابه‌التفاوت نرخ سود دريافتي و پرداختي، نسبت خالص سوددهي، درآمد حاصل از کارمزد، خالص سود عملياتي و بهره‌وري کارکنان لازم و ضروري است. به اين دليل تجزيه و تحليل نسبت هاي مالي ياد شده براي افزايش نقاط قوت و پوشش نقاط ضعف صورت مي‌گيرد. (همان)
ايجاد زمينه‌اي برای رشد درآمد خدمات بانکي از اهم مواردي است که مديران آن ها را مدنظر قرار مي‌دهند، اما در شرايط رقابتي بازار و با وجود رقبا، تحقق اين مهم جز با انجام برن

امه‌ريزي امکان پذير نخواهد بود. به بياني ديگر ارايه خدمات نوين و اضافه کردن آن ها به سبد خدمات قابل ارايه بانکي همراه با تلاش براي کاهش بهاي تمام شده آن خدمات سبب تنوع محصول و در نهايت افزايش سودآوري خواهد بود.(همان)
راه هاي افزايش کسب کارمزد
ارايه خدماتي که به اخذ کارمزد منجر مي‌شوند اغلب کاربر و مهارت طلب هستند. بنابراين انجام دادن اينگونه خدمات معمولاً هزينه‌هاي عملياتي بانک را افزايش مي‌دهند. چنانچه نسبت کارمزدهاي اخذ شده به مجموع دارايي‌هاي يک بانک نسبت به رقبا کمتر باشد، ممکن است علامتي بر ناکارايي باشد. از طرف ديگر افزايش ناگهاني کارمزدهاي اخذ شده نيز ممکن است دليلي بر وارد شدن بانک به حوزه‌هاي فعاليتي جديد مانند خريد و فروش ارز، صدور ضمانت نامه‌هاي ارزي– ريالي، اعتبارات اسنادي و… باشد که در اين صورت ريسک وارد شدن در اين فرايند جديد مي‌بايد مد نظر قرار گرفته و مديريت شود. بنابراين ارتقاي سطح دانش و مهارت کارکنان به خصوص براي معرفي و انجام دادن خدمات نوين به مشتريان از الزاماتي است که در افزايش کارمزدها مد نظر قرار مي‌گيرد.(روشن ، 1394)
يکي ديگر از راه هاي افزايش ارايه خدمات، گسترش و تقويت عمليات ارزي است. به دليل وجود تفاوت ارزش بين پول ملي با پول کشورهاي بيگانه، وصول هر واحد پول خارجي به عنوان کارمزد و با تبديل آن به پول ملي، مبالغ قابل توجهي ريال نصيب بانک مي‌شود. براي مثال با کسب يک دلار کارمزد، بيش از 9000 ريال به حساب سود و زيان بانک واريز خواهد شد. رشد قابل توجه کارمزدهاي اخذ شده ناشي از خدمات ارزي بانک‌ها نشان دهنده اين است که مي‌توان با اتکا بر آن، خدمات ارزي را گسترش داد و تقويت کرد.(همان)
در يک طبقه بندي کلي، افزايش کارمزدهاي بانکي از سه بخش امکان پذير است:
الف) درآمد ناشي از کارمزدهاي زماني:
اخذ اينگونه کارمزدها با توجه به مدت آن تعيين مي‌شود، از جمله اين موارد مي‌توان به کارمزد اعتبارات اسنادي ريالي که به ازاي 3 ماهه اول، 2 در هزار به نسبت کل مبلغ اعتبار کارمزد اخذ مي‌شود اشاره کرد. با توجه به قرار گرفتن اعتبارات اسنادي داخلي و بين‌المللي در اين گروه، بخش زیادی از کارمزدهاي بانکي از اين محل ناشي مي‌شود. زمان و مبلغ از متغيرهاي اصلي در اين روش محسوب مي‌شوند. به عبارتي ديگر هر اندازه مبلغ و زمان ارايه خدمات بانکي بيشتر باشد، کارمزد بيشتري اخذ مي‌شود.(همان)
ب) کارمزدهاي ناشي از نتيجه تبديلات ارزي:
اين کارمزد از مابه التفاوت نرخ خريد و فروش ارزهاي بيگانه به دست مي‌آيد. درسطح بين‌المللي نرخ خريد و فروش انواع ارز با توجه به سياست هر بانک تعيين و اعلام مي‌شود. بديهي است چنانچه سياست يک بانک بر جمع‌آوري يک ارز متمرکز شود، ممکن است نرخ اعلامي براي خريد ارز شناخته شده (3) مورد نظر، بالاتر از نرخ رقبا باشد. از طرف ديگر نرخ فروش ارز شناخته شده (4) نيز به عواملي همچون حاشيه سود مورد نظر و مازاد ذخاير ارزي هر بانک بستگي دارد. بسياري از بانک‌هاي پيشرفته دنيا با داير کردن اداره خزانه داري و تشکيل اتاق معاملات پولي ضمن پوشش ريسک هاي موجود از جمله ريسک نوسانات نرخ ارز، نسبت به خريد و فروش انواع ارز در سطح بين‌المللي اقدام و درآمد قابل توجهی کسب مي‌کنند.(همان)