|
|
|
این بخش در دو قسمت ، نخست پیشنهاداتی کاربردی برای سازمان و دوم پیشنهاداتی برای تحقیقات آتی مطرح می گردد.
| دانلود کامل پایان نامه در سایت pifo.ir موجود است. |
۱٫۳٫۵٫ پیشنهاد ها برای سازمان
- با توجه به اینکه حرکت با تأکید برنقاط قوت با عملکرد کارکنان تاثیر مستقیمی دارد ، از این رو پیشنهاد می شود ، نقاط قوت و ضعف در سازمان شناسایی گردد ،به نقاط قوت تاکید بیشتری شود و نقاط ضعف برطرف گردد ،تا عملکرد کارکنان بهبود یابد.
- با توجه به اینکه دانستن ، پژوهش و توسعه قبل از تغییر از سوی مدیران با عملکرد کارکنان رابطه مستقیمی دارد ،از این رو به سازمان پیشنهاد می شود تا سمینارها و کلاس های اموزشی برای بهتر دانستن و آموختن در بین کارکنان برگزار شود.
- نتایج نشان می دهد که درک و شناخت مناسب مدیران ازخود و کارکنان با عملکرد کارکنان تاثیر مستقیمی دارد ، به سازمان پیشنهاد می شود تا با برگزاری همایش های مختلف با کارکنان نسبت به شناختن و درک کردن از خود و محیط کاری خود زمینه ساز بهبود عملکرد کارکنان شود.
- با توجه به اینکه بین تعیین نتایج مورد انتظار مدیران در مدیریت تغییر موفق با عملکرد کارکنان رابطه معنیداری وجود دارد ، پیشنهاد می گردد که عملکرد کارکنان در قبال تغییرات بهبود یابد.
۲٫۳٫۵٫ پیشنهادات برای تحقیقات آتی
به پژوهشگران آتی پیشنهاد می شود که :
- به منظور نتایج دقیقتر و قابل تعمیم تر، تحقیقات مشابهی در سایر مناطق کشور انجام گیرد .
- مدل های دیگر بهبود عملکرد کارکنان را جست و جو و بررسی نمایند .
۴٫۵٫ محدودیت های پژوهش
بدون شک محدودیت ها در هر پژوهشی وجود دارند و بیان این محدودیت ها به پژوهشگران آینده کمک می کند تا با آشنایی با مشکلاتی که در تحقیق وجود داشته است برای حل آن قبل از شروع پژوهش اقدام نمایند و با دیدی وسیع تر به انجام پژوهش مورد نظر خویش بپردازند.
محدودیت هایی که در این پژوهش بر سر راه پژوهشگر قرار داشتند عبارتند از:
- یافته ها فقط محدود به زمان جمع آوری داده هاست و اعتبار آن محدود به دوره زمانی کوتاه مدت است .گذشت زمان ممکن است موجب تغییر نتایج به دست آمده در علوم انسانی شود .
- بسیاری از متغیر های مرتبط دیگری نیز وجود داشته و بررسی آن ها نیازمند انجام تحقیق جدید است که در محدوده تحقیق حاضر نبوده است .
منابع
- –استادزاده، سید شروین و شمس، فریدون (۱۳۸۸)، معماری: یک مفهوم فراموش شده در سازمانها، اولین همایش
- کاربردی معماری سازمانی ایران.
- آرمسترانگ، مایکل(۱۳۸۵)، مدیریت عملکرد، ترجمه:سعید صفری و امیر وهابیان، انتشارات جهاد دانشگاهی واحد تهران.
- ﺣﺎﺟﻲﻛﺮﻳﻤﻲ، ﻋﺒﺎﺳﻌﻠﻲ و رﻧﮕﺮﻳﺰ ﺣﺴﻦ (۱۳۷۹)، ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ. ﻧﺎﺷﺮ. : ﺷﺮﻛﺖ ﭼﺎپ و ﻧﺸﺮ ﺑﺎزرﮔﺎﻧﻲ.ﭼﺎپ اول، ﺗﻬﺮان
- –کرمانی، بهناز (۱۳۸۷)،یادگیری و چابکی سازمانی در مدیریت تغییر و تحول نظام سلامت. ششمین همایش سالانه دانشجویان مدیریت خدمات بهداشتی و درمانی کشور.
- کریس.ال.کلینکه)۱۳۸۸)، مهارتهای زندگی ترجمه: شهرام محمّدخانی، تهران: سپند هنر.
- سعادتی، سید فرهاد، (۱۳۸۶)، پروژه ERP و مدیریت تغییر سازمانی، ماهنامه نافا، سال پنجم، شماره سوم و چهارم، تیر و مرداد، صص ۱۵۰-۱۵۷.
- رهنورد، فرج الله و جویبار منوچهر(۱۳۸۷), مقایسه هوش هیجانی در میان سطوح سه گانه مدیریت(مطالعه موردی), مجله پیام مدیریت, شماره۲۶, ص ص ۱۱۸-۱۰۱.
- ایران زاده، سلیمان و برقی، امیر(۱۳۸۸)، الگوهای ارزیابی عملکرد سازمان، چاپ اول، تبریز، انتشارات:فروزش.
موضوعات: بدون موضوع
لینک ثابت
|
[جمعه 1399-09-21] [ 11:36:00 ب.ظ ]
|
|
- مهدوی، داوود وعرب، امیر مسعود(۱۳۸۶)، مقاله ” کاربرد مدل سنجش متوازن در ارزیابی عملکرد و توسعه مدیریت مالی سازمان” ،دوماهنامه توسعه انسانی پلیس،سال چهارم شماره ۱۲.
- سید جوادین،سیدرضا(۱۳۸۱)،”مدیریت منابع انسانی و امور کارکنان”،تهران:انتشارات نگاه دانش.
- -Allen, k., (1996), Organizational effectiveness; Employee attitude surveys; Consumers; Evaluation; Attitudes, ey-Bass Publishers, p1- 417 .
- -Barnett, R. (2000), “Reconfiguring the university. In Scott, P. (ed.). HigherEducation re- formed”.. NewYork: Falmer Press.126- 114
- -Beckhard, R., (1967), “The confrontation meeting”, Harvard Business Review, 45(2), pp 149- 155.
- -Beer M., (1980), “Organizational Change and Development”, CA: Goodyear.
-Beltrán-Martín, I., Roca-Puig, V. & Escrig-Tena, A., & Bou-Llusar, J.C (2008). Human Resource
- Flexibility as a Mediating Variable Between High Performance Work Systems and Performance,Journal of Management , pp. 1009-1043.
- –Bennis, W. G.(1969), “Organization development: Its nature, origins, and prospects”, Addison-Wesley Pub. Co. (Reading, Mass) viii, p 87
- -Becker, B., & Gerhart, B. (1996). The impact of human resource management on organizationaperformance: Progress and prospects. Academy of ManagementJournal” Vol. 39, No. 4, pp. 779-801.
- -Blake, R, Shepard, H. A. & Mouton, J. S. (1964), “Industrial sociology; Social conflict; Social groups”, Gulf Pub. Co. (Houston, Tex), xiii, p 210.
- -Brooks L., (1996), “Leadership of cultural change process, Leadership & organization” Development Journal.
- Brumbach, G B (1988) Some ideas, issues and predictions about performancemanagement, Public Personnel Management, Winter, pp 387–۴۰۲
- -Burke, W. W., (1982), “Organization Development”, Little, Brown, Boston.
- -Burke, W. W., (1994), “Organization Development: Aprcess of Learning and Changing”, ۲nded. Reading Mass: Addision-Wesley.
- -Burke W. W., & Hornstein H. A., (1972), “The Social Technology of Organization Development”, Fair Fax, Va,: Learning Resources Corporation.
- –Burke, W. W., & Litwin G. H., (1992), “A Causal Model of Organizational Performance and Change”, Journal of Management, Sage Journals.
- -Byars, L.I & Rue, L.W. (2008). Human Resource Management: 9 th Edition. New York: Mc GrawHill.
- -Cartwright, D. (1968). “The nature of group cohesiveness”.In D. Cartwright, & A. Zander (Eds.), Group dynamics: Research and theory. 3rd. ed. New York: Harper & Row.
- Coch, L., & French, J. R. P., Jr. (1948). “Overcoming resistance to change”. Human Relations, 1, 512-532.
- -Cummings & Worley, (1993) “Organization Development and Change”, ۵Ih ed., st. Paul, MN.
- -Davis C. M., & Bauserman R. (1993), “Exposure to Sexually Explicit Materials: An Attitude Change Perspective” Taylor & Francis Group content, Vol 4 (۱).
- -Desloriers, V.R. (1993). “An examination of the strategic planning process atEndicott college:A case study of dicision-making to cope with change”,Dissertation Abstract. Unpublished Doctoral Dissertation, Harvard University.
- Dyer, L. and Reeves, T. (1995), “Human resource Strategies and FirmPerformance: What do we know and where do wee need to go?”,International Journal of Human Resource Management, Vol. 6, No.3, pp. 656-670.
- -Elving W., J. L., (2005), “The role of communication in organizational change, Corporate Communications” International Journal Vol. 10 No. 2.
- Gatto, J. (2002). A different kind of teacher: solving the crisis of American schooling. Albany, Cal: Berkeley Hills Books.
- -Gomes, D. (۲۰۰۹). Organizational change and job satisfaction: the mediating role of
- organizational commitment, exedra .
- -Greiner, larryE., (1972); “Evolution and Revoloution as Organization Grow,” Harvard Business Review.
- –Hersey, P., &Blanchard K. H.,(1983). “Management of Organizational Behavior:Utilizing Human Resources”, Prentice Hall, Inc, Englewood Cliffs. N.Y.
- -Kanter, R. M., Stein, B. A., & Jick, T. D. (1992). The challenge of organizational change. New York: The Free Press.
- -Katzenbach, J. & Douglas S. (1993), “The Wisdom of Teams”. New York, NY: HarperCollins.
- -Angela Clarke A., & M. Stan (1997), “A benchmarking tool for change management”, BusinessProcess Management Journal, Vol. 3 No. 3, pp.1421-1437.
- -Ivancevich, J. M.(2007). Human Resource Management. New York: Mc GrawHill.
موضوعات: بدون موضوع
لینک ثابت
| منبع فایل کامل این پایان نامه این سایت pipaf.ir است |
ارزیابی عملکرد ازجمله ابزارها و وسایل مؤثر مدیریت منابع انسانی است که با بهکارگیری صحیح این ابزار نهتنها هدفها و مأموریتهای سازمان با کارایی مطلوب تحقق مییابد بلکه منافع کارکنان و جامعه نیز تأمین میگردد (جعفری، برونی، حسام امیری، ۲۰۰۹).
لانجر و نیکودیم (۱۹۹۶)، بیان کردهاند که سیستم ارزشیابی عملکرد؛ الف- بازخورد عملکردی مشخصی را برای بهبود عملکرد کارکنان فراهم میآورد، ب- الزامات کارآموزی کارمند را معین میکند ج- زمینه توسعه کارکنان را فراهم و تسهیل میکند، د- بین نتیجهگیری پرسنلی و عملکرد ارتباط نزدیکی برقرار مینماید و هـ- انگیزش و بهرهوری کارکنان را افزایش میدهد. همچنین رابرتس و پاولاک (۱۹۹۶) معتقدند که ارزشیابی عملکرد برای مقاصد متعدد سرپرستی و توسعهای ازجمله، الف) برای ارزشیابی عملکرد فردی برحسب نیازهای سازمانی، ب) پیشبینی بازخورد به کارکنان در جهت اصلاح یا تقویت رفتار آنها و ج) تخصیص پاداش و ارتقای شغلی افراد، مورداستفاده قرار میگیرد.
در عصر کنونی تحولات شگرف دانش مدیریت، وجود نظام ارزشیابی را اجتنابناپذیر نموده است بهگونهای که فقدان نظام ارزشیابی در ابعاد مختلف سازمان اعم از ارزشیابی در استفاده از منابع امکانات، کارکنان، اهداف و استراتژیها را بهعنوان یکی از علائم بیماریهای سازمان قلمداد میکنند بنابراین هر سازمان بهمنظور آگاهی از مطلوبیت و مرغوبیت فعالیتهای خود بخصوص در محیطهای پیچیده و پویا نیاز مبرم به نظام ارزشیابی دارد (زاهی، ۱۳۸۳).
اسنل و بولندر (۲۰۰۷، ص ۳۳۳) و نو و دیگران (۲۰۰۸ ص ۳۴۷) نیز اهداف ارزشیابی کارکنان را به ۲ دسته اهداف توسعهای و اهداف اداری- اجرایی تقسیم کردهاند شکل زیر بیانگر موارد بکارگیری نتایج ارزشیابی عملکرد به تفکیک اهداف توسعهای و اداری- اجرایی میباشد.
۱-۱-اهداف ارزشیابی عملکرد (اسنل و بولندر، ۲۰۰۷ ص ۳۳۳)
| اهداف اداری- اجرایی |
اهداف توسعهای |
– مستند کردن تصمیمات مربوط به کارکنان
– تعیین ارتقاء کاندیدها
– تعیین تکالیف و وظایف
– شناسایی عملکرد ضعیف
– تصمیم در مورد اخراج یا نگهداری
– اعتبارسنجی ملاکهای انتخاب
– ارزیابی برنامههای آموزشی
– تصمیمگیری در مورد پاداش و جبران خدمات
– برآوردن مقررات قانونی
– برنامهریزی پرسنلی |
– فراهم آوردن بازخورد عملکرد
– شناسایی نقاط قوت و ضعف فردی
– تشخیص عملکرد افراد
– کمک به شناسایی اهداف
– ارزیابی میزان دستیابی به اهداف
– شناسایی نیازهای آموزشی فردی
– شناسایی نیازهای آموزشی سازمانی
– تقویت ساختار قدرت
– بهبود ارتباطات
– فراهم آوردن زمینهای برای کمک مدیران به کارکنان |
نظر به اینکه گمرک مرزبان اقتصادی کشور و دروازههای ارتباطی کشور با دنیای خارج میباشد و با توجه به اینکه سلامت اجتماعی، بهداشتی، محیط زیست و فرهنگی جامعه در تعامل با دیگر کشورها در اثر عدم کارائی این سازمان میتواند به مخاطره بیافتد، لذا اهمیت هر چه بیشتر سنجش عملکرد کارکنان این سازمان بدیهی میباشد و با در نظر گرفتن این نکته که سنجش عملکرد صحیح نتیجه استفاده از معیارهای صحیح و کارآمد میباشد و توجه به این نکته که در سالیان متمادی این سبک ارزیابی علاوه بر اینکه مورد استقبال قرار نگرفته حتی باعث دلزدگی کارکنان از معیارهای فعلی ارزیابی عملکرد گردیده است، بهگونهای که در بین کارکنان هیچ رغبت و علاقهای برای این نوع ارزیابی عملکرد مشاهده نمیشود و کسی از آن استقبال نمینماید. با توجه به این موارد بازبینی این معیارها را ضرورت انجام این تحقیق را بیان خواهد کرد.
۴٫۱. اهداف تحقیق
هدف اصلی: بررسی و بازنگری مهمترین شاخصهای سنجش عملکرد کارکنان و مدیران گمرک شهید رجایی
اهداف فرعی:
بررسی و تعیین شاخصهای عملکرد مدیران گمرک شهید رجایی
بررسی و تعیین شاخصهای عملکرد کارمندان گمرک شهید رجایی
موضوعات: بدون موضوع
لینک ثابت
مهمترین شاخصهای سنجش عملکرد کارمندان گمرک شهید رجایی کدام میباشد؟
۶٫۱. فرضیههای تحقیق
شاخصهای ارزیابی عملکرد مدیران گمرک شهید رجایی مناسب و کارآمد نمیباشد.
شاخصهای ارزیابی عملکرد کارکنان گمرک شهید رجایی مناسب و کارآمد نمیباشد.
۷٫۱. قلمرو موضوعی تحقیق
قلمرو موضوعی این تحقیق مربوط به مباحث مدیریت منابع انسانی و ارزیابی عملکرد کارکنان میباشد.
۸٫۱. قلمرو مکانی تحقیق
این تحقیق در اداره گمرک شهید رجائی بندرعباس انجامشده است.
۹،۱. قلمرو زمانی تحقیق
طرح اولیه تحقیق (پروپوزال)، در خردادماه ۱۳۹۲ به تصویب رسیده است و دادههای این تحقیق در بازهٔ زمانی آبان ماه سال ۱۳۹۲ تا بهمنماه سال ۱۳۹۲ جمعآوری گردیدهاند.
۱۰٫۱. تعاریف واژههای تخصصی بهکاررفته در تحقیق (مفهومی و عملیاتی)
تعریف نظری و مفهومی سنجش عملکرد:
سنجش عملکرد کارکنان: فرایند تدارک اطلاعاتی که از عملکرد کاری افراد تهیهشده باشد، ارزشیابی عملکرد گویند؛ بهعبارتدیگر ارزشیابی عملکرد عبارت از: روش رسمی تشخیص خصوصیات کارکنان بر اساس بازخورد مثبت یا منفی از نتایج عملکرد افراد در چگونگی انجام وظایف میباشد.
ارزیابی عملکرد: برای ارزیابی عملکرد تعاریف متعددی ارائهشده است. برخی از آنها به ای شرح است. ارزیابی عملکرد؛
| برای دانلود فایل متن کامل پایان نامه به سایت 40y.ir مراجعه نمایید. |
فرایندی است که بهوسیله آن کار کارکنان در فواصل معین و بهطور رسمی، موردبررسی و سنجش قرار میگیرد.
فرایندی رسمی است که کارکنان را از بازخورد تشخیصی نتایج مثبت یا منفی عملکرد شغلی خود آگاه میکند.
ارزیابی به معنای سنجش مقدار و چگونگی بهرهوری یک فرد و قضاوت درباره آن است.
بررسی قوتها و ضعفهای مرتبط با کار یک فرد یا یک گروه در یک سازمان.
سنجش نسبی عملکرد فرد در رابطه با نحوه انجام کار مشخص دریک دوره زمانی معین در مقایسه با استانداردها.
سنجش و قضاوت درباره رفتارها، شایستگی و لیاقت فردی در انتصابات شغلی.
فرایندی است که در آن مدیران و سرپرستان رفتار منابع انسانی را مشاهده و بررسی میکنند تا بتوانند بازخوردهای لازم را درباری نقاط قوت و ضعف رفتارشان به آنان ارائه کنند.
ارزشیابی عملکرد نیز تعیین درجه کفایت و لیاقت کارکنان در انجام وظایف محوله و اجرای مسئولیتها در سازمان.
تعریف عملی سنجش عملکرد: به مجموعه دادههای جمعآوریشده در خصوص عملکرد کارمندان یک بنگاه بهصورت سالیانه از طریق فرم ارزشیابی که شامل خودارزیابی، نظریه مقام مافوق، میزان ساعات دورهها و آموزشهای گذرانده شده، نظریه مراجعین و نظرسنجی از همکاران اطلاق میگردد که از طریق وزن دهی به امتیازهای کمی با سقف قراردادی یکصد تبدیل میشود.
فصل دوم: ادبیات تحقیق
۲-۱-ارزیابی عملکرد
۲-۱-۱-تعریف ارزیابی عملکرد
برای ارزیابی عملکرد تعاریف متعددی مطرحشده است دیویس[۱] در ۱۹۸۲ معتقد است ارزیابی عملکرد فرآیندی است که عملکرد شاغل با آن اندازهگیری میشود و هنگامیکه درست انجام شود کارکنان، سرپرستان، مدیران و نهایتاً سازمان از آن بهرهمند خواهند شد (رضائیان، ۱۳۷۲، ص ۱۵).
ارزیابی عملکرد فرآیندی است که توسط آن مدیران و سرپرستان رفتار کارکنان را مشاهده و بررسی میکنند تا بتوانند بازخوردهای لازم را درباره نقاط قوت و ضعف رفتار کارکنان ارائه کنند. ارزیابی عملکرد بر این منطق استوار است که اگر کارکنان از اطلاعات مربوط به رفتارهای مثبت و منفی خودآگاه شوند، انجام فعالیتها بهبود مییابد.
فرا گرد ارزشیابی عبارت از یک سلسله اقدامات رسمی، برای بررسی عملکرد کارکنان در فاصله زمانی معین است و شامل تمامی رفتارهای فرد در ارتباط با کارکرد او در آن دوره زمانی میشود (انسیه، ۱۳۸۳، ص ۱۸).
ارزیابی عملکرد عبارت است از تبیین درجه کفایت و لیاقت کارکنان ازلحاظ انجام وظایف محوله و قبول مسئولیتها در سازمان که این ارزیابی باید بهطور عینی و منظم انجام پذیرد. بهبیاندیگر ارزیابی عملکرد یعنی سنجش نسبی عملکرد انسانی در رابطه با نحوه انجام کار مشخص در یک دوره زمانی معین در مقایسه با استاندارد انجام کار و همچنین تعیین استعداد و ظرفیتهای بالقوه فرد بهمنظور برنامهریزی در جهت به فعالیت درآوردن آنها. ارزیابی عملکرد، سنجش سامانمند و منظم کار افراد در ارتباط با نحوه انجاموظیفه آنها در مشاغل محوله و تعیین پتانسیل موجود در آنها برای رشد و بهبود است (سعادت، ۱۳۸۳، ص ۲۴۵).
ارزیابی عملکرد فرصتی برای ارتباط میان واگذارکننده و اجراکننده کار ایجاد میکند که منجر به بحث درباره انتظارهایشان از یکدیگر و نیز چگونگی رویارویی با این انتظارها را ایجاد میکند. ارزیابی عملکرد اقدامی مغرضانه و یا گفتگوی ساده اجتماعی نیست بلکه به هم متصل کردن حلقه ارتباط اساس میان دو فرد دارای هدفی مشترک است. فرا گرد ارزشیابی عبارت از یک سلسله اقدامات رسمی، برای بررسی عملکرد کارکنان در فاصله زمانی معین است و شامل تمامی رفتارهای فرد در ارتباط با کارکرد او در آن دوره زمانی میشود (انسیه، ۱۳۸۳، ص ۱۹).
ارزیابی عملکرد و یا سنجش عملکرد فرآیندی است که بهوسیله آن مدیر رفتارهای کاری کارکنان را از طریق سنجش مقایسه آنها با معیارهای از پیش تنظیمشده ارزیابی میکند، نتایج حاصله را ثبت میکند و آنها را به اطلاع کارکنان سازمان میرساند (مورهدوگریفین، ۱۳۷۴، ص ۴۷۹).
۲-۱-۲- تاریخچه ارزیابی عملکرد
در ایران ارزیابی بهصورت کلاسیک توسط خواجه رشیدالدین فضل آ… در اواخر قرن هفتم هجری قمری مطرح گردیده است. در خارج از ایران رابرت اون[۲] که اولین مدیر کارکنان نامیده میشود برای ارزیابی عملکرد کارکنان، تختههایی را در چهار رنگ سفید، زرد، آبی و سیاه تهیه کرد. رنگها درجه عملکرد و نحوه بازدهی کار کارکنان را نشان میداد بدین نحو که رنگ سفید برای عملکرد خوب زرد برای متوسط، رنگ آبی برای عملکرد ضعیف و بالاخره رنگ سیاه برای عملکرد بد به کار میرفت. درهرحال در عصر مدیریت کلاسیک یعنی در اوایل قرن بیستم هنگامی میتوان ارزیابی عملکرد نیروی انسانی را مطرح نمود که نگرش و تفکر ماهیت انسان را از حصار نگرش مکانیکی خارج گشته و برای وی ابعادی فراتر از اینکه انسان جزئی از ابزار کار است قائل شویم. (علوی، ۱۳۸۷، ص ۵۶).
باگذشت زمان این نگرش قوت یافت تا اینکه در نیمه قرن بیستم مسئله خودارزیابی، توسط داگلاس مک گریگور طرح شده است هانری فایول که توجهش به افزایش قدرت تولید بود و به کارائی مدیر نظر داشت وی میگوید «لازم است در فواصل زمانی معین، صورت گیرد تا معلوم شود که مدیران چگونه پیشرفت میکنند تا چه حد ابتکار به خرج میدهند و قضاوتشان را اعمال میکنند و تا چه حد ابداع و نوآوری دارند (رجبزاده، ۱۳۸۴، ۶۲).
۲-۲-ضرورت استفاده از ارزیابی عملکرد
بهبود مستمر عملکرد سازمانها، نیروی عظیم همافزایی[۳] ایجاد میکند که این نیروها میتواند پشتیبان برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصتهای تعالی سازمانی شود، دولتها و سازمانها و مؤسسات تلاش جلوبرندهای را در این مورد اعمال میکنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالشهای پیش روی سازمان و کسب بازخور و اطلاع از میزان اجرای سیاستهای تدوینشده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد مذکور بدون اندازهگیری و ارزیابی امکانپذیر نیست. لرد کلوین فیزیکدان انگلیسی در مورد ضرورت اندازهگیری میگوید: «هرگاه توانستیم آنچه درباره آن صحبت میکنیم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم میتوانیم ادعا کنیم درباره موضوع موردبحث چیزهایی میدانیم. در غیر این صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید»(رحیمی، ۱۳۸۵، ص ۳۶).
همچنین صاحبنظران و محققین معتقدند که ارزیابی عملکرد، موضوعی اصلی در تمامی تجزیهوتحلیلهای سازمانی است و تصور سازمانی که شامل ارزیابی و اندازهگیری عملکرد نباشد، مشکل است. ارزیابی و اندازهگیری عملکرد موجب هوشمندی سیستم و برانگیختن افراد در جهت رفتار مطلوب میشود و بخش اصلی تدوین و اجرای سیاست سازمانی است. ارزیابی و اندازهگیری عملکرد بازخورد لازم را در موارد زیر ارائه میکند:
– با پیگیری میزان پیشرفت در جهت اهداف تعیینشده مشخص میشود که آیا سیاستهای تدوینشده بهصورت موفقیتآمیزی به اجرا درآمدهاند یا خیر.
– با اندازهگیری نتایج مورد انتظار سازمانی و همچنین ارزیابی و اندازهگیری و رضایت کارکنان و مشتریها مشخص میشود آیا سیاستها بهطور صحیح تدوینشدهاند یا خیر.
موضوعات: بدون موضوع
لینک ثابت
| دانلود کامل پایان نامه در سایت pifo.ir موجود است. |
- سیستم ارزیابی عملکرد هنگامی میتواند مؤثر باشد که از شاخصهای واقعی که ارتباط مستقیم با شغل دارند، استفاده شود.
- شاخص موردنظر باید متناسب با فرد و سازمان باشد.
- شاخص عملکرد باید کاربردی باشد.
- شاخصهایی که بکار میروند میبایستی شامل همه رفتارها و نتایج انجام کار باشند (مصدق خواه و ساکت، ۱۳۹۰ ص ۲۲).
۲-۹- تصمیمگیری در مورد اینکه چه نوع عملکردی را باید سنجید
معیارهای مربوط به یک نظام مطلوب ارزشیابی عملکرد مبنای مناسبی را برای اتخاذ تصمیمات لازم جهت تدوین یک نظام ارزشیابی فراهم مینماید. اساسیترین انتخاب در این زمینه این است که چه نوع عملکردی باید مورد ارزیابی قرار گیرد. در این رابطه اطلاعات مربوط به عملکرد را میتوان به سه دسته اساسی طبقهبندی نمود: (انسیه، ۱۳۸۳، ص ۲۸).
۲-۹-۱- ارزشیابی مبتنی بر ویژگیهای فردی
نظام ارزشیابی مبتنی بر خصایص یا ویژگیهای شخصی، تواناییها یا سایر ویژگیهای مشخص کارکنان را ارزیابی میکند. ارزشیابی مبتنی بر ویژگیهای فردی، بهمنظور ارزیابی خصوصیات شخصی کارکنان، نظیر توانائی آنان در اتخاذ تصمیمات، میزان تعهدات و وفاداری آنها نسبت به سازمان، مهارتهای ارتباطی، یا میزان ابتکار آنان مورداستفاده قرار میگیرد. این نوع ارزشیابی تأکید زیادی بر خود شخص و صفات و روحیات شخصی وی دارد و در مقابل نسبت به اینکه فرد موردنظر عملاً چهکاری انجام میدهد تأکید کمی دارد، علیرغم اینکه ایجاد نظام ارزشیابی مبتنی بر ویژگیهای شخصی ساده و آسان است، اما تأکید صرف بر ویژگیهای شخصی نیز معایب زیادی را در پی خواهد داشت. روشهای مبتنی بر ویژگیهای شخصی ازنظر اعتبار موردتردید هستند. ویژگیهایی که در این نوع ارزشیابی مورد ارزیابی قرار میگیرد، غالباً با نحوه رفتار واقعی کارکنان در شغل خویش ارتباط چندانی ندارند، چراکه رفتار شغلی تا حد زیادی تحت تأثیر عوامل محیطی قرار دارد. شخصی که معمولاً با همکارانش بهصورت پرخاشگرانه و خشن برخورد میکند ممکن است در برخورد با مشتریان یا اربابرجوع به شیوهای ملایم و ملاحظه گرانه برخورد نماید. ازآنجاکه رابطه بین خصایص شخصی و رفتارهای شغلی فرد ضعیف است، نظامهای ارزشیابی مبتنی بر خصایص شخصی بهطور بالقوه امکان برخوردهای غیرمنصفانه یا گروههای اقلیت، زنان و سایر گروههای تحت حمایت را ایجاد میکنند. بهاینترتیب، نظام ارزشیابی مذکور، نظام ارزشیابی محکمهپسندی نیست، بنابراین آنچه در نظام ارزشیابی عملکرد مورد ارزیابی قرار میگیرد باید رابطه روشنی را با اثربخشی در شغل داشته باشد. مساله دیگری که در این زمینه وجود دارد این است که ثبات خارجی نظامهای ارزشیابی مبتنی بر ویژگیهای فردی غالباً اندک است و تعریف دقیق و صحیح ویژگیهای فردی دشوار است و چهارچوب مرجع متفاوتی که مورداستفاده ارزیابان مختلف قرار میگیرد، ایجاد توافق بین ارزیابها را در این زمینه مشکل میسازد. یکی دیگر از معایب اینگونه ارزشیابیها این است که برای ارائه بازخور به کارکنان کمک چندانی نمیکند. برای مثال اینکه به کارمندی بگوییم وی خیلی عصبی است چندان مفید نیست. بعلاوه خصایص اصلی شخصیتی افراد از زمانی که به استخدام سازمان درآمدهاند نسبتاً ثابت باقی میماند و تغییر آن نیز بسیار دشوار است (انسیه، ۱۳۸۳، ص ۲۸).
۲-۹-۲-ارزشیابی مبتنی بر رفتار
نظام ارزشیابی مبتنی بر رفتار میزان رفتارهای خاص و نسبتاً مشخص، توسط کارکنان در حین کار را ارزیابی مینماید. در ارزشیابی میتوان بهجای تأکید بر ویژگیهای مشخص کارکنان، رفتار آنها را موردتوجه قرارداد. شاخصهای رفتاری هنگامی مناسباند که چگونگی انجام کار از اهمیت زیادی برخوردار باشد. استفاده از این شاخصها بهمنظور ارائه بازخور به کارکنان بسیار مفید است، چراکه شاخصهای رفتاری دقیقاً مشخص میسازند که یک کارمند چهکاری را باید به شیوه متفاوتی انجام دهد. (انسیه، ۱۳۸۳، ص ۳۳).
یکی از مسائل و مشکلاتی که در ارزشیابیهای مبتنی بر رفتار مشاهده میشود نقص آنهاست، چراکه اینگونه ارزشیابیها نمیتوانند کلیه رفتارهایی را که منجر به اثربخشی شغل میشوند در برگیرند در برخی مشاغل، عملکرد مؤثر را میتوان با استفاده از طرق متنوعی از رفتارهای مختلف، تحقق بخشید. برای مثال اگر یک فروشنده اتومبیل را در نظر بگیرید وی ممکن است در طول یک ماه با استفاده از یک سبک پرخاشگرانه و تحلیلگرانه، بیست دستگاه اتومبیل را به فروش برساند فروشنده دیگری نیز ممکن است همین تعداد اتومبیل را به شیوهای ملاحظه گرایانه، واقعبینانه و با در نظر گرفتن کلیه جوانب کار بفروش برساند. نظام ارزشیابی که سبک اول را بهترین شیوه برای فروش میداند قطعاً به شکل غیرمنصفانهای عملکرد فروشنده دوم را مورد ارزشیابی قرار خواهد داد. (طبرسا و همکارانش، ۱۳۸۶)
۲-۹-۳- ارزشیابی نتیجه گرا
نظام ارزشیابی نتیجه گرا: میزان برآورده شدن حداقل انتظار از شغل تعیینشده برای یک کارمند را مورد ارزیابی و سنجش قرار میدهد. هدف نظام ارزشیابی نتیجه گرا این است که آیا کار موردنظر انجامشده است یا خیر؟ بهمنظور اجتناب از مسائل و مشکلات آمیخته با ارزشیابی مبتنی بر رفتار، در ارزشیابی میتوان بهجای رفتارها، نتایج حاصل از رفتارهای کاری را مورداندازهگیری قرارداد.
از معایب ارزشیابیهای نتیجه گرا این است که چنین ارزشیابیهایی کمک چندانی به بهسازی و پرورش کارکنان نمیکنند. این ارزشیابیها نشان میدهد که نتایج بهدستآمده کمتر از سطح قابلقبول است اما همیشه اطلاعات روشنی را ارائه نمیکند که چگونه میتوان عملکرد کاری را بهبود بخشید.
پس در این روش برای تعیین اینکه چه نوع عملکردی را باید ارزیابی نمود، دقت فراوانی لازم است. از ارزشیابیهای مبتنی بر خصایص شخصی باید اجتناب نمود، مگر اینکه رابطه روشنی را بین ویژگیهای شخصی و اثربخشی شغلی نشان دهند، ولی در کل استفاده از نظامهای ارزشیابی مبتنی بر رفتار و نتیجه گرا مسائل و مشکلات کمتری در بردارد. در بسیاری از مشاغل ترکیب مناسبی از روشهای مبتنی بر رفتار و روشهای مبتنی بر نتیجه میتواند بهترین نوع ارزشیابی باشد (حقیقی، ۱۳۷۶).
۲-۱۰-معیارهای ارزیابی عملکرد
هفت معیار متمایز و نه لزوماً منحصربهفرد جهت عملکرد موفق سازمانی عنوان شده است که عبارتاند از:
۱- اثربخشی: درجهای ازآنچه یک سیستم میخواسته انجام دهد و عملاً انجام داده با سه معیار مشخص میشود.
– کیفیت: کارها طبق مشخصات از پیش تعیینشده انجامشده است.
– کمیت: آیا تمامی کارهایی که میباید انجام شود انجامشده است.
– بهموقع بودن: آیا تمامی کارهایی که باید بهموقع انجام شود بهموقع انجامشده است.
۲-کارایی: مقایسه خروجیهایی که انتظار آن میرفت با آنچه تولیدشده و یا مقایسه ورودیهای مصرفشده با ورودیهای مورد انتظار که در مورد خروجیها، باید حداقل خروجی مورد انتظار به دست آید و در مورد ورودیها باید بهاندازهٔ ورودیهای مورد انتظار مصرف شده باشد.
۳- کیفیت: درجه همگرایی سیستم به پیشنیازها، مشخصات و انتظارات بهعبارتدیگر مشخصه کیفی است که بر اساس آن یک محصول یا خدمت، طرح ساخته، ارائه و آزمایش شود.
۴- سودآوری: عبارت است از تفاضل درآمدها و هزینهها که از راههای مختلفی مثل نسبت سود به فروش و …سنجیده میشود
۵-بهرهوری: عبارت است از رابطه بین مطلوبیتهای حاصل ستاده ها و منابع مصروفه (دادهها) در یک دوره زمانی. البته بهرهوری هم میتواند بهصورت محدود و یک پارامتر ارزیابی عملکرد و یا بهصورت وسعیتر بهعنوان یک تفکر، ایده و فرایند بهبود عملکرد مدنظر واقع شود.
۶-کیفیت زندگی کاری: بدیهی است که عکسالعملهای روانی افراد نسبت به کار در یک سازمان عاملی مؤثر در عملکرد میباشد و کیفیت زندگی کاری عبارت است از عکسالعملی که شرکتکنندگان در یک سیستم به جنبههای اجتماعی- فنی سیستم نشان میدهد.
۷- نوآوری عبارت است از خلاقیت کاربردی و خلاقیت خود ایجادشده و یا طرح جدید میباشد (فتح اله آبادی، ۱۳۷۶، ۵۷).
۲-۱۱- مسائل و مشکلات ارزیابی عملکرد
مشکلات و موانع ارزیابی در دو گروه موانع رفتاری و روانی و موانع فنی و اجرایی خلاصه میشود و آنچه در ذیل میآید ازجمله عوامل مخدوشکننده این فرایند محسوب میشوند که ناشی از عوامل ذیل هستند:
۱-فقدان اطلاعات کافی و قابلاعتماد، فرایند ارزیابی را به بیراهه میکشاند.
مشکلات مربوط به شاخصها و معیارهای ارزشیابی: دشواری به وجود آمدن معیار و ضابطه استاندارد و مطلوب برای سنجش کار و شایستگی کارکنان، انحراف از معیارهای تعیینشده توسط ارزیاب، اشتباهات مربوط به آسانگیری و یا سختگیری ارزیاب (سلیقهای) تمایل به ارزیابی حد وسط، تعمیم یک نظر کلی، انحراف ناخودآگاه ارزیاب به علت قبول نداشتن معیار و روش ارزیابی (که تعمداً اعمال میشود)، تعصب نسبت به رفتار جدید (معمولاً رفتار و بهرهوری افراد چند روز و یا چند مدت قبل از ارزیابی بهبود مییابد این امر باعث میشود که دورهای معین از دوره کاری افراد مدنظر قرار میگیرد)، عینی نبودن معیارها (سنجش نگرش و روحیه و شخصیت افراد مشکل است)، عدم الگوهای تعریفشده و کافی برای مشاغل، درواقع اینکه کارکنان چهکارهایی را باید انجام دهند و سازمان چه انتظاراتی از آنها دارد دقیق نیست.
۲-مدیران نسبت به عملکرد خویش توجه کافی ندارند و لذا قادر به برآورد کارایی کارکنان خود نیستند و ازاینرو تمایل و گرایش به حد وسط دارند و دچار اشتباهات سلیقهای و سیستمی میشوند.
۳-مشکلات اداری به علت وقتگیر بودن، شرایط اقتصادی سازمان، عدم اعتماد و اعتقاد به نیروی انسانی، فقدان نظام مدون و یا شکست در برنامههای ارزیابی پیشین و … سازمانها را به امر ارزیابی بیتوجه میسازد.
۴-فقدان وجود نظام ارتباطات و بازخورد، بهمنظور بهبود و توسعه ظرفیتهای ارزیابیشونده
۵-عدم استفاده از پیامد و نتایج ارزیابی، هم در بعد سازمانی و هم در بعد فردی
۶-بخشی نگری منابع ارزیابی (اولویت ارزیابیکنندگان با اولویت امر ارزیابی متفاوت است) ۷-مشکلات مربوط به آموزش ارزیابان و پیامدهای ناشی از آن در عمل منجر به کاهش کیفیت ارزیابی خواهد شد
۸-عدم اعتماد مدیران نسبت به استفاده درست از سیستم ارزشیابی
۹-عدم اعتماد در بهکارگیری ارزشیابی، بدین معنا که از نتایج آن بهدرستی استفاده نمیشود
۱۰-عدم نهادینه شدن ارزیابی عملکرد در سازمانهای کنونی
۱۱-عدم بهکارگیری سیستم پویا و صحیح در ارزشیابی عملکرد کارکنان
موضوعات: بدون موضوع
لینک ثابت
|
|
|
|
|
