• فتحیان، محمد. گلچین پور، مونا و خسرو شاهی، سرور.(۱۳۸۵). راهکارهای چابکی در سازمان های تولیدی. ماهنامه تدبیر، شماره ۱۷۵٫

 

 

• لحافی،بیان. صلواتی، عادلو جعفری مقدم، سعید.(۱۳۹۰). بررسی رابطه بین کار تیمی‌و چابکی سازمان در بانکهای خصوصی و دولتی سنندج.

 

 

• کمالی، عبدالنبی، و کمالیف شبر.(۱۳۸۸). بررسی رابطه نواوری با چابکی در شرکتهای بیمه ایران و پارسیان.اولین کنفرانس بین المللی مدیریت نوآوری و تولید ملی.

 

 

• محمدی، علیو امیدی، یاسر(۱۳۹۱). ارائه مدل ساختاری تفسیری دستیابی به چابکی از طریق فناوری اطلاعاتدر سازمانهای تولیدی. مدیریت فناوری اطلاعات، دوره چهارم.

 

 

• محمدی، حامد و طبری، مجتبی .(۱۳۸۸). نهادینه کردن خلاقیت و نوآوری در سازمان. ماهنامه تدبیر-سال بیستم-شماره ۲۰۲٫

 

 

• محمد کاظمی، رضا. جعفری مقدم، سعید و سهیلی، سارا. (۱۳۹۱). شناسایی میزان تاثیر جو سازمان بر نوآوری در بانک ملت. ماهنامه توسعه کارآفرینی،سال پنجم،جلد دوم.

 

 

• مروتی شریف ابادی، علی. یونسی فر،سید عبدالعزیز. آقا باقری، حسین و کشور شاهی، محمد کاظم.(۱۳۹۱). ارائه چهارچوب مفهومی‌برای ارزیابی چابکی و رتبه بندی سازمانها در کارخانه فولا ایران. مدیریت تولید و عملیات، شماره ۲٫

 

دانلود متن کامل این پایان نامه در سایت abisho.ir

 

 

• میر فخردینی، سید حیدر. حاتمی‌نسب، سید حسن. طالعی فر، رضا و منفرد، امیر رضا.( ۱۳۸۹).مدیت دانش، نوآوری دانشو عملکرد نوآوری در شرکتهای کوچک و متوسط.

 

 

• نیک پور، امین و سلاجقه، سنجر.( ۱۳۸۹). بررسی رابطه بین چابکی سازمان و رضایت شغلی کارکنان سازمانهای تولیدی استان کرمان.پژوهشهای مدیریت، سال سوم، شماره هفتم.

 

 

• واترز،دونالد.(۱۳۸۹).استراتژی تولید و عملیات.ترجمه ی دکتر سید محمد اعرابی و دکتر امیر مصطفوی.نشر، مهکامه.چاپ اول.

 

 

• یارمحمدیان، محمد حسین. سموعی، راحله. خدایاری، رحیم و باقریان، حسین.(۱۳۸۸). وضعیت چابکی بیمارستانهای شهر اصفهان.

 

 

• یعقوبی، نورمحمد. شکری، علی و راحت دهمرده، محبوبه.(۱۳۹۱). مطالعه توانمندی سازمانهای ساختاری چابکی سازمان در نظام بانکی. اندیشه مدیریت راهبردی، سال ششم، شماره اول

 

 

ب)منابع لاتین

 

 

 

• American Society for Training and Development (2002). The HR Wheel (Online) Available at: http://www.astd.org/virtual_community/ comm._careers/competencies/ hrwheel.html

 

 

• Becker, G. (1964). Human Capital. University of Chicago Press, First Edition, Chicago.

 

 

• Callahan, Jamie L. and Dávila Tiffany Dunne De (2004). An Impressionistic Framework for Theorizing About HRD, Human Resource Development Review. 3, 75.

 

 

• E.W.T. Ngai, D.C.K. Chau, T.L.A. Chan, Information technology, operational, and management competencies for supply chain agility: Findings fromcase studies, The Journal of Strategic Information Systems, Corrected Proof 20 (3) (2014) 232–۲۴۹٫

 

 

• Garavan, T. (1991). Strategic HRD, Journal of European Industrial Training. Vol. 15, No.1, p. 17

 

 

• Goodman, D., Holton, E., & Bates, R. (2014). Validation of the learning transfer system inventory: A study of supervisors in the public sector in

 

 

• Garavan, Thomas N. (2004). Exploring HRD: A Levels of Analysis Approach, HumanResource Development Review. Vol. 3, No. 4, pp. 417-441.

 

 

• Gilley, J. & S. Eggland (1992). Principle of Human Resource Development. Nj: Addison- Wesley, First Edition, Malden-Head, pp. 12-13

 

 

• Hart, O. (1989). An Economist Perspective on the Theory of the Firm, Colombia :AwReview, No. 89, pp. 1757-1774

 

 

• Hitt, Michael A; C. Chet Miller & Colella Adrienne (2006). Organizational Behavior A Strategic Approach. John Wiley & Sons, Inc First Published, America

 

 

• Katz, D. & R. Kahn (1978). The Social Psychology of Organization. John Willy, 2ndEdition, New York.

 

 

• Katou, A. A., & Budhwar, P. S. (2014). Causal relationship between HRM policies and organizational performance: Evidence from the Greek manufacturing sector. European Management Journal, 28, 25–۳۹٫

 

 

• Lajara, B. M.; F. G. Lillo & V. S. Sempere (2002). Human Resource Management in the Formulation and Implementation of Strategic Alliance, Human Systems Management. No. 21, pp. 205-215

 

 

• Louma, Mi Kko (1999). “The Essence of Human Resource Development Orientation: Evidence from the Finish Metals Industry, Journal of European Industrial Training. Vol. 23, No. 3, p. 114.

 

 

• Lynham, S. A. (2000). Theory Building in the Human Resource Development Profession. Human Resource Development Quarterly. 11(2), pp. 159-178

 

 

• McCracken, M., & Wallace, M. (2000), “towards a redefinition of strategic HRD”. Journal of European Industrial, Training, 245 (5), 281-290.

 

 

• McCracken, Martin & Marry Wallace (2000). “Towards a Redefinition of Strategic Human Resource Development, Journal of European Industrial Training. Vol. 24, No. 5, pp. 281-282

 

 

• McLean, G. N. (2006). National Human Resource Development: A Focused Study inTransitioning Societies in the Developing World. Advances in Developing Human Resources, 8(1), pp. 3-11.

 

 

• N. Roberts, P.S. Galluch, M. Dinger, V. Grover, Absorptive capacity and information systems search: review, synthesis, and directions for furture research, MIS Quarterly 36 (2) (2012) 625–A626.

 

 

• Nadler, L. & Nadler, Z. (1989). Developing Human Resource. Jossey-Bass Press, First Edition, San Francisco, p. 4.

 

 

• Nissley, N. (1999). Viewing Corporate Art Through the Paradigmatic Lens of Organizational Symbolism:An Exploratory Study. Unpublished Doctoral Dissertation, The George Washington University, Washington, DC.

 

 

کلیات پژوهش

 

 

۱٫۱٫ مقدمه

 

 

توسعه سازمانی، یک فرایند مداوم است. کیفیت تغییری که قصد پیادهسازی آن را داریم ، به میزان زیادی به تشخیص حوزههای مشکلدار که نیازمند تغییر هستند، بستگی دارد.فرایند پیادهسازی راهبردهای توسعه سازمانی طولانی است و ارزش دادن به آنها به زمان زیادی نیاز دارد.توسعه سازمان در خصوص افراد و سازمانها انجام میشود. اینکه چگونه قدم برمیدارند و چگونه کار میکنند باید از نظر اثربخشی بهبود یابد. این تلاش بلندمدت برنامهریزی شده است و به حل مسئله مربوط میشود که به جنبه انسانی سازمان میپردازد. هدف از توسعه سازمانی این است که با بهبود رفتار انسانی و فرایندهای سازمانی، عملکرد سازمان ساخته شود. دنیای امروز دنیایی سازمانی است که تغییر ، تحول ، بالندگی و بهبود سازمانها،یکی ازبزرگترین خصوصیات سازمانها و موسسات درحوزه رقابتی امروز است که بهبود کیفیت زندگی مردم را به همراه خود دارند. امروزه تمامی ابعاد زندگی بشر ازجمله دانش وفناوری با شتابی بیمانند درحالت حول هستند. سازمانها برای بقا و پویای خود ناگریز به نوآوری وتغییرات مستمر و دایمی هستند. مدیران پویا و کارآمد امروزه میبایست علاوه بر وظایفی مانند برنامهریزی، سازماندهی و نظارت باید اثربخشی، بکارگیری علم تغییر و تحول سازمانی را نیز سرلوحه امور خود قرار دهند. امروزه در سطح گسترده و عمومی، سازمانها با تغییر و تحول مواجهاند در حالی که برخی از آنان برای سازگاری و همسازی با این گونه تغییر و تحولات آماده نمیباشند. بنابراین مدیریت سازمانها علاوه بر اینکه باید در برابر محیط متغیر، سازگار و انعطافپذیر باشند بلکه باید توانایی تشخیص مشکلات و بکارگیری برنامههای تغییر و تحول سازمانی را دارا باشند. زیرا سازمانها ایستا نیستند و به طور مداوم و مستمر با عوامل خارجی و درونی در کشمکش میباشند. در این فصل به کلیات پژوهش که شامل بیان مسئله، اهمیت موضوع، اهداف و فرضیههای پژوهش پرداخته شده است.

 

منبع فایل کامل این پایان نامه این سایت pipaf.ir است

 

۲٫۱٫ بیان مسئله

 

 

غلبه بر پیچیدگی، مهمترین چالشی است که امروزه سازمانهای بزرگ، متوسط و کوچک با آن مواجه هستند (استادزاده و شمس، ۱۳۸۸). سازمانها،درحالحاضر درمحیطهایی با حوادث بیسابقه و غیر قابل پیشبینی ناشی ازعوامل مختلف از جمله پیشرفتهای تکنولوژیکی و جهانی شدن بازار فعالیت میکنند (Beltrán-Martín et al., 2008).
این شرایط مدیران را مجبور به تغییر پارادایم ، برای هدایت سازمان خود و پدید آوردن اصول جدید جهت مدیریت کردن محیطی که در آن قاب زمان برای تصمیمگیری استراتژیک کوتاه است ، میکند (Beltrán-Martín et al., 2008).
تغییرسازمان عبارت است از حرکت سازمان ازحالت موجود در جهت حالت مطلوب به منظور افزایش اثربخشی. به زعم پیتر دراکر ، تغییر ، تنها اصل ثابت واجتناب ناپذیر در جهان است. در مواجهه باتغییرات اگر سازمان آمادگی لازم را نداشته باشد به اضمحلال میرود البته هفت افسانه تغییر ، مدیران را در اجرای موفق تغییر امیدوارکرده است. اما تغییر آن اندازه مشکل است که اگر به طور موفقیت آمیز اجرا شود ، چیزی شبیه یک معجزه اتفاق افتاده است. در دنیای پرشتاب امروز،همه سازمانها حداقل برای بقاء و حفظ جایگاه رقابتی خود ناگزیر از تغییرهای پیاپی و بعضاً بسیار بنیادی هستند.

 

 

• بین تحلیل دانش عمومی و تخصصی سازمان از سوی مدیران در مدیریت تغییر موفق با عملکرد کارکنان رابطه معنیداری وجود دارد.

 

 

• بین نیاز به دانستن و پژوهش و توسعه قبل از تغییر از سوی مدیران در مدیریت تغییر موفق با عملکرد کارکنان رابطه معنیداری وجود دارد.

 

 

• بین حرکت با تأکید بر نقاط قوت از طرف مدیران در مدیریت تغییر موفق با عملکرد کارکنان رابطه معنیداری وجود دارد.

 

 

• بین تعیین نتایج مورد انتظار مدیران در مدیریت تغییر موفق با عملکرد کارکنان رابطه معنیداری وجود دارد.

 

 

 

۸٫۱٫ متغیرهای تحقیق

 

 

با توجه به فرایندهای تحقیق میتوان متغیرهای مستقل و وابسته تحقیق را به شرح زیر مشخص کرد:

 

 

۱٫۸٫۱٫ متغیر مستقل

 

 

ویژگیهای مدیران از دید گاتو عبارتند از:

 

 

 

• جرأت (جرأت خطرپذیری، پرسشگری، چالش و برآوردن نیازهای آینده)،

 

 

• داشتن (داشتن درک و شناخت مناسب از خود و کارکنان)

 

 

• تحلیل (تحلیل دانش عمومی و تخصصی سازمان)

 

 

• نیاز (نیاز به دانستن، پژوهش و توسعه)

 

 

• حرکت (حرکت با تأکید بر بزرگ تر ین نقاط قوت خود)

 

 

• انتظار (تعیین نتایج مورد انتظار)

 

 

 

۲٫۸٫۱٫ متغیرهای وابسته

 

 

 

• عملکرد سازمانی

 

 

 

۹٫۱٫ قلمرو تحقیق

 

 

قلمرو این پژوهش شامل قلمرو زمانی، مکانی و موضوعی است که به شرح زیر میباشد.

 

 

۱٫۹٫۱٫ قلمرو زمانی

 

 

قلمرو زمانی این پژوهش از زمستان ۱۳۹۲ تا تابستان ۱۳۹۳ میباشد.

 

 

۲٫۹٫۱٫ قلمرومکانی

 

 

شهرداریهای شهرستان کاشان

 

 

۳٫۹٫۱٫ قلمرو موضوعی

 

 

در این پژوهش به تا ثیررابطه بین ویژگیهای مورد نیاز مدیران در مدیریت تغییر موفق با عملکرد کارکنان بر اساس مدل گاتو پرداخته میشود.

 

 

۱۰٫۱٫ تعاریف مفهومی و عملیاتی واژهها و اصطلاحات

 

 

 

• تحول سازمانی[۸] مجموعهای از نظریهها، ارزشها، استراتژیها و فنون مبتنی بر علوم رفتاری است که در فرایند تغییر برنامهریزی شده محیط کاری سازمانی به منظور افزایش بهبود عملکرد فردی و سازمانی، از طریق تغییر رفتار اعضای سازمان در شغلشان، بکار گرفته میشود (Porras & Robertson, 1992).

 

 

• عملکرد

 

 

به عقیده بایزر و رو عملکرد افراد در یک موقعیت میتواند به عنوان نتیجهی ارتباط متقابل بین تلاش، توانایی و ادراکات نقش تلقی شود (Byars & Rue, 2008) .

 

 

 

• جرأت[۹]

جرأت ورزی، یعنی دفاع از حقوق خود و بیان افکار و احساسات خویش که به شیوه مستقیم،
صادقانه و مناسب انجام شود. افراد جرأتورز برای خود و دیگران احترام قائل هستند. آنان منفعل نیستند و ضمن این که به خواستهها و نیازهای دیگران احترام میگذارند، اجازه نمیدهند دیگران از آنها سوء استفاده کنند و به شیوه قاهرانه با آنان ارتباط برقرار کنند (کریس، ۱۳۸۸)

 

برای دانلود فایل متن کامل پایان نامه به سایت 40y.ir مراجعه نمایید.

 

 

• داشتن[۱۰]

 

 

عبارت است از داشتن درک وشناخت مناسب از خود و کارکنان (Gatto, 2002).

 

 

 

• تحلیل[۱۱]، (تحلیل دانش عمومی وتخصصی سازمان)

 

 

• نیاز[۱۲]، (نیاز به دانستن ، پژوهش و توسعه)

 

 

• حرکت[۱۳]، (حرکت با تأکید بر بزرگترین نقاط قوت خود)

 

 

• انتظار[۱۴] (تعیین نتایج مورد انتظار)

 

 

 

فصل دوم

 

 

ادبیات پژوهش

 

 

بخش اول:تغییر سازمانی

 

 

۱٫۱٫۲٫ مقدمه

 

 

بر اساس محیط متحول امروزی و کاربرد علوم رفتاری در سازمانها، بهبود و بهسازی سازمانی مطرح میشود. محیط اجتماعی متحول، موجب تغییرات شتابزدهای در سازمانها میشود و همچنین تغییراتی در شیوهی زندگی، نیازها، نگرش و ارزشهای افراد به وجود میآورد، ساختار و فرایندهای سازمانی منعطفی را میطلبد که جایگزین الگوی سنتی گذشته شوند. تحول سازمانی مجموعهای از علوم رفتاری مبتنی بر تئوریها، ارزشها، راهبردها و فناوریها است که تغییرات برنامهریزی شدهی کار سازمانی را هدف قرار میدهند و با هدف ارتقای توسعه فردی و بهبود عملکرد سازمان، از طریق ایجاد تغییر در رفتارهای شغلی و کاری اعضای سازمان تنظیم میشوند (Beer, 1980).
در دنیای پررقابت کنونی، سازمانها پیوسته در جستجوی شیوههای جدیدتری برای حداکثرسازی عملکرد و تلاش کارکنان خود هستند و برای بقا نیاز به پاسخ به محرکهای محیطی میباشند. تحریکات بازارهای رقابتی به منزله محرکی است که سازمان را به بالنده ساختن برنامههای راهبردی تشویق مینماید. این محرک، خود زمینهساز رشد پتانسیلهای یادگیری و آمادگی در برخورد با پیچیدگیها، چالشها و تنوعات محیطهای رقابتی میشود. به همین دلیل فراگیری چگونگی فرایند تغییر برای مدیران ارشد امری حیاتی به حساب میآید (Gomes, 2009).
میزان تغییر ممکن است از یک سازمان به سازمان دیگر متفاوت باشد، اما همه با نیاز به حصول انطباق با تغییر مواجه هستند. بسیاری از این تغییرات بر سازمان تحمیل میشود، در حالی که برخی دیگر در درون سازمان به وجود میآیند. از آنجا که تغییر به سرعت رخ میدهد، لازم است مدرسین مدیریت، دانشمندان علوم اجتماعی، روانشناسان و کارآفرینان برای مدیریت تغییر راهبردهای جدید تحول سازمانی را توسعه داده و اعمال کنند. در این فصل به مفاهیم تحول سازمانی، تغییر، راهبرهای تغییر و مقاومت در برابر تغییر و تعاریف تئوریکی از دیدگاه صاحب نظران و همچنین پیشینه مختصری از موضوع پرداخته شده است.

 

 

۲٫۱٫۲٫تحول سازمانی

 

 

توسعهی سازمانی به منظور شناسایی حدود و وسعت مشکل انجام میشود و انواع عواملی که در حل و فصل مشکلات دخالت دارند، حاصل شده و تغییراتی در سازمان پدید میآورد. دامنه حوزههای تغییر بسیار گسترده بوده و میتواند هر چیز موجود در این دنیا را شامل شود. میتوان موارد مرتبط به اجرای استراتژی که موجب ایجاد تغییرات مثبت در روحیه کارکنان و بهبود در کیفیت محصول میشود و حتی خود بهرهوری را جزء موارد تغییر دانست. تغییر ممکن است مسائل مربوط به رفتار شخصی کارکنان را شامل شده و با مدیریت استرس کار، مدیریت تعارض بین افراد و گروهها مواجه گردد. توسعه سازمانی ترکیبی پیچیده از مهارت شناسایی مشکل، انتخاب راهبرد مداخلهی مناسب، اجرا و بازخورد کلی آن میباشد. مهارت مشتری، مشاور، تیم پیادهسازی و سازمان به عنوان یک کلیت موجب موفقیت یا شکست برنامه توسعه سازمانی خواهد بود.مدیریت برنامه، تشخیص و مداخله برای تمامی سازمانهایی که به اجرای برنامهی توسعه سازمانی مبادرت میورزند، امر خطیری به شمار میآید. هرچقدر افراد دربارهی این سه مولفه بیشتر بدانند، تلاشها برای توسعه سازمانی مؤثرتر خواهد بود(Cummings& Worley, 1993).
تحول سازمانی، هر نوع تغییر را در بر میگیرد. امروزه خواستههای تحمیلی بر سازمان چنان وسیع و گستردهاند که در بسیاری از موارد تغییرات اساسی ضروری است. سازمانها تجدید ساختار میشوند، وظایف و فعالیتهای کاری شکل جدید به خود میگیرند؛ ماهیت بنیادی سازمانها تغییر مییابند. در نتیجه وضعیت جدید عوامل، به طور قابل توجهی از وضعیت سابق آن متفاوت خواهد شد.
تعاریف متعددی از تحول سازمان ارائه شده است. یک روش برای درک آنچه تحول سازمان انجام میدهد، بررسی تعاریفی است که صاحب نظران در طی زمان در مورد تحول سازمانی ارائه دادهاند. تعریف خاص از تحول سازمانی که مورد توافق همه عالمان سازمان و مدیریت باشد، وجود ندارد ولی روی ماهیت این حوزه و ویژگیهای اصلی آن نوعی توافق عمومی وجود دارد.

 

 

 

•  

  •  

    • پوراس و سیلورزنسل دوم توسعه سازمانی[۱۵]را تحول سازمانی[۱۶] نامیدند. آن دو معتقدند که “دخالت تغییرات برنامهریزی شده را میتوان به دو بخش تقسیم نمود. اولی شامل رویکرد سنتیتر میشود؛ توسعه سازمانی، که تا همین اواخر مترادف واژه تغییر برنامهریزی شده، بوده است. نسل دوم تحول سازمانی نام گرفت .(Porras & Silvers, 1991)

     

     

  
  
  
  

   

   

 

 

• لوی و مری تغییر سازمانی درجه دوم یعنی تحول سازمانی را تغییر چند بعدی؛ چند سطحی؛ کیفی؛ ناپیوسته، بنیادی که شامل تغییر وضع تصریفی است تعریف میکنند .(Levy& Merry, 1986)

 

 

• تحول سازمانی کوششی برنامهریزی شده در سراسر سازمان است که تحت حمایت مدیران ارشد سازمان، جهت افزایش کارایی و اثربخشی با بهرهجویی از علوم رفتاری میباشد (Beckhard, 1967: 9).

 

 

• تحول سازمانی فرآیند برنامهریزی شدِِّهی تغییر در فرهنگ سازمان از طریق استفاده از فنآوری، پژوهش و تئوری علوم رفتاری است (Burke, 1982: 2)، در واقع جایگزین کردن فرهنگی است که در آن ارزیابی و بازنگری فرایندهای اجتماعی (تصمیمگیری، برنامهریزی، ارتباطات) عملی کاملا منطقی و عقلایی به نظر میرسدو به عنوان بخشی از نهادهای سازمان تلقی میشود (Burke &Hornstein, 1972).

 

 

• تحول سازمانی فرایندی برای نواندیشی، ایجاد تحولات ضروری و یا رویارویی با اینگونه تحولات است. به گونهای که سازمان را به سطح حیاتی رساند و یا حالت زنده بودن آن را حفظ کند (Ibid:4).

 

 

تغییر در دانش میتواند تغییر در رفتار فردی و گروهی را به همراه داشته باشد که به سبک رهبری مربوطمیشود و هرسی و بلانچارد از آن به شرح زیر یاد میکنند:

 

 

 

• چرخه تغییر مشارکتی و دموکراتیک

 

 

سبکرهبری مشارکتی برای ایجاد تغییرات در گروه یا سازمان، تا حدود زیادی مبتنی بر سبک رهبری است. تغییر در دانش نیروی کار در کنار سبک رهبری میتواند در چشمانداز فرد تحول ایجاد کند. بدینترتیب در نگرش فرد تغییر به وجود میآید و فرد نسبت به سازمان متعهدتر میشودومسئولیت بیشتری در قبالوظایف وتعهدات خود احساس مینماید.برای پیادهسازی تغییر در گروه در جهت مورد نظر میتوان از روشها وتکنیکهای جدیدی بهره گرفت.یاری رهبران همفکر که چشمانداز دموکراتیک دارند برای اجرای تغییر مطلوب به مدیران کمک میکند و وقتی این محقق شد، از سایر افراد میخواهند تا رفتارشان را در خط رهبران موفق الگوبندی نمایند، که این امر بر تغییر سازمانی تاثیر گذار است. بنابراین چرخه تغییر از طریق تغییر در دانش، نگرش، رفتار فردی، رفتار گروه و تغییر سازمانی کار میکند.

 

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت zusa.ir مراجعه نمایید.

 

 

• چرخه تغییر مستبد یا دستوری

 

 

در هر سازمان رهبران خودکامهوجود دارد، این نوع رهبری ناگهان تغییر مورد نظر را اعمال میکند. این
نوع فرایند تغییر، ممکن است در کل به پذیرش قلبی منجر گردد، یا گروه کاملادر مقابل تغییر مقاومت کند. آنچه از چرخه تغییر استبدادی انتظار میرود، تغییرات سازمانی، تغییر گروه و تغییر دانش و در نهایت تغییر رفتار فردی است. از آنجایی که این رویکرد برخلاف تغییر چرخه مشارکتی است، پیادهسازی آن دشوار بوده و افراد آمادگی پذیرش تغییر در وهله اول را ندارند. در ثانی، ممکن است تغییر ماهیت دائمی نداشته باشد.

 

 

 

1. تغییر سطح نگرش

 

 

تغییر در نگرش دشوار است. نگرش با احساسات شکلمیگیرد و شرطی میشود. شیوه احساس فرد در مورد تغییر، نحوه رفتار فرد را تعیین خواهد کرد. نگرش در اوایل دوران کودکی بر اساس محیط اجتماعی شکل میگیرد. وقتی افراد عضوی از یک گروه میشوند، نگرش آنها تا حد زیادی تحت تأثیر هنجارهای گروه، انتظارات اعضای گروه و قوانین رفتاری که گروه اتخاذ کرده است، قرار میگیرند.علاوه بر این محیط کار بر نگرش اثر میگذارد. با توجه به ماهیت پیچیده موقعیتها، تأثیر بر رفتار فردی میتواند مثبت یا منفی باشد. اغلب مواقع کنشها یا واکنش فردی در اثر تفکر گروه حاصل میگردد. اغلب اتفاق میافتد که کارگران به اعتصاب میپیوندند تا وحدت گروه یا سازمان را نشان دهند. شاید فرد قادر به توجیه یک رفتار خاص نباشد، اما صرفاً آن رفتار را انجام میدهند چون دیگران در آن رفتار خاص شرکت کردهاند. انسان قادر نیست احساساتی را که محرک رفتار به شیوه خاصی میباشد را توضیح دهد. این احساسات همانطور که دیویسو باسرمن در سال ۱۹۹۳توضیح میدهد منطقی نیستند، آنها نه منطقی و نه بیمنطق هستند، بلکه غیرمنطقیاند، در دوران مدرن، منطق به تنهایی برای اصلاح احساسات کفایت نمیکند، با این حال، لازم است نگرش فرد به طور مؤثر تغییر کند. این تغییر از طریق تفویض اختیار، توانمندسازی کارکنان در کار خود، لذت بخشتر و جالبتر کردن کار با تامین ملزومات کاری کارگران و کارکنان برای انجام کار، ایجاد استقلال در کار و ارائه مدیریت مبتنی بر هدف[۱۷] در سازمان، امکانپذیر است. نگرش رهبران همچنین نقش مهمی در تغییر نگرش زیردستان ایفا میکند. فرهنگ رهبری مشارکتی راه درازی را طی میکند تا تمایل به اطاعت را در کارمندان بدست آورد. باید به خاطر سپرد که این یک فرایند مداوم است و همه اعضا باید برای تغییر نگرش، ناخودآگاه برای بهبود فرهنگ کاری در سازمان تلاش کنند.(Davis& Bauserman, 1993)

 

 

 

1. تغییر در سطح گروه

 

 

در ایجاد تغییرات، گروه انواع نقشها را ایفا مینماید و به عنوان وسیلهای برای تغییر، هدف تغییر و عامل تغییر میباشد. کارترایت در این خصوص اصول زیر را توسعه داده است( .Cartwright, 1968)

 

 

 

• گروه به عنوان وسیلهای برای تغییر

 

 

اگر گروه به طور موثر به عنوان وسیلهای برای تغییر استفاده شود، کسانی که تغییر میکنند و کسانی که برایتغییر اعمال نفوذ میکنند باید احساس تعلق قوی به همان گروه داشته باشند. هر قدر گروه برای اعضایش جذابتر باشد، بیشتر میتواند بر آنها اعمال نفوذ نماید. در تلاش برای تغییر نگرشها، ارزشها یا رفتارها، هر قدر آنها به احساس و جاذبه گروه مرتبطتر باشند، گروه بیشتر میتواند بر آنها اعمال نفوذ کند.هر اندازه قدر و منزلت عضوی از گروه در چشم دیگران بالاتر باشد، بیشتر میتواند اعمال نفوذ کند. تلاش برای تغییر افراد یا زیر قسمتهای یک گروه، اگر موفقیتآمیز باشد، به انحراف آنها از هنجارهای گروه منتهیمیشود و گروه با مقاومت سختی مواجه خواهد بود
Cartwright, 1968)).

 

 

 

• گروه به عنوان هدف تغییر

 

 

 

 

•  

  •  

    •  

      • میتوان برای تغییر، با ایجاد ادراک مشترک در اعضابر گروه فشار قوی وارد کرد، بنابراین منبع فشار برای تغییر در داخل گروه جای دارد.

       

       

      • اطلاعات مربوط به نیاز به تغییر برای ایجاد تغییر طرحریزی میشوند و همه افراد مربوطه در گروه باید در تبعات تغییر شریک باشند.

       

       

      • تغییرات در یک بخش از گروه بر دیگر بخشهای مرتبط فشار وارد میکند که تنها با حذف تغییر یا با تنظیم مجدد در بخشهای مربوطه این فشار کاهش مییابد.