ریسک های موجود در برنامه ریزی جانشین پروری

طرح های استعدادیابی وجانشین پروری در کنار همه مزایا وپیامدهای مثبت خود، با ریسک، چالش ها و مخاطراتی نیز روبرو هستند. اطلاع از وجود این موانع و مخاطرات نباید سازمان ها را از تلاش برای طراحی و استقرار فرآیندهای جانشین پروری باز دارد. این اطلاع از آن جهت مفید است که به سازمان ها فرصت می دهد تا به اقدامات پیشگیرانه برای مدیریت بر چالش ها و ریسک ها بیندایشند و بپردازند. (راعی، ۱۳۹۰)

تعدادی از مهم ترین  و رایج ترین ریسک ها و موانع موفقیت طرح های استعدادیابی و جانشین پروری در ادامه ذکر می گردد ، همچنین در هر مورد توصیه هایی نیز برای کاهش مخاطرات وعبور از موانع مطرح می گردد، اما مدیریت براین چالش ها و مخاطرات را نباید فقط به اجرای توصیه های مطرح شده محدود کرد، بلکه مجریان وطراحان فرآیندهای جانشین پروری باید پس از کسب این آگاهی ها ودر کنار بهره گیری از تجارب و توصیه های مطرح شده ، خودنیز ابتکارات وراه حل های مناسب بیندیشند ومجموعه متنوع تری از راه حل ها را برای مدیریت بر این چالش ها بکار ببرند (هورس ۲۰۱۴).

۱) مدیران موجود (مدیران امروز ) نقش مهم وجایگزین ناپذیری در سرتاسر فرآیند بر عهده دارند، از آنها انتظار می رود در تدوین مدل قابلیت های سازمان خود مشارکت جدی داشته باشند،بر اساس فهرست قابلیت ها و شاخص های مطرح شده در آن کمک کنند تا کارکنان با استعداد زیر نظر آنها کشف و شناسایی شوند و مهم تر از همه سهم مهم خود در پرورش این استعداد ها را ایفا نمایند . قصور یا تقصیر مدیران در هر یک از این مراحل می تواند موفقیت برنامه را با تردیدهای جدی مواجه کند . طراحی یا اجرای این فرایند نباید بنحوی صورت گیرد که مدیران اجرائی سازمان ذیربط خود را در حاشیه تصور کنند . آنها باید باور کنند که این فرآیند مهم ،جدی و حیاتی است ، بدون مشارکت فعال آنها پیش نمی رود و بالاتر از این بپذیرند که استعدادیابی و پرورش استعدادها از مهم ترین وظایفی است که به عهده ی همه ی مدیران از جمله آنهاست . این باور و پذیرش شرایطی فراهم خواهد کرد که مدیران وقت و زمان کافی برای ایفای نقش در همه مراحل فرایند تخصیص دهند و به این ترتیب یکی دیگر از ریسک ها و مخاطرات رایج اینگونه فرایند ها که( عدم تخصیص وقت کافی از سوی مدیران ) است نیز برطرف شود  (تودور[۱]،۲۰۱۳).

۲) موفقیت برنامه های جانشین پروری مستلزم آن است که توسعه و پرورش کارکنان سازمان بصورت متوازن صورت گیرد . کارکنان با استعدادی که بتدریج پرورش می یابند باید توسط مدیرانی توسعه یافته اداره شوند . بی توجهی یا کم توجهی سازمان به مقوله آموزش و پرورش مدیران موجود از دو جنبه میتواند این برنامه ها را با خطر مواجه کند . اول آنکه مدیران موجود در قبال برنامه های پرورش استعدادها موضع مخالف بگیرند و دوم آنکه حتی اگر چنین موضع مخالفی نداشته باشند نتوانند از عهده کمک به پرورش کارکنان با استعداد برآیند .

برنامه های جانشین پروری مستلزم آن است که مدیران امروز تمایل و توانائی قابل توجهی در پرورش دیگران داشته باشند . مدیران امروز را باید آموزش داد و آماده کرد تا نقش مربی ، مشاور و مرشد را برای کارکنان با استعدادی که در صدد آموزش و پرورش آنها هستیم ایفا کنند . بی توجهی به توسعه متوازن مدیران امروز و فردا می تواند مخاطره ای جدی برای موفقیت طرح باشد. برای داشتن باغی سر سبز و شاداب باید به باغبان هم رسیدگی و توجه کرد .(کاتلر[۲]،۲۰۰۹).

۳) در ( طرح مدیران آینده ) کارکنان و کارشناسان با استعداد سازمان های مجری، پس از یک فرا خوان عمومی درون سازمانی برای حضور در فرایند ارزیابی داوطلب شده اند . با توجه به ابعاد جدید و تا حدودی توام با ابهام طرح ، این احتمال وجود دارد که برخی کارکنان با استعداد و شایسته ، به دلائلی ، طرح جدی نگیرند و از اعلام مراتب داوطلبی خود برای حضور در ارزیابی های مربوطه خودداری کنند . همچنین برخی از مدیران سازمان های ما ، استعدادیابی و جانشین پروری را از وظایف اصلی و حتمی خود نمی دانند و از مهارت های لازم برای این کار نیز برخوردار نیستند . به این ترتیب این احتمال تشدید می شود که برخی از کارکنان با استعداد و شایسته در این فرآیند  غایب باشند . مهمترین ریسک چنین موقعیتی آن است که مجریان طرح تصور کنند همه ی افراد مناسب را تحت پوشش برنامه های خود قرار داده اند وبه تبع این تصور از توجه به سایرین غفلت کنند . همانگونه که در بخش (آمادگی های سازمانی لازم برای اجرای موفق طرهح های جانشین پروری ) تصریح شد جلب اعتماد همه ذینفعان از عوامل کلیدی موفقیت این طرح هاست ،لذا لازم است طراحان ومجریان فرآیند، تلاش های خود برای معرفی طرح و ضرورت های آن را به صورت مستمر ادامه دهند تا از تعدادکسانی که آن را جدی نمی گیرند و به آن امیدوار نیستند کاسته شود . آنها همزمان باید ترتیباتی اتخاذ کنند که امکان ورود کارکنان شایسته ، در هرزمان، به این برنامه فراهم باشد و همه کارکنان احساس و باورکنند که به محض اثبات شایستگی هایشان به این برنامه دعوت خواهند شد. (وانگ[۳]، ۲۰۱۴).

[۱] Todor

[۲] Ckatler

[۳] Wanq

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید