بهبود مدیریت اطلاعات در سازمان ها (هوآنگ، 2009[40]؛ بابیلو و دیگران، 2009[41]).

در عین حال برخی از محدودیت ها نیز برای این روش مطرح شده است که عبارتند از:

1. رابطه علیت یک طرفه بسیار ساده می باشد: استفاده تنها از حلقه های علت و معلول به نظر مشکل ساز می آید (ریچموند، 2001[42]).

1. BSC علت و معلول را رد طول زمان جدا نمی سازد: بعد زمان به عنوان یکی از پارامترهای BSC در نظر گرفته نشده است (لی و دیگران، 2008[43]؛ کبکی، 2009[44]).

1. BSC مکانیزمی در جهت انتخاب بهترین مقیاس عملکرد ارائه نمی دهد (کبکی، 2009؛ لیانگ و دیگران، 2006[45]).

1. BSC زنجیره های ارزش را برای سازمان انتخاب نمی کند: BSC نمی توان زنجیره های ارزش را در عملیات استراتژیک تعریف نماید (یوکسل و داگدویرن، 2010[46]).

1. BSC برای کنترل آنلاین به اندازه کافی پویا نمی باشد (آکرمنس و اورسچات، 2002[47]؛ پففر و ساتن، 2000[48]).

در موارد مختلفی کارت امتیازی متوازن مورد استفاده قرار گرفته است. در تحقیقی که در سال 2005 بر روی شرکتهای آمریکایی صورت گرفت نشان داد که 64 درصد این شرکتها از کارت امتیازی متوازن برای ارزیابی سازمان خود استفاده مینمایند.(گومباس[49] سال 2005) یانگ و تونگ[50] در سال 2006 برای ارزیابی نظام بیمارستانی از کارت امتیازی متوازن استفاده کردهاند. همچنین این روش برای ارزیابی واحدهای تولید برق با سوخت فسیلی توسط رزمی و همکارانش[51] در سال 2008 مورد استفاده قرار گرفته است. سبسی[52] این نظام را برای کمک به پیادهسازی نظام ERP[53] در صنعت پارچه در تایوان در سال 2009 مورد استفاده قرار داد. لی و همکارانش[54] در سال 2008 از رویکرد کارت امتیازی متوازن برای ارزیابی بخش IT واحدهای تولیدی در کشور تایوان استفاده نمودهاند. کانجی در سال 2002 کارت امتیازی متوازن را برای ارزیابی مدلهای کسب و کار مورد استفاده قرار داده است.
در سال 2007 باگوات و شارما[55] با بررسی مطالعات گذشته در زمینه ارزیابی عملکرد زنجیره تامین، از جمله مقالات آقای گوآنسکاران در سال های 2001 و 2004، به جمع آوری شاخص های مهم در ارزیابی عملکرد زنجیره تامین پرداختند. در ابتدا این شاخص ها را به دودسته مالی و غیر مالی تقسیم کردند. در این مقاله پس از مرور ادبیات گذشته یک چارچوب کلی از شاخص های ارزیابی عملکرد زنجیره تامین در قالب چهار معیار کلی BSC ارائه شده است. پس از ارائه این چهارچوب کلی این معیار ها در 3 شرکت کوچک و متوسط کشور هند مورد ارزیابی قرار داده شدند.
در مقالات مختلفی از معیارهای BSC به همراه یک یا چند ابزار دیگر برای ارزیابی عملکرد در زنجیره تامین استفاده شده است. باگوات و شارما در سال [56]2009 با استفاده از مطالعه پیشین خود و چارچوبی که برای شاخص های BSC در زنجیره تامین معرفی کرده بودند، و با استفاده از یک روش جدید که ترکیبی از فرآیند سلسله مراتبی (AHP)[57] و برنامه ریزی چند هدفه با روش برنامه ریزی آرمانی پیشگیرانه (PGP)[58] می باشد، به انجام یک مطالعه موردی در کشور هند پرداخته است.
در همین راستا بیلگیاردی و بوتانی در سال 2010[59] با استفاده از مطالعات باگوات و شارما یک چارچوب کلی از معیارهای BSC را در رابطه با زنجیره تامین صنایع غذایی ارائه نمودند. از آنجا که مورد مطالعاتی این پایان نامه نیز یک شرکت تولیدی صنایع غذایی میباشد از این چارچوب کلی استفاده نمودهایم. در این مقاله که در دو کارخانه صنایع غذایی کشور ایتالیا انجام شده است در هر جنبه کارت امتیازی متوازن چند معیار اندازه گیری ارائه شده است. نتایج کلی این پژوهش در جدول 2-4 آورده شده است.
از دیگر مطالعاتی که با استفاده از ترکیب BSC و ابزار دیگر در این خصوص انجام گرفته است می توان به مقاله ای که آقای نائینی و همکارانش در سال 2011[60] ارائه نموده اند اشاره نمود. در این مقاله با مطالعه بر روی یک زنجیره تامین خودرو سازی در ایران، برای هر یک از 4 معیار BSC تعدادی استراتژی تعریف شد. سپس با استفاده از تئوری بازی های تکاملی به بهترین ترکیب استراتژیک برای این 4 معیار، که هر کدام به عنوان بازیکنان این بازی تعریف شدند، دست یافته است.
در سال 2013 جعفری و همکارانش[61] با استفاده از کارت امتیازی متوازن، تحلیل مسیر و تئوری بازیهای مشارکتی به تعیین روابط علیتی شاخصهای توسعهای علم و فناوری در بخش خصوصی صنعتی پرداختند. در این مطالعه با تلفیق سه ابزار ذکر شده به یک ترکیب مناسب از معیارهای اندازه گیری عملکرد دست یافتند.
جدول 2-4- چارچوب کلی ارزیابی عملکرد زنجیره تامین صنایع غذایی مبتنی بر BSC، ارائه شده توسط بیلگیاردی و بوتانی (2010)