۲-۱-۱۱) مدل های ارزیابی عملکرد
مدل های مختلفی جهت ارزیابی عملکرد طراحی شده است که در ادامه به چند مورد از مهم ترین آنها پرداخته می شود.
الف) سیستم اندازه گیری عملکرد [۱۷]AMBITE
هدف چارچوب AMBITE توسعه ی روشی است که مدیران میانی توسط آن بتوانند تصمیمات استراتژیک را در شرکت خود ارزیابی کنند. این چارچوب ابزاری را فراهم می آورد تا برنامه ی کسب و کار شرکت ( فاکتورهای بحرانی موفقیت ) به مجموعه ای از شاخص های عملکرد ترجمه شوند. شاخص های عملکرد مستقیمابا استراتژی در ارتباط بوده و فرایندگراهستند.چارچوب AMBITE یک مدل کسب و کار شرکت تولید در شکل (۲-۱)نشان داده شده است. شکل مدل سازی AMBITE برای یک سازمان تولیدی هر کدام از پنج فرایند اصلی کسب و کار ( تکمیل سفارش مشتری ،پشتیبانی فروشنده، طراحی مشترک ، مهندسی مشترک و تولید) در شکل در داخل پنج شاخص اصلی عملکرد (زمان ، هزینه ، کیفیت ، انعطاف پذیری و محیط ) برنامه ریزی می شوند. این عمل برای شرایط تولیدی ساخت تا انبار[۱۸] (MTS) . مونتاژ تا سفارش[۱۹] (ATO) ،ساخت تا سفارش[۲۰] (MTO) و مهندسی تا سفارش[۲۱] ((ETO انجام می شود. این نوعی طراحی ، چارچوب ارزیابی عملکرد AMBITE طراحی مذکور برای هر توپولوژی تولید ، پنج فرایند اصلی کسب و کار در پنج شاخص اصلی عملکرد بیست و پنج شاخص عملکرد استراتژیک[۲۲] (SPI) را ارایه می دهد. روش AMBITE یک شاخص بحران موفقیت شرکت را در نظر گرفته و آن را وارد چارچوب AMBITE می کند. این امر شاخص های عملکرد استراتژیک مرتبط با شرکت را به دست می دهد . این شاخص های عملکرد ، سپس می توانند به شاخص هایی در سطوح پایین تر تجزیه شوند. تجزیه دقیق این شاخص ها در شرکت های مختلف متفاوت است ودر نتیجه برای هر شرکت مجموعه ای خاص از شاخص های عملکرد به وجود می آید. از آنجایی که مجموعه شاخص ها در هر سازمان مخصوص همان زمان بوده و با سازمان های دیگر متفاوت است ، امکان مقایسه بین سازمان ها وجود ندارد .البته این تفاوت بیشتر در شاخص های سطح پایین دیده می شود. اما در سطوح بالا ، شاخص ها در سازمان های مختلف تقریبا مشابه هستندتا حدی امکان مقایسه وجود دارد.اگر سازمان عوامل بحرانی موفقیت[۲۳] خود را بشناسند. دانش شاخص های عملکرد متناسب با آنها آسان است. در این چارچوب شاخص های سطح بالا به شاخص های سطح پایین ، جزیی و کاربردی تجزیه می شوند. طی این تجزیه، رابطه ی سلسله مراتبی بین شاخص های عملکردی تعریف می شود. این چارچوب فرایندی بوده و حالت عمومی دارد. در نتیجه برای هر سازمان و در هر اندازه ای قابل استفاده است. این چارچوب شاخص هایی منحصر به فرد برای هر سازمان تولید می کند، این موضوع باعث می شود که نتوان به مقایسه میان چندین سازمان پرداخت. در واقع شاخص های سطح بالا برای سازمان ها به صورت یکسان تعریف شده است. ولی با تجزیه این شاخص ها به شاخص های سطح پایین ، شاخص های متفاوتی در بین سازمان های مختلف به وجود می آید. بنابراین ، مقایسه در سطح بالا (مثلا با SPI با نمره بیست و پنج ) معتبر بوده ولی این مقایسه را نمی توان در سطح پایین انجام داد (عفتی داریانی،۱۳۸۶).
شکل ۲-۱) چارچوب روش AMBITE(عفتی داریانی،۱۳۸۶)
ب ) فرایند الگو سازی[۲۴]
در تعریف عملیاتی ، الگو سازی نقطه ی شروعی برای ارزیابی و مقایسه است. بالم[۲۵] الگو سازی را عبارت از فرایند تحقیق ، ارزیابی و مقایسه پیوسته ی محصولات ، فرایند ها ، خدمات ، رویه ها و روش های انجام کار با بهترین حالاتی که توسط دیگر سازمان ها توسعه داده شده است، تعریف کرده است. این عمل با هدف بهبود عملکرد سازمان صورت می گیرد. به بیان دیگر الگو سازی نوعی فرایند ارزیابی و بهبود عملکرد است. امروزه انواع مختلف الگو سازی وجود دارد. احتمالاساده ترین توزیع الگو سازی در اجرا، الگو سازی داخلی است. الگو سازی داخلی تحلیل عملکرد فرد در پی مقایسه ی آن با عملیات مشابه در دیگر واحدها است و نوعی ارزیابی داخلی سازمان است که سطح عملکرد سازمان را با استاندارد ها مورد مقایسه قرار می دهد. به اشتراک گذاشتن نتایج داخلی الگو سازی می تواند به صورت اثر بخشی سطح عملکرد را در درون سازمان ارتقا ببخشد. انجام الگو سازی داخلی نیاز انجام الگو سازی خارجی را در پی دارد. انجام الگو سازی خارجی بسیار دشوار است.اما ارزش آن به اندازه ی الگو سازی داخلی است. می توان با مشاهده ی عملکرد سازمان های دیگر ، راه خلاقانه ای برای انجام کارها یافت و آن ها را جایگزین ایده های صنعتی کرد. الگو سازی رقابتی ، بر رقابت های مستقیم سازمان ها توجه دارد. الگو سازی صنعتی دید وسیع تری دارد.الگو سازی عملیاتی ، یک عملیات تجاری خاص را در دو یا تعدادی شرکت مورد مقایسه قرار می دهد (همان منبع،ص۳۵).
ج)الگوی کارت امتیازی متوازن (BSC)[26]
الگوی کارت امتیازی متوازن یک الگو یا به عبارتی یک چارچوب و فرمولی جهت تدوین
مجموعه ای از شاخص های عملکرد در

 

دانلود متن کامل این پایان نامه در سایت abisho.ir

راستای اهداف استراتژیک می باشد . این الگو به وسیله ی دیویدنورتون و رابرت کاپلان[۲۷] ارایه شده و از چارچوبی پیروی می کند که در اولین گام آن می بایست دورنمای سازمان مشخص گردد . سپس در راستای دیدگاه حاکم بر سازمان ، اهداف استراتژیک [۲۸]تدوین می شوند و یا از پیش تدوین شده اند . با عنایت به دورنما و اهداف استراتژیک سازمان ، عوامل بحرانی موفقیت مشخص و رابطه علت و معلولی بین این عوامل مشخص می گردد . در همین راستا معیارهای استراتژیک تعیین و در نهایت ، طرح اجرایی تدوین می گردد . استراتژی یک سازمان معمولاً در طول یک مجموعه BSC که به خوبی طراحی شده اند ، دور می زند . BSC باید بازتاب پیوندهای ذاتی بین هر جنبه از استراتژی و معیارهایی که آن را ارزیابی می کند، باشد (عفتی داریانی و همکارانش ، ۱۳۸۶ ). مطابق شکل ۲-۲)در الگوی کارت امتیازی متوازن ، چهار وجه متمایز وجود دارد که عبارتند از:
شکل ۲-۲): چهار وجه کارت امتیازی متوازن(سایمونز ، ۱۳۸۵)
الف) مالی
سنجه های مالی از اجزاء بسیار مهمی ارزیابی متوازن اند ، به ویژه در سازمان های انتفاعی ، سنجه های این منظر به ما می گویند که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه منظر دیگر تعیین شده اند نهایتاً به چه نتایج و دستاورد مالی منجر خواهد شد ما می توانیم همه ی تلاش و کوشش خود را صرف بهبود رضایتمندی مشتریان ، ارتقای کیفیت و کاهش زمان تحویل محصولات و خدمات خود کنیم ولی اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارش های مالی منجر نشوند ارزش چندانی نخواهد داشت(کاپلان ، ۱۳۸۶ ، ص ۲۳)
دراین وجه کارت امتیازی متوازن ، نتایج اقتصادی حاصل از اجرای استراتژی ها ، مورد سنجش قرار می گیرند . همان گونه که در سیستم های برنامه ریزی قبل از برنامه ریزی استراتژیک و نظام های کنترلی مطابق آن ها عملکرد مالی می توانست با شاخص هایی همچون سود عملیاتی و برگشت سرمایه و میزان ارزش افزوده سنجیده شود در کارت امتیازی متوازن ، بعنوان رویکردی به بخش عملکرد و نتیجتاً ابزاری جهت کنترل عملکرد مالی با نسبت ها و شاخص های مشابهی سنجیده می شود . رویکرد کارت امتیازی بر این نکته تاکید می کند که در مراحل مختلف چرخه حیات یک سازمان (رشد، تثبیت، برداشت) مقادیر شاخص های مالی کاملاً متفاوت خواهد بود و هدف گذاری بدون توجه به این امر باعث دور شدن سازمان از اهداف بلند مدت خواهد شد. در واقع BSC با پیوند معیارهای مالی به یکدیگر برای مدیران تصویر مناسبی از نتایج اقتصادی فعالیت های به عمل آمده را ارایه می کند که نمونه ای از معیارهای مالی معمول ، بازگشت سرمایه، بازده سهام و درآمد عملیات است در شرایطی که اهداف مالی نیازمند تنظیم دایمی هستند . بیشتر سازمان ها با بکارگیری اهداف مالی یکسان برای کلیه ی واحدهای تجاری خود مرتکب اشتباه می شوند آنان بر این نکته آگاه نیستند که واحدهای تجاری مختلف درون یک سازمان ممکن است از استراتژی های کاملاً متفاوتی پیروی کنند. بنابراین یک هدف مالی ممکن است برای محدوده وسیعی از واحدهای تجاری مناسب نباشند. در BSC معیارهای مالی نقش دوگانه مهمی را بر عهده دارند که این معیارها از یک سو عملکرد مالی موردانتظار از استراتژی راتعیین میکنند واز سوی دیگر به عنوان اهداف نهایی برای اهداف و معیارهای سایر جنبه های BSC بکار می روند. همچنین باید اشاره نمود که انتخاب معیارهای مالی مناسب در BSC به چرخه حیات فعالیت و محصول یا خدمت مربوطه و زمینه های استراتژیک برگزیده، برای جنبه مالی بستگی دارد(ایران زاده ، ۱۳۸۸ ).
ب) مشتری
مقصود از این وجه برگزیدن بخش هایی از بازار و مشتریان برای رقابت توسط واحدهای تجاری
است . مدیران باید اصلی ترین معیارها را برای دستیابی موفقیت آمیز برای بخش ها تعیین نمایند . بر طبق نظر نورتون و کاپلان این معیارهای اصلی شامل رضایت مشتری ، حفظ مشتری ، درخواست های جدید مشتری و قابلیت سودآوری مشتری ، سهم بازار و سود در هر یک از بخش های انتخاب شده می باشد (عفتی داریانی و همکارانش ، ۱۳۸۶). در وجه مشتری کارت امتیازی متوازن ، مدیران اقدام به شناسایی مشتریان و بخش های مطلوب بازار برای رقابت می نمایند . بخش های هدف شامل مشتریان کنونی و بالقوه می گردد . سپس مدیران معیارهایی را برای ارزیابی توانایی واحد کسب و کار در جلب رضایت وفاداری مشتریان بخش های هدف توسعه می دهند وجه مشتری معمولاً شامل چند معیار اصلی یا عمومی مربوط به وفاداری مشتری است . این معیارها شامل رضایت مشتری ، حفظ مشتری ، جذب مشتری جدید ، سودآوری مشتری و سهم بازار و سهم مالی در بخش های هدف می باشد .
شکل ۲-۳) وجه مشتری معیارهای اساسی (سایمونز ، ۱۳۸۵ )
برخی معیارهای متداول مبتنی بر مشتری به شرح زیر است :
رضایت مشتری
رضایت مشتری را می توان با ابزارهای مرسوم تحقیقات بازاریابی مانند پرسشنامه انداه گیری کرد .
رضایت مشتری را می توان از طریق تعداد شکایات بازخورد از نمایندگان فروش و خدمات و برنامه های فروشندگان شایسته اندازه گیری کرد . این منابع اطلاعات بازخورد مشتری ، اغلب درکی عمیق تر از وضعیت رضایت مشتری ارایه می دهند .
وفاداری مشتری
اندازه گیری تعداد مشتریان جدیدی که از سوی مشتریان فعلی شرکت معرفی می شوند ، روشی برای تعیین درجه وفاداری مشتریان به شرکت است . یک مشتری در صورت رضایت کامل از شرکت آن را به دیگران توصی
ه خواهد نمود .
اندازه گیری عمق رابطه با مشتریان نیز می تواند تصویری از وفاداری مشتری ارایه بدهد . برای مثال ، ، یک رستوران زنجیره ای غذاهای آماده ، می تواند متوسط میزان هفتگی وجه دریافتی از یک مشتری را اندازه بگیرد . یک فروشنده اقلام لوکس ، می تواند تعداد دفعات خرید مشتریان مورد نظر ، از فروشگاه های خود را در مقایسه با تعداد دفعاتی خرید آنان از فروشگاه های رقیب بسنجد (سایمونز ، ۱۳۸۵ ).
ج) فرایندهای داخلی (توسعه اهداف و معیارها مرتبط با متغیرهای اصلی عملکرد فرآیند داخلی)
در این وجه مدیران باید فرایندهای داخلی را که برای سازمان آن ها بسیار حیاتی است ، تعیین کنند . به جای دادن معیارهای فرایندهای نوآورانه ، BSC برای مدیران مجموعه ای از ابزارها را فراهم می کند که نه تنها بازتاب اهداف کوتاه مدت می باشند ، بلکه در مورد اهداف بلند مدت نیز بصیرت لازم را همراه می آورند (عفتی داریانی و همکاران ، ۱۳۸۶ ). مدیران در وجه فرآیندهای داخلی ، فرآیندهایی را که برتری در آن ها لازمه توفیق اجرای استراتژی سازمان است شناسایی می نمایند .
وجه فرآیندهای درونی کسب و کار شامل فرآیندهای مهمی است که واحد کسب و کار را قادر
می سازد تا پیشنهاد ارزشی ارایه دهد که مشتریان بخش های بازار هدف را جذب و حفظ نمایند . رضایت سهام داران را نسبت به بازده مالی تامین نماید (سایمونز ، ۱۳۸۵ ).
د) یادگیری و رشد (توسعه اهداف و معیارهای مرتبط با متغیرهای اصلی یادگیری و رشد)
در این وجه ، هدف فراهم آوردن زیر ساخت ها و منابعی است که در تحقیق هدف های سازمان در وجوه دیگر را ممکن می سازد . به عبارت دیگر در حالی که در سه وجه دیگر مدیران معین می کنند که اکنون سازمان در چه جایگاهی است و در آینده برای کسب موفقیت در کجا باید قرار گیرد ، در وجه چهارم روش رسیدن به آن جایگاه را روشن می کنند(عفتی داریانی و همکارانش ، ۱۳۸۶).
چهارمین وجه کارت امتیازی متوازن ، یادگیری و رشد ، زیر ساخت های مورد نیاز سازمان برای ایجاد رشد و بهبود بلند مدت را شناسایی می کند ، وجه مشتری و فرآیندهای درونی کسب و کار مهم ترین عوامل موثربر موفقیت فعلی و آتی را شناسایی می نمایند . اما سازمان ها مجبورند اهداف بلند مدت خود را در بخش مشتریان و فرآیندهای درونی با استفاده از توانمندی ها و فن آوری های فعلی تامین نمایند . شرکت ها برای حضور در رقابت شدید جهانی ، باید توانایی های خود را جهت ارایه ارزش به مشتریان و سهام داران بهبود ببخشند(سایمونز ، ۱۳۸۵ ). چهار وجه کارت امتیازی متوازن ، امکان برقراری توازن (۱) میان اهداف کوتاه مدت و بلند مدت ، (۲) میان معیارهای بیرونی برای سهام داران و مشتریان و معیارهای درونی فرآیندهای مهم کسب و کار ، نوآوری و یادگیری و رشد ، (۳) میان نتایج مطلوب و انگیزه های عملکردی آن نتایج و (۴) میان معیارهای سخت عینی و معیارهای ملایم تر ذهنی را فراهم می سازد . یک کارت امتیازی خوب ترکیبی از معیارهای نتیجه ای و انگیزه های عملکرد است . معیارهای نتیجه ای بدون انگیزه های عملکرد ، چگونگی دستیابی به نتایج مورد نظر را بیان نکرده و در زمینه روند اجرای موفق استراتژی نیز هشدار به موقع نمی دهد . در مقابل ، انگیزه های عملکرد بر اساس ورودی های فرآیند ـ مانند چرخه زمانی و نرخ خرابی تعداد قطعه در میلیون ـ واحد کسب و کار را قادر می سازد تا به بهبودهای عملیاتی کوتاه مدت دست یابد . اما ، این گونه معیارهای بهبودهای عملیاتی را نشان نمی دهند . بنابراین ، یک کارت امتیازی خوب باید ترکیب مناسبی از معیارهای نتیجه ای ، شاخص های تاخیری و انگیزه های عملکرد و شاخص های پیشرو استراتژی واحد کسب و کار باشد (سایمونز ، ۱۳۸۵ ).
د)مدل الگو بالدریج[۲۹] (MB)
در کشور آمریکا برای رسیدن به اهداف عالی رشد و توسعه کیفیت و بالا بردن توان رقابتی سازمان ها در کنار سایر رقبا اقدام به طرح ریزی مدلی تحت عنوان مدل مالکوم بالدریج شد و در سال ۱۹۸۷ جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج ابداع گردید . این مدل به طور عمده به سه گروه تقسیم می شود(عفتی داریانی و همکارانش ، ۱۳۸۶ )