ستاد فنی: تحلیلگران کسانی که مسئولیت اجرای شکلهای خاص استانداردسازی را در سازمان به عهده دارند.

• ستاد پشتیبانی: افرادی که تصدی واحدهای ستادی را برعهده دارند و خدمات پشتیبانی و کمکی غیر مستقیم را انجام می دهند و در این بخش قرار می گیرند.

• ششمین عامل یا بخشی که در هر سازمان دیده می شود( و در اکثر منابع فارسی بررسی کننده نظرات مینتزبرگ مطرح نشده است) ایدئولوژی است که مینتزبرگ آن را فرهنگ قوی معنا کرده است. ایدئولوژی شامل سنتها و اعتقادات موجود در یک سازمان است که آن را از دیگر سازمانها متمایز می سازد و حیاتی مشخص در اسکلت ساختار آن می دمد.(فقیهی۱۳۷۱، ۷۶)

هماهنگی در سازمان:
ساز و کارهای اصلی هماهنگی:

1. هرفعالیت سازمان یافته انسانی- از ساختن ظروف سفالی گرفته تا فرستادن انسانها به کره ماه- نیازمند دو اقدام بنیادی است: تقسیم کار وظایفی که باید اجرا شوند و هماهنگ کردن آن وظایف یا کارکردها برای تحقق اقدام مورد نظر. ساختار هر سازمانی را می‌توان براساس مجموعه روشهای مورد استفاده برای تقسیم کار و توزیع نیروی انسانی برای انجام امور و سپس هماهنگی حاصل میان آنها تعریف کرد. .( منوریان۱۳۷۸، ۵۳)

1. توافق دو جانبه: در این حالت هماهنگی از طریق فرایند ساده ارتباطات غیررسمی حاصل می‌شود. افرادی که کارها را انجام می‌دهند همانند دو پاروزن قایق که همگام با یکدیگر فعالیت می‌کنند از طریق تعامل از نزدیک امور را هماهنگ می‌کنند. این مکانیزم در ساده‌ترین سازمانها مورد استفاده قرار می گیرد، همچنین جالب است گفته شود که این مکانیزم، در پیچیده‌ترین سازمانها نیز استفاده می‌شود زیرا تنها روشی است که در شرایط بی‌نهایت دشوار، نظیر فرستادن انسان به کره ماه برای اولین بار، قابل اعتماد و کاربر تلقی شد.

1. سرپرستی مستقیم: در این روش یک فرد به شیوه دستوری کار دیگران را هماهنگ می‌کند. بنابراین اقدامات تعدادی از افراد را که در جبهه جنگ مشغول هستند نمیتوان از طریق توافق درجانبه هماهنگ کرد. آنها نیازمند رهبری هستند که از طریق دستور کار آنها را هماهنگ کند. ( منوریان۱۳۷۸، ۵۴)

هماهنگی از طریق استاندارد سازی نیز امکان‌پذیر است. چهار نوع استانداردسازی قابل تصور است:
الف) استاندارد کردن فرآیندهای کار: فرآیندهای کار زمانی قابل استاندارد شدن هستند که محتوای مشخص و روشن باشد. ( متناسب با سازمانهای بوروکراتیک ماشینی)
ب) استاندارد کردن بازده کار: بازده کار زمانی استاندارد می‌شود که بهره‌های کار مثلا اندازه‌های فرآورده یا خدمات مشخص باشد.
ج) استانداردکردن مهارتها و دانش‌ها: در این حالت کارگر در عوض کار یا بازده کار استاندارد می‌شود( متناسب سازمانهای بوروکراتیک حرفه‌ای)
د) استاندارد کردن هنجارها: بدین‌معنا که کارکنان بر مجموعه عقاید مشترکی توافق دارند و بر این اساس به هماهنگی نایل می‌گردند( مناسب سازمانهای رسالتی)
۲-۲-۲-ساختار سازمانی
ساختار سازمانی حاصل فراگرد سازماندهی و طراحی سازمان است و مشتمل بر مجموعه روابط، مقررات و قوانینی است که حتی اگر به طور غیررسمی شکل گرفته باشند به طور رسمی تصویب می شوند و فعالیتهای افراد برای کسب اهداف مشترک سازمانی را شکل می دهند (استاربوک، ۱۹۷۴- ۱۲۳ و کارلیسل، ۱۹۷۶، ۳۳۰-۳۳۱)
تعریف ساختار سازمانی:

1. عبارت از سیستم روابطی است که به‌طور غیررسمی شکل گرفته و به‌طور رسمی تصویب شده،‌و حاکم بر فعالیتهای افرادی است که برای کسب اهداف مشترک به‌هم وابسته‌اند. (رضائیان: ۱۳،۱۳۶۸)

1. ساختار سازمان چارچوب روابط وظایف و اختیارات میان واحدهای مختلف سازمان است. دوبرین(۵۰۲، ۱۹۹۰)

1. بیرد و همکارانش (۷۰۲، ۱۹۹۰) ساختار سازمانی را بدین‌ترتیب تعریف کرده است: «مجموعه روابط مشخص میان واحدها، و بخشها»

1. ساختار را به‌عنوان یکی از اجزای سازمان می‌داند که از عنصر پیچیدگی،‌رسمیت و تمرکز تشکیل شده است. (رابینز به نقل از الوانی و دانایی فرد،‌۱۳۷۶ ،۲۲۰)

عناصر اصلی تشکیل دهنده ساختار سازمانی (پیچیدگی، رسمیت، تمرکز)
الف) پیچیدگی:
پیچیدگی به میزان تفکیکی اشاره می کند که در سازمان وجود دارد، و به سه دسته تقسیم می شود؛ تفکیک افقی که میزان یا حد تفکیک بین واحدهای سازمانی براســـاس موقعیت اعضای سازمان را نشان میدهد، تفکیک عمودی که به عمق یا ارتفاع سلسله مراتب سازمانی نظر دارد، تفکیک براساس مناطق جغرافیایی که به میزان پراکندگی واحدها و امکانات و نیروهای انسانی از لحاظ جغرافیایی اشاره‌ دارد. (رابینز، مترجم الوانی و دانائی فرد،۸۱)
وقتی حرفه های متعدد درسازمانی وجود دارند که به دانش تخصصی و مهارت علمی نیاز دارند، سازمان از پیچیدگی بیشتری برخوردار است، زیرا موقعیتهای شغلی متفاوت‌ افراد، ارتباطات را کند کرده و مدیریت را درخصوص هماهنگی بین فعالیتهای آنها، با مشکل مواجه می‌کند. با افزایش سطوح سلسله مراتب سازمانی، تفکیک عمودی سازمان افزایش یافته و پیچیدگی سازمانی بیشتر می شود. سطوح بیشتر، بین مدیریت عالی و عملیاتی سازمان عاملی است بالقوه، جهت مخدوش ساختن ارتباطات که هماهنگی بین بخشهای پرسنلی مدیریت و نظارت بر فعالیتهای عملیاتی توسط مدیریت عالی را دشوار می سازد. تفکیک عمودی و افقی را نباید دو مقوله کاملاً مجزا از هم درنظر گرفت. تفکیک عمودی ممکن است پاسخ مناسبی به افزایش تفکیک افقی در