منبع فایل کامل این پایان نامه این سایت pipaf.ir است

 

۲-۱۰-۲ – استراتژی های ده گانه مایکل مارکوارت برای توانمند سازی افراد

 

 

مایکل مارکوارت استراتژی های ده گانه زیر را برای توانمند سازی افراد ارائه می دهد:
۱-رهبران را برای الگو بودن و نشان دادن یادگیری تشویق کنید
با توجه به اینکه اعمال نسبت به کلمات باصدای بلندتری صحبت می کنند،مدیران می توانندامتنان وعلاقه ی خود را به یادگیری به وسیله ی گرایش ها و رفتارهای خودنشان دهند.  اختصاص زمان برای مطالعه، گوش دادن، انعکاس و شرکت نمودن دربرنامه های یادگیری، مثال های خوبی هستندومهارت های مهم رهبری در زمینه ارائه ی چشم انداز، مدل های ذهنی، و تفکر سیستمی مستلزم توسعه و اقدام مستمراست.رهبران باید از کارکنان بیاموزند و به ایده های آنها به طور جدی توجه کنند . فیلترکردن اخبار بد، کار مهمی نیست، بلکه رهبران می باید فضای باز برای تبادل اطلاعات درباره سازمان، صنعت ، بازارها، رقابت، و مشتریان را ایجاد وحفظ نمایند
هنگام کانالیزه کردن اطلاعات برای کارکنان مستعد، بهترین شیوه برای انتقال اطلاعات،ارسال آنها بدون افزودن به سلسله مراتب مدیریتی است.شبکه های یادگیرنده ورهبران سازمانهای یادگیرنده می توانند الهام بخش و روحیه دهنده باشند . رهبران باید قادر به سپاسگزاری از دیگران بوده و نسبت به خطاهای خود ودیگران باز باشند .خطاها به بهترین وجه به عنوان فرصت های یادگیری، تلقی می شوند.
۲-رهبران را به فرایندها و پروژه های قهرمانی یادگیری دعوت کنید
مسئولیت عمده ی مدیران در سازمان های یادگیرنده، ایجاد فضایی است که در آن، یادگیری تشویق شود. مدیران می توانند چنین محیطی را از طرق زیر توسعه دهند:

 

 

 

• کارکنان را به ایده های حل مسأله به صورت داوطلبانه تشویق کنند.

 

 

• به ایده ها و پیشنهادات کارکنان به موقع پاسخ دهند.

 

 

• از افرادی که آنها را قدرتمند ساخته اند، پشتیبانی کنند.

 

 

• شرکا و تیم هایی را که عضو آنها هستند، ارتقا دهند.

 

 

• به مباحثه آزاد درباره اختلافات و کارکردن از طریق تضادها، متعهد باشند.

 

 

• از یادگیری طرفداری کنند و به آن پاداش دهند.

 

 

• آزمایش و ارزیابی دانش کسب شده را تشویق کنند به طوری که بتوان دانش جدیدی ایجاد کرد.

 

 

• به طور عمومی و اغلب درباره ی یادگیری صحبت کنند.

 

 

• فرصت های یادگیر ی را در هر کجا و در هر زمان ممکن ایجاد کرده توسعه دهند.

 

 

• به صحبت های کارکنان خود گوش فرا دهند، اما همیشه پاسخ ارایه نکنند و آنها را به حل مسأله ی خودشان تشویق کنند.

 

 

• از ”یاد دادن و کنترل نمودن“ اجتناب نمایند.

 

 

• سرعت ارزیابی را کاهش داده اما آن را تشویق نمایند .

 

 

٣. کارکنان را برای یادگیری و تولید، قدرتمند سازید
اغلب،قدرتمندسازی چیزی بیش از پشتیبانی آرمانی  نیست که البته به وسیله ی مدیریت عالی اجرا نمی شود، مخصوصاً هنگامی که برنامه ریزی ها و تصمیم گیری های عمده در جریان باشند . کارکنان به سرعت این تمایز را کشف می کنند، و از این رو انرژی و خلاقیت کمتری را برای اجرای عملیات شرکت صرف خواهند نمود. [در این صورت] قدرت ذهنی سازمان به طور آشکارا کاهش می یابد.
به هرحال ، سازمان های یادگیرنده ، کارکنان خود را در امور مالی ، فنی و سایر حوزه های مربوطه که می تواند به تصمیم گیری های بهتر منتهی شود، قدرتمند کرده تعلیم می دهند . سپس این شرکت ها، مسئولیت کسب موفقیت را به کارکنان خود واگذار می کنند.سازمان ها در واقع، با قدرتمندسازی کارکنان، درمی یابند که مسئولیت تاحدامکان بایدبه نقاط(مکان های)اقدام تفویض شود.آنها،کارکنان رادر برنامه ریزی، ارزیابی و تعیین مسئولیت ها و سودآوری ها درگیر می کنند.
ستورن، به عنوان بخشی از شرکت جنرال موتورز، نمونه ای از یک شرکت خوب در زمینه ی قدرتمندسازی کارکنان است.کارخانه ی ستورن در اسپرینگ هیل،تنسی ، به واقع توسط شرکت جنرال موتورز به یک آزمایشگاه برای توسعه ی ایده های نوآور تبدیل شده بود و یکی از انقلابی ترین اید ه ها، رویکرد ستورن به قدرتمند سازی کارکنان است .هر یک از تیم های کاری ستورن، خودگردان هستندوبدون سرپرستی و نظارت مستقیم مدیریت عالی کار می کند.این رویکرد شامل پذیرش مسئولیت بودجه، کنترل موجودی و استخدام نیروی انسانی برای تیم است .کارکنان به کمک این نوع قدرتمندسازی ،بهتر وسریع تر از مدیران اداری خود می توانستند، تصمیم بگیرند .علاوه براین، افزایش مسئولیت،کارگران راپاسخگوتر کرده،غیبت شان ازکار را به۵/۲ درصد کاهش داد که حدود ١٠ تا ١۵ درصد پایین تر از دیگر کارخانجات شرکت جی ام است . سرانجام ،ستورن از آغاز اجرای این رویکرد، موفق ترین ونوآورترین بخش شرکت جنرال موتورز بوده است.
۴. سیاست های پرسنلی را که برای یادگیرندگان پاداش می دهد، نهادینه سازید
بسیاری از سازمان ها به ارزش های بیان شده ی خود در هنگام استخدام و پاداش دهی به افرادی که یادگیرنده هستند، عمل نمی کنند.به هرحال در سازمان های یادگیرنده،کسانی که یاد می گیرند، وبه افراد پیرامون خود جهت ارتقای یادگیری آنهاکمک می نمایند،پاداش مالی دریافت نموده فرصت های شغلی بهتری رابه دست می آورند .
شرکت یادگیرنده،رهبران بالقوه را در میان کارکنانی که از فرصت های یادگیری بهره برداری می کنند،و سؤالات جدیدی رادرزمینه ی تلاش های بهینه سازی یادگیری از تجربه، و یاد گرفتن خوب در محیط های تیمی مطرح می نماید، جستجومی کنند.
۵. تیم های کاری خودگردان ایجاد کنید
احتمالا، مستقیم ترین روش برای سازمان جهت نشان دادن اعتماد به قدرتمند وتوانمندسازی کارکنان، به کارگیری تیم های کاری خودگردان (که به عنوان تیم های خود مدیریتی یا تیم های کاملا مشارکتی نیز شناخته می شوند)است چندین سازمان یادگیرنده از قبیل شرکت های جی ام، کلگیت ، گلاکسو ولکام  موفقیت های مهمی رادر رابطه بااین نوع واحد سازمانی به دست آورده اند.تیم های کاری خودگردان، به وسیله ی تعدادی از عوامل مهم ایجاد و پشتیبانی می شوند.برای اعضای تیم، این عوامل عبارتند از:

 

 

 

• اهداف روشن و شناخت کامل قدرت و اختیار تصمیم گیری تیم

 

 

• چارچوب های زمانی کاملا تعریف شده

 

 

• مهارت های قوی بین گروهی

 

 

• شناخت فرایندها و کارکردهای گروهی

 

 

• رویه های کاری معین برای اعضای داخل گروه و برقراری ارتباط با بیرون گروه