سیر تاریخی مطالعه توانمندسازی

توانمندسازی در دوران مدیریت علمی مطرح نبوده است. در اندیشه­ی کلاسیک مدیریت، افزایش بهره­وری، محصول تحول در ابزارها و روش­ها بوده است و به انسان نیز نگاه ابزاری داشته­اند. بعد از نهضت روابط انسانی مسائلی مانند رضایت شغلی، غنی سازی شغلی و رهبری دموکراتیک مطرح شد و توجه به کارکنان و نیازهای اجتماعی آن­ها به عنوان یک هدف مهم و حیاتی سازمان مطرح شد. صاحب نظران در تئوری­های منابع انسانی به این نتیجه رسیده­اند که روحیه­ی کارکنان عامل بسیار مهمی است. با این وجود تأیید قطعی و تضمینی مبنی بر این که بالا بردن رضایت شغلی به افزایش بهره­وری می­انجامد به دست نیامده است. به این دلیل، مدیران به سمت مباحثی مانند خلق انرژی، اخلاق، احساس پاسخگویی و ایجاد  فضای باور به اهداف از طریق مشارکت ساختاری در سازمان­ها پیش رفته­اند. امروزه، مدیریت به استفاده از اجبار برای اطاعت زیردستان علاقه­ای ندارد، در عوض به توانمندسازی آن­ها توجه کرده است. مدیریت به خودشکوفایی کارکنان در نوعی رابطه­ی تحریکی در تعلق به سازمان و تعیین هویت با آن علاقه­مند است. اولین گام در تحقق این امر تغییر در نحوه­ی نگرش مدیران به اعضاء سازمان است. نوع نگرش Y در تئوری X و Y مک گریگور (۱۹۶۰) مبنای نظری مناسبی برای توانمندسازی محسوب می­شود. این نوع نگاه منجر به ارجحیت دادن سبک مدیریت اجتماعی و دموکراتیک در سازمان به جای استفاده از سبک دیکتاتوری و اقتداری  در سازمان­ها می­شود (فرهنگی و اسکندری، ۱۳۹۲). در هر حال، برای تحقق سازمان توانمند نیازمند وجود فرهنگ سازمانی حامی توانمندسازی شغلی هستیم. در یک فرهنگ سازمانی توانمندساز برقراری اجماع، سبک­های دموکراتیک، ارتباطات باز سازمانی و رسمیت کم در سازمان مورد ترغیب و تشویق قرار می­گیرد و بر روی مسائلی چون تیم­سازی و جریان آزاد اطلاعات به عمودی و افقی تأکید می­شود. اگرچه واژه­ی توانمندسازی در دهه­ی ۹۰ میلادی شایع شده است ولی با مروری بر تاریخچه­ی آن مشاهده می­شود که مبانی نظری آن از قبل مطرح بوده است. در این راستا می­توان دیدگاه های سه­گانه­ای را برای توانمندسازی شناسایی کرد که امروزه دو دیدگاه اول کمتر مورد توجه است و دیدگاه سوم حائز اهمیت بیش­تری است (Adamson- Bromiley, 2013):

• دیدگاه عقلایی

از دیدگاه عقلایی، توانمندسازی فرایندی است که رهبر یا مدیر قدرت خویش را با زیردستانش تسهیم می­کند (قدرت به عنوان تملک اختیار رسمی یا کنترل بر منابع مورد نظر است و قدرت شخصی منظور نمی­باشد) و تأکید او بر مشارکت در اقتدار و اختیار سازمانی است. به تعبیر بورک[۱] (۱۹۸۵) منظور از توانمندسازی اعطاء قدرت و تفویض اختیار است. بسیاری از نظریه پردازان مدیریت نیز توانمندسازی را معادل تفویض اختیار و عدم تمرکز در تصمیم­گیری می­دانند که حاصل آن تأکید بر فنون مدیریت مشارکتی، چرخه­های کیفیت، تیم­های خود مدیریتی و هدفگذاری دو طرفه است. تحقق مشارکت زمانی رخ می­دهد که فرد پیر و نیز تمایل به قبول مسئولیت و مشارکت در فرایند تصمیم­گیری را داشته باشد. در غیر این صورت مشارکت در تصمیم­گیری با چنین زیردستی به طور قطعی منجر به توانمندسازی وی نمی­شود (همان منبع).

• دیدگاه انگیزشی

دیدگاه انگیزشی بر مبنای تئوری انگیزشی مک­کلند شکل گرفته است. وی نیازهای اساسی مدیران را سه دسته می­داند: نیاز به قدرت؛ نیاز به موفقیت؛ نیاز به تعلق.

اساسی­ترین نیاز در تحقق اهداف سازمانی از نظر وی نیاز به کسب قدرت است که در افراد انگیزه ایجاد می­کند. در این دیدگاه، مفروض است که افراد نیاز به کسب قدرت دارند و این نیاز حالتی روانی برای نفوذ و کنترل بر سایر افراد ایجاد می­کند( همان منبع).

 

• دیدگاه فوق انگیزشی

توماس و ولتوس مدعی­اند که “قدرت” معانی متعددی دارد. یکی از آن معانی اختیار است، بنابراین، توانمندسازی می تواند به معنای اختیار بخشی و ایجاد ظرفیت می باشد. قدرت به معنای نیرو نیز می باشد، بنابراین توانمندسازی می تواند به معنای “نیرو بخشی” باشد. واژه ی نیرو بخشی کاربرد انگیزشی توانمندسازی را بهتر بیان می کند. توانمندسازی عنوانی برای پارادایم جدید انگیزش است. به دلیل تحولات به وجود آمده، جستجوی جایگزین مناسب برای اشکال مدیریتی که تعهد، ریسک پذیری و ابداع را ترغیب می کند، در قالب پارادایمی جدید ضرورت یافته است. پارادایم جدید شامل کنترل های ساده و تأکید بر تعهد درونی شده به خود شغل است (Adamson-Bromiley,2013).

 

جدول۲-۱: مقایسه توانمندسازی در پارادایم قدیم و جدید انگیزشی (فرهنگی و اسکندری، ۱۳۹۲)

توانمندسازی در پارادایم قدیم انگیزش	توانمندسازی در پارادایم جدید انگیزش
توانمندسازی به معنای اختیار بخشی	توانمندسازی به معنای نیرو بخشی
تأکید بر مدیریت مشارکتی، چرخه های کیفیت، تیم های خودمدیریتی، هدفگذاری دو طرفه	تأکید بر تعهد درونی شده به شغل، کنترل های ساده، ریسک پذیری و ابداع
فرایند تفویض تصمیم گیری در چهارچوبی روشن و تأکید بر پاسخگویی افراد	فرایند ایجاد انگیزه کاری درونی توسط آماده سازی محیط و فراهم سازی مجرای انتقال احساس   خود اثربخشی بیشتر

 

علاوه براین، به لحاظ تاریخی، نظریه­های توانمندسازی منعکس کننده دامنه وسیعی از موضوعات و تفکرات برگرفته از تئوری­های جامعه شناسی، اقتصادی، سیاسی و نگرش مددکاری اجتماعی می­باشند و مشابه نظریه­هایی که عملکردگرایی اجتماعی را ترویج می­کنند، یک مدل تعارض بر مبنای تفکر مارکسیستی و تعهدی برای مددکاری اجتماعی را بر اساس آثار پائولو فرر بنا کرده­اند. توسعه مفهوم توانمندسازی به عنوان یک مفهوم اساسی از فعالیت های مددکاری اجتماعی ناشی از تلاش های اصلاحی اجتماعی اخیر بوده است. در جستجوی تعیین اقدامات تبعیض آمیز، مددکاران اجتماعی نظیر آدامز و رینولدز[۲] برای محو سلطه بر اقلیت­ها، مهاجرین، زنان و کودکان تلاش و کار کردند. رهبری مددکاری اجتماعی در موضوعات اصلاح اجتماعی در زمان­های مختلف شامل فعالیت­هایی نظیر جنبش صلح، تلاش برای کاهش فقر، نقش و سهم سلطه اقتصادی، نیاز به عدالت واقعی و نهضت حمایت از حقوق کودکان و زنان می شود. مأموریت اصلاح اجتماعی مددکاری اجتماعی به توسعه و بهبود، نگاه ویژه ای به نقش مددکاران اجتماعی، ماهیت کارفرمایان و فرایندهای تغییر داشته است. در این درک تازه از مأموریت و نقش مددکاری اجتماعی، مددکاران و کارفرمایان، عناصر اصلی هستند که مشخصه ویژگی اصلی اقدامات مبتنی بر توانمندسازی به شمار می روند. این مشخصه شامل روابط کارگر- کارفرما به عنوان یک همبستگی و اتحاد، روابط کارگر- کارفرما به عنوان یک تغییر دو جانبه یادگیری، و به عنوان تأکیدی بر ارزش خویش فرمایی کارفرما، می گردد. از آن زمان به بعد، کار گروهی به عنوان یک حوزه­ی مهم برای مددکاری اجتماعی مبتنی بر توانمندسازی برگرفته از تجربیات زندگی جمعی مهاجرین به حساب آمد؛ مهاجرینی که علاوه بر مشارکت در گفتگوها و کمک های دو جانبه، در یافتن راه حل هایی برای مشکلات عمومی رشد و توسعه، دخالت داشتند. آثار سولومون، لی و گویترز نشان می دهد که نظریه های توانمندسازی در ۲۰ سال اخیر، توجه خیلی زیادی به مددکاری اجتماعی داشته اند. قبل از آن که اصطلاح توانمندسازی در مدیریت رایج کردد، در رشته های علوم سیاسی، مددکاری اجتماعی، نظریه فمنیست و همچنین کمک های اعطایی به کشورهای جهان سوم مورد استفاده قرار می­گرفت. صاحبنظران این رشته ها، اصطلاح توانمندسازی را به فراهم آوردن منابع و ابزار لازم برای افراد معنی می­کردند، به گونه­ای که برای آنان قابل رؤیت باشد و آنان بتوانند از این منابع در جهت منافع و مصالح خود استفاده کنند. سابقه­ی استفاده از اصطلاح توانمندسازی در مدیریت، به دموکراسی صنعتی و دخالت دادن کارکنان در تصمیم گیری­های سازمان تحت عناوین مختلف تیم سازی، مشارکت و مدیریت کیفیت جامع بر می­گردد(اعرابی و فیاضی، ۱۳۹۰).

 

[۱] Burke

[۲] Adams & Rinolds

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

 

متن کامل

مدل چهار عاملی

محققان از جمله ملهم[۱] (۲۰۰۴)، بر چهار عامل تاکید کرده­اند که ارتباط مستقیم و تاثیر بسزایی بر توانمندسازی کارکنان دارند و در محیط رقابتی بایستی به آن توجه خاص کرد تا سازمان­ها بتوانند پاسخگوی تغییرات سریع و با کیفیت بالا باشند، و علاوه بر رضایت کارکنان، رضایت مشتریان و مراجعان را فراهم نمایند. براساس این الگو، عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان عبارتنداز (طالبیان و وفایی، ۱۳۹۱):

• دانش و مهارت: ارتقای مهارت و دانش کارکنان که رابطه مستقیمی با کارآفرینی و اثربخشی کارکنان دارد و جایگزینی دانشگران به جای صنعتکاران ناشی از تغییر پارادایم در توسعه منابع انسانی است و توسعه دانش و مهارت کارکنان برگ برنده سازمانهای دانشی است .
• اعتماد: رهبران، نیازمند اعتماد و انتشار قدرت و پذیرش ایده های جدیدی هستند. جریان اطلاعات و دانش تاثیر مثبت بر این بعد و بر پاسخگویی و مسئولیت پذیری کارکنان دارد.
• ارتباطات: ارتباطات دو جانبه وسیله­ای است که دانش کارکنان را در مجاری ارتباطی سازمان برای خدمت بهتر به مشتریان گسترش خواهد داد . توزیع اطلاعات برای کارکنان به منظور عملکرد بالای سازمان حیاتی است. کانال­های ارتباطی و اطلاعاتی در سازمان­ها موجب ارتقای دانش و اعتماد سازمانی نیز می شود.
• انگیزه­ها: توجه به نیازها و انگیزه های کارکنان و پرداخت پاداش بر اساس عملکرد در این مدل موردنظر است و پاداش­های معنوی (غیر مادی) نسبت به پاداش­های مادی از اهمیت بیشتری برخوردارند .

 

 

 

 

 

توانمندسازی

دانش و مهارت

اعتماد

ارتباطات

انگیزه­ها

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل۲-۳: الگوی توانمندسازی چهارعاملی (طالبیان و وفایی، ۱۳۹۱)

 

 

ب) مدل رابینز[۲]

بر اساس بررسی­های به عمل آمده توسط رابینز و همکاران، ارائه چارچوبی منسجم و یکپارچه برای روشن کردن نقش متغیرهای موضوعی، محیطی، شناختی و رفتاری در فرایند توانمندسازی مهم است، در این فرایند، روابط بین بافت سازمانی و عناصر محیط کاری (ساختار، منابع انسانی، اعمال مدیریت) مؤثر است. در این مدل ادراک کارکنان، فرصت برای نفوذ بر نتایج کاری و ماهیت حمایتی سازمانی؛ اعتماد و تعهد، بر بافت سازمانی و محیط کاری تاثیرگذارند. مهمترین گام در فرایند توانمندسازی کارکنان، فراهم سازی محیطی است که فرصتی را برای ممارست افراد با میزانی از اختیارات و قدرت و انگیزش درونی در کارکنان به وجود آورد (Robbins et al, 2002)

ت) مدل توانمندسازی روانشناختی توماس و ولتوس

این دو پژوهشگر در مدل مفهومی خود از توانمندسازی کارکنان به تحلیل ابعاد چهارگانه توانمندسازی، یعنی تأثیر، انتخاب، شایستگی و معناداری بودن پرداخته­اند. به اعتقاد آنها منظور از تاثیر این است که با انجام دادن یک وظیفه خاص تغییری درکل کار به وجود آید. منظور از انتخاب و تعیین رفتار شخصی خود فرد است و شایستگی، داشتن مهارت تجربه و توانمندی هایی است که برای حرکت به سمت جلو لازم است و سرانجام اینکه بامعنابودن کار امری حیاتی و مهم است و معناداربودن با سازگاری نظام ارزشی فرد و کار ارتباط مستقیم دارد. همچنین از دیدگاه این دو پژوهشگر هر چه درجه اعتقاد فرد به تاثیر کار، فرصت انتخاب، شایستگی لازم و درجه معنادار بودن بیشتر باشد، میزان احساس توانمندسازی کارکنان نیز به تبع آن بیشتر است و بدون احساس معنادار بودن، توانمندسازی به خودی خود وجود ندارد (خسروی­پور و موسوی، ۱۳۹۱).

 

ج) مدل توانمندسازی روانشناختی کانگر[۳]

کانگر (۱۹۸۶) پس از پذیرفتن توانمندسازی به مثابه یک ساختار انگیزشی، آن را به فرایند بالا بردن احساس خود اثربخشی در میان اعضای سازمان از طریق شناسایی و از بین بردن وضعیت هایی که به ضعف منجر می شوند، تعریف کرده است. به نظر کانگر عوامل بالقوه ضعیف­ساز یا عواملی که به حداقل خود اثربخشی می انجامد، می­تواند در برگیرنده منابع متعددی مانند محیط سازمانی، سبک سرپرستی، نظام­های پاداش و طراحی شغل باشند .علاوه بر مدیر، اعضای سازمان نقشی اساسی در فرآیند توانمندسازی ایفا می کنند و احساس کارکنان از توانایی خود عامل مهمی در توانمندسازی است. به نظر کانگر توانمندسازی عمل تقویت باورهای فردی به احساس خود اثربخشی است و مدیریت با راهبردها و تاکتیک­هایی می­تواند قدرت و نفوذ خویش را بالا ببرد و از حفظ آن اطمینان یابد. راهبردهای توانمندسازی، در حقیقت نه تنها حذف وضعیت های خارجی ضعیف ساز است، بلکه ایجاد نوعی احساس و آگاهی از خود اثربخشی در زیردستان است. با این نگرش راهبردهای توانمندسازی کارکنان در برگیرنده ابعاد چهارگانه به شرح نمودار می باشد (خسروی­پور و موسوی،۱۳۹۱).

 

 

 

 

 

 

 

توانمندسازی

ابراز اعتماد به زیردستان همراه با داشتن انتظارات بالا از عملکرد

فراهم آوردن استقلال کارکنان در دل محدودیت های دیوانسالارانه

فراهم آوردن فرصت مشارکت کارکنان در تصمیم گیری

وضع اهداف معنادار و الهام بخش

ابعاد توانمندسازی

شکل۲-۴ مدل توانمندسازی کانگر (خسروی­پور و موسوی،۱۳۹۱)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

د) مدل باون و لاولر[۴]

در مدل باون و لاولر، دسترسی به اطلاعات نقش مهمی در تصمیم گیری ایفا می کند که موجب توانمندی می شود. این صاحبنظران عامل توانمندی را در چهار جزء سازمانی می دانند (Bogler-Nir,2012):

1. اطلاعات درباره عملکرد سازمان
2. پاداش بر مبنای عملکرد سازمانی
3. قدرت در اخذ، تصمیمات مؤثر بر جهت سازمان
4. قدرت در اخذ تصمیمات مؤثر بر عملکرد سازمان

نتایج پژوهش نشان می دهد وقتی توانمندی وجود دارد که شرکت ها قدرت، اطلاعات، دانش و پاداش­ها را در سازمان توزیع کنند و اگر یکی از این چهار عنصر صفر باشد توانمندی نیز صفر خواهد بود.

در مقایسه بین مدل توماس و ولتوس و مدل باون و لاولر، پژوهشگر دیگری به نام “اسپریتزر” چنین می گوید: توانمندی روانی توماس و ولتوس یک مفهوم انگیزشی است که در چهار جزء شناختی تأثیر، عزم شخصی، شایستگی و معناداری تبیین می شود. ترکیب این چهار جزء جهت گیری فعالی نیست به نقش کاری در فرد ایجاد می کند. در این الگو فقدان هر یک از چهار جزء درجه توانمندی را کاهش خواهد داد ولی کاملاً باعث حذف آن نمی شود. در حالی که در مدل باون و لاولر اجزا حالت ضرب دارند و غیبت هریک از اجزا موجب حذف توانمندی می شود.

[۱] Molhem

[۲] Robbins

[۳] Kanger

[۴] Bawn & Lovler

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

 

متن کامل

مدل توانمندسازی روانشناختی اسپریتزر

اسپریتزر بر مبنای آزمون مدل توماس و ولتوس در سطح کارکنان میانی یک سازمان تجاری و کارکنان سطح عملیاتی بیمه، عوامل مؤثر بر توانمندی روانی و نتایج حاصله از توانمندی روانی را در قالب مدل تصویری چنین بیان می دارد. ایشان نگرش به توانمندسازی را به دو دیدگاه ایستا و پویا تقسیم بندی می کند. در دیدگاه ایستا اعتقاد بر این است که توانمندسازی تفویض تصمیم گیری در یک چهارچوب روشن است. پاسخگویی تفویض می شود و افراد در برابر نتایج مسئول هستند. اما در یک نگرش پویا توانمندسازی پذیرش ریسک، رشد، تغییرات، درک نیازهای کارکنان، مدل سازی رفتار توانمندساز برای آن ها، تیم سازی و ترغیب رفتار همکارانه، تشویق ریسک پذیری هوشمندانه و اعتمادکردن به افراد در اجرای کار است. به هر حال هریک از دو دیدگاه ایستا و پویا دارای نقص است و ترکیبی از این دو مورد نیاز است. و در نهایت توانمندسازی باید در عباراتی شامل اعتقادات اساسی و گرایشات شخصی تعریف شود.

ایشان معتقدند برای حرکت از دیدگاه پویا چهار گام لازم است:

1. ایجاد چشم انداز روشن و چالش برای رسیدن به آن
2. وجود گشودگی در سازمان (جریان باز اطلاعات) و انجام کار تیمی
3. برقراری نظم و اعمال کنترل
4. وجود حمایت سازمانی و اخساس امنیت و ثبات (Baird-Wang,2010).

 

 

ز) مدل باندورا [۱]

باندورا اعتقادات خود از اثربخشی و نقش آن را در احساس توانمندی شخصی مفهوم سازی کرده است. حاصل پژوهش وی معرفی مدلی با چهار عنصر به این شرح می باشد (Maccoby,2009):

• استفاده از حمایت احساسی مثبت در فشارها و هیجانات کاری
• استفاده از ترغیب و تشویق مثبت
• داشتن مدل از افراد موفقی که اعضای آن ها را می شناسند
• تحقق تجارب واقعی از تسلط در انجام موفق کارها

ط) مدل ایده­آل نولر[۲]

در این زمینه نولر (۱۹۹۱) مدلی چهار بُعدی برای توانمندسازی که وی آن را مدل ایده آل می نامد را ارائه کرده است. وی بیان می کند که ما از توانمندسازی فردی یا گروهی از افراد در یک موفقیت معین وقتی که دارای شرایط زیر هستند سخن می گوییم(فرهنگی و اسکندری،۱۳۹۲):

• توانایی کامل تصمیم گیری را دارا هستند.
• مسئولیت کامل اجرا هر نوع تصمیم را بر عهده دارند.
• دسترسی کامل به ابزارهای مرتبط با تصمیم گیری و اجرای آن را دارند.
• مسئولیت کامل پذیرش پیامدهای هر نوع تصمیم گرفته شده را دارند.

این حالتی ایده آل است و به صورت مداوم در سازمان ها مشاهده نمی شود. جزء حیاتی این تعریف، تأکید بر تمایل شخصی به قبول مسئولیت پیامدهای عمل انجام شده و تصمیمات گرفته شده می­باشد.

 

 

ک) مدل فورد و فوتلر[۳]

نگرش اقتضایی به توانمندسازی منجر به شکل گیری مدل هایی مانند مدل فورد و فوتلر (۱۹۹۵) شده است. با توجه به دو بُعد محتوای شغل و زمینه ی شغل و ترکیب آن ها با فرایند تصمیم گیری می توان به این مدل دست یافت. محتوای شغل شامل وظایف و رویه های لازم برای انجام یک شغل خاص می شود، ولی زمینه ی شغل سریع تر از این است و در ارتباط با وظایف و محیط خارجی سازمان نیز قرار دارد. از آنجایی که سازمان ها حاوی مشاغل گوناگون هستند و نیازمند متناسب سازی این مشاغل  با مأموریت ها، اهداف کلان و عملیاتی سازمانی هستند می توان این دو بُعد محتوا و زمینه را در یک نمودار به تصویر کشید. هر دو بُعد نمودار مشتمل بر گام های عمده فرایند تصمیم گیری می باشند. بُعد افقی افزایش اختیار در تصمیم گیری درباره ی محتوای کار و بُعد عمودی افزایش اختیار تصمیم گیری درباره ی زمینه های شغلی را همزمان با افزایش مشارکت تصمیم گیری، نشان می دهند. حاصل ترکیب این دو بُعد پنج نقطه است که از نظر میزان درجه توانمندسازی متفاوت هستند (Baird-Wang,2010).

و) مدل بلانچارد، زیگارمی و زیگارمی[۴]

در این مدل، مفهوم ایفای نقش مربیگری، ارشاد و انتخاب سبک مناسب سرپرستی از جایگاه ویژه برخوردار است. در رویکرد مرشدانه مدیر به افراد کمک می کند تا ارزش ها و سنت های سازمانی را درونی سازی کنند. مدیران فضای کاری ایجاد می­کنند که افراد بیش از آن که به دلایل بیرونی برانگیخته شوند با دلایل درونی به انجام کار بپردازند. یکی دیگر از جنبه­های مرشد بودن و رشد دادن زیردستان آن است که مدیران نقش یک الگو را برای فردی که می خواهد او را به ثمر و نتیجه برساند بازی کند. اگر مدیر نقش خود را در کمک به دیگران برای رشد درک نکند تلاش های توانمندسازی موفق نخواهد بود. برای اجرای توانمندسازی در ادراک از نقش مدیر تغییر صورت می پذیرد، مدیر باید کارکنان را به عنوان نیروهای بالقوه ببیند که باید به ظهور و فعلیت برسند. این فرایند را به خوبی مربیگری یا مرشد بودن نامیده اند که عبارت است از (فرهنگی و اسکندری،۱۳۹۲):

1. تعیین سطح مهارت کارکنان.
2. مطلع ساختن فرد از اهدافی که باید به دست آید و اهمیتی که این اهداف برای کل سازمان دارند.
3. اجرای آموزش های مورد نیاز.
4. اجرای حمایت مناسب سرپرست بر مبنای سطح مهارت کارکنان.
5. سبک هدایتگری در موردی که فرد مهارت پایین دارد.
6. سبک مربیگری برای وظلیفی که فرد مهارت دارد ولی تجربه یا انگیزه ی کافی ندارد.
7. سبک حمایتی برای وظایفی که فرد مهارت اجرا دارد ولی هنوز اعتماد به توانایی های خود برای انجام کار ندارد.
8. سبک تفویضی برای وظایفی که فرد با انگیزه و دارای توان کامل باشد.
9. اطمینان از رشد مداوم مهارت های فرد توسط واگذاری مسئولیت های جدیدی که سطح بالاتری از سرپرستی را می طلبد.
10. ارشاد کارکنان تا جذب فرهنگ سازمانی و ارزش های توانمندسازی.
11. حذف موانع ساختاری در سازمان.
12. اطمینان از فراهم بودن منابع مورد نیاز، یا اطمینان از مهارت فرد در کسب آن ها.
13. حمایت از استمرار توانمندسازی.
14. مشارکت دادن افراد در اطلاعات مربوط به خود افراد و اثربخشی سازمانی.

[۱] Bandora

[۲] Noler

[۳] Ford & Fotler

[۴] Blanchard, Zigaremi & Zigaremi

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

 

متن کامل

 

 

 هدف اصلی

شناخت تاثیر هوش اخلاقی مدیران بر وفاداری مشتریان با تبیین نقش هوشمندی رقابتی

 

۱-۴-۲ اهداف جزیی

• شناخت میزان تاثیر درستکاری بر هوشمندی رقابتی.
• شناخت میزان تاثیر مسئولیت‌پذیری بر هوشمندی رقابتی.
• شناخت میزان تاثیر دلسوزی بر هوشمندی رقابتی.
• شناخت میزان تاثیر بخشش بر هوشمندی رقابتی.
• شناخت میزان تاثیر درستکاری بر وفاداری مشتریان.
• شناخت میزان تاثیر مسئولیت‌پذیری بر وفاداری مشتریان.
• شناخت میزان تاثیر دلسوزی بر وفاداری مشتریان.
• شناخت میزان تاثیر بخشش بر وفاداری مشتریان.
• شناخت میزان تاثیر هوشمندی رقابتی بر وفاداری مشتریان

 

۱-۵ سؤالات تحقیق

۱-۵-۱ سوال اصلی

1.  آیا هوش اخلاقی مدیران بر وفاداری مشتریان (ارباب رجوعان) در بانکهای دولتی خصوصی ایلام اثر می گذارد؟
2. آیا هوشمندی رقابتی بر وفاداری مشتریان بانکهای دولتی خصوصی ایلام اثر می گذارد ؟
3. آیا هوشمندی رقابتی بر رابطه هوش اخلاقی و افزایش وفاداری مشتریان (ارباب رجوعان) اثر می گذارد؟

 

۱-۵-۲ سوالات فرعی

 

1. درستکاری چه میزان بر هوشمندی رقابتی اثر گذار است؟
2. مسئولیت‌پذیری چه میزان بر هوشمندی رقابتی اثر گذار است؟
3. دلسوزی چه میزان بر هوشمندی رقابتی اثر گذار است ؟
4. بخشش چه میزان بر هوشمندی رقابتی اثر گذار است ؟
5. درستکاری چه میزان بر وفاداری مشتریان اثر گذار است ؟
6. مسئولیت‌پذیری چه میزان بر وفاداری مشتریان اثر گذار است ؟
7. دلسوزی چه میزان بر وفاداری مشتریان اثر گذار است ؟
8. بخشش چه میزان بر وفاداری مشتریان اثر گذار است ؟

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

 

متن کامل

 

 

مقدمه

هوش اخلاقی اشاره به توانایی اعمال اصول اخلاقی در اهداف شخصی، ارزش ها و فعالیت های فرد دارد و به مفهوم ظرفیت وتوانایی درک مسائل خوب از مسائل بد است. هوش اخلاقی شامل گستره ی فراشناختی یافراعملی است که واکنش شناخت ها، نگرش ها و فعالیت های اخلاقی را در چارچوب سیستم های ارزشی فردی امکان پذیر می سازد. هوش اخلاقی، هوش حیاتی برای همه انسان ها است (نقطه عطفی برایتمام هوش ها محسوب می شود)، به دلیل اینکه هوش اخلاقی اشکال دیگرهوش را به انجام کارهای ارزشمند هدایت می کند. اعمال و رفتارهای اخلاقی و ارزشی مدیران، نظیر رفتارهای منصفانه، صادقانه واحترام آمیز از طریق ساز وکارهای مطرح در حوزه نفوذ و تأثیراجتماعی بر احساسات و نگرشهایی نظیر رضایت، تعهد و وفاداری و همچنین بر ادراکاتی نظیر اعتماد و عدالت ادراک شده کارکنان تأثیرگذار است.این رفتارها در حقیقت همان اصول هوش اخلاقی می باشند و مدیران با رعایت این اصول که موجب خلق اعتماد درکارکنان سازمان می شود،گامی بزرگ در جهت رسیدن به اهداف سازمان خود بر می دارند. هدفهوش اخلاقی این است که هویت فرد را حفظ می کند، و نه تنها از هویت فردی بلکه از هویت گروه و هویت اجتماعی حمایت می کند. هوش اخلاقی به زندگی فرد هدف می دهد و رفتار مناسب را تقویت می کند و قادر است پایداری زندگی اجتماعی را درطول زمان فراهم سازد. در این فصل ما به مبانی نظری هوش اخلاقی، هوشمندی رقابتی و وفاداری کارکنان می‌پردازیم و بعد از آن به ارائه پیشینه تجربی پژوهش و در نهایت به ارائه مدل مفهومی پژوهش پرداخته می‌شود.

 

 

۲-۲هوش اخلاقی

۲-۲-۱ هوش

 

از هوش[۱] تاکنون تعریف واحدی که مورد توافق همه صاحب‌نظران باشد؛ بدست نیامده است. هوش چیزی است که ارزیابی و اندازه‌گیری آن کار ساده‌ای نیست؛ چون انواع متفاوتی دارد. در سال (۱۹۸۳ م) ” هاوارد گاردند[۲]” یک طبقه‌بندی هفت‌گانه اولیه از هوش ارائه نمود:

• هوش زبان‌شناختی: یعنی مهارت کار کردن با زبان و کلمات. گاها می‌بینیم که بعضی قادر به تکلم به چندیت زبان مختلف هستند؛ در حالی که بعضی در یادگیری یک زبان هم درمانده‌اند.
• هوش منطق و ریاضی: حل مشکلات به طریقی کاملا منطقی.
• هوش موسیقی: قابلیت فکر کردن در قالب نت‌های موسیقی و ریتم.
• هوش فضائی: حل مشکلات بصورت بصری در مغز فرد.
• هوش فیزیکی: داشتن توانایی در حرکت عضلات و سایر حرکات ورزشی.
• هوش میان فردی: توانایی شناخت احساسات؛ حالات و عواطف دیگران و مهارت‌های اجتماعی.
• هوش درون فردی: اطلاع از خودمان؛ احساسات و افکار خودمان.

بنابراین نمی‌توان تعریف واحد و مشخصی از هوش ارائه داد که مورد توافق همه صاحبنظران باشد. اما عناصری از هوش وجود دارد که مورد توافق اکثریت قرار گرفته است گیج و برلاینر[۳] (۱۹۹۲) عناصر فوق را به سه دسته تقسیم کرده‌اند:

1. توانایی پرداختن به امور انتزاعی: منظور این است که افراد باهوش بیشتر با امور انتزاعی (اندیشه‌ها، نمادها، روابط، مفاهیم، اصول) سر و کار دارند تا امور عینی (ابزار مکانیکی، فعالیت‌های حسی).
2. توانایی حل کردن مسائل: یعنی توانایی پرداختن به موقعیت‌های جدید، نه فقط دادن پاسخ‌های از قبل آموخته شده به موقعیت‎‌های آشنا.
3. توانایی یادگیری: به ویژه یادگیری انتزاعیات، از جمله انتزاعیات موجود در کلمات و سایر نمادها و نیز توانایی استفاده از آنها (سیف ۱۳۸۴،۵۷۸).

هوش مجموعه استعدادهایی است که با آنها شناخت پیدا می‌کنیم، شناخت‌ها را به یاد می‌سپاریم و عناصر تشکیل دهنده فرهنگ را به کار می‌بریم تا مسائل زندگی روزانه را حل کنیم و با محیط ثابت و محیط در حال تغییر سازگار شویم (گنجی ۲۱،۱۳۸۲).

۲-۲-۲ انواع هوش

باتوجه به مطالعات محقق انواع هوش ارائه شده در کتب و مقالات شامل موارد ذیل می شوند: هوش شناختی، هوش مصنوعی، هوش اجتماعی، هوش هیجانی، هوش فرهنگی و هوش اخلاقی.

[۱] intelligence

[۲]gardner

[۳]Gag and Brliner

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

 

متن کامل