انگیزه و رضایت کارکنان
در مرحله اولیه توسعه ، اکثریت کار بازاریابی داخلی بر موضوع انگیزه و رضایت کارکنان متمرکز بود . دلیل اصلی ورای این موضوع این حقیقت بود که ریشه ایده بازاریابی داخلی در تلاشهایی برای بهبود کیفیت سرویس قرار داشت . چون افراد ماشین نیستند ، افراد تضادهایی را در کارایی وظایف خدماتی و بعنوان تغییر پذیری علل متعاقب در سطح کیفیت سرویس ارائه شده از خود نشان می دهند . مشکل ” تغیر پذیری ” بر تلاشهای سازمان در رساندن کارکنان به سطحی که بطور سازگار کیفیت سرویس بالایی را ارائه کنند است . اثرات کلی این امر فشار آوردن به موضوع رضایت و انگیره کارکنان است . از این نقطه شروع اهمیت رضایت کارکنان بعنوان یک پارامتر مهم که روی رضایت مشتری تاثیر می گذارد بعنوان یک فرضیه مطرح می شود .
به نظر می رسد که واژه بازاریابی داخلی ابتدائاً توسط بری و دیگران و سپس توسط جوج تامسون و دیگران و مورای ۱۹۹۵ مطرح شد . حتی اگر واژه بازاریابی داخلی بطور مستقیم توسط آنان استفاده نشود . ایده بازاریابی داخلی در مقاله ساسر و آربیت ۱۹۷۶ وجود داشت . بهرحال ، این موضوع تا انتشار مقاله ابتدایی لئونارد بری ۱۹۸۶ که بازاریابی داخلی به را بصورت دیدن کارکنان بعنوان مشتریان داخلی دیدن کارها بعنوان محصولات داخلی ای که نیازهای این مشتریان داخلی را برآورده می کند درحالی که اهداف سازمان را مشخص می کند وجود نداشت سپس واژه وارد مدیریت عام شد.
مرحله ۲: جهت گیری مشتری
مرحله عمده ثانویه درتوسعه ایده بازاریابی داخلی تحت نظر کرینیسن کرونروس ۱۹۹۷ ، کسی که نقطه شروع نظریه او نگرانی به دلیل تماس کارکنان خدماتی در آنچه که” بازاریابی تعاملی ” نامیده شده ودر پاسخگویی به نیازهای مشتریان ضروری است . گرونروس خاطرنشان ساخت که نه تنها تعاملات خریدار – فروشنده تاثیر روی خرید و تکرار تصمیم گیری خرید دارند بلکه تعاملات خریدار – فروشنده یک فرصت بازاریابی را برای سازمان فراهم آورد .
رسیدن به مزیت این فرصتها اقتضاء می کند که پـرسنل مـشتری مدار و با ذهن مبتنی بر فـروش باشند . از این رو هدف بازاریابی داخـلی از نـظر وی داشتن کـارکنان دارای انگیره و با هوش جلب مشتری است . در این دیدگاه ، کافی نیست که کارکنان انگیزه بهتر داشته باشند ( به مانند روش بریو پیروانش ) ، اما آنها باید ذهنی مبتنی بر فروش داشته باشند . بعلاوه ، خدمات موثر نیاز به هماهنگی موثر بین تماس کارکنان و کارکنان پشتیبانی کننده دارد . گرونروس همچنین ایده بازرایابی داخلی را بعنوان ابزاری برای یکپارچه سازی کارکردهای مختلفی می بیند که برای روابط مشتری در شرکتهای خدماتی حیاتی اند .
گرونروس تعریف اصلی خود از بازاریابی داخلی را بعنوان روشی از انگیزش پرسنل به سوی هوشیاری در قبال مشتری و ذهن مبتنی بر فروش توسعه می دهد تا استفاده از فعالیتهای شبه بازاریابی را در این پیگیری و باز تعریف بازاریابی داخلی در برگیرد : با در نظر گرفتن اینکه بازار داخـلی سازمان از کـارکنان می تواند بطور بسیار موثری تحت تاثیر قرارگیرد و از این رو هوش مشتری مداری بازارمداری و ذهن مبتنی بر فروش را توسط یک روش داخلی شبه بازاریابی و استفاده از فعالیتهای شبه بازاریابی بصورت داخلی بر انگیزد.
مرحله ۳ : توسعه ایده بازاریابی داخلی – پیاده سازی
استراتژی و مدیریت تغییر
ابتدای فاز سوم توسط دیدگاه های ترسیم شده از تعدادی از مولفین که صراحتاً شروع به خاطرنشان ساختن نقش بازاریابی داخلی بعنوان یک وسیله ای برای پیاده سازی استراتژی کردند ، مشخص شده است. ونیتر یکی از اولین کسانی بود که به نقش بالقوه قالب بازاریابی داخلی بعنوان تکنیکی برای مدیریت کارکنان به سوی نیل به اهداف سازمانی اشاره کرد ونیتر تاکید کرد که نقش بازاریابی داخلی عبارتست از: جای گذاری ، آموزش وانگیزه دادن به کارکنان ، در راستای فرآیند هدفمند سازمانی توسط آنچه که پرسنل آنرا درک کرده و نه تنها ارزش برنامه بلکه جایگاه آن رانیز درک می کنند .
این تاکید نشان می دهد که موارد اولیه بازاریابی داخلی بعنوان یک مکانیسم پیاده سازی ارائه شده اند . رشد بازاریابی داخلی بعنوان یک وسیله پیاده سازی نیز مطرح و با ورود به رشد که بازاریابی داخلی پتانسیل یک مکانیسم یکپارچگی باکارکرد متقاطع در سازمان را دارد ، کمک گرفت . در این مرحله نقش بازاریابی داخلی بعنوان یک ابزار یا متدلوژی پیاده سازی صریحتر شده است . اول اینکه این نقطه نظر در مقوله خدمات به نظر رسید . دوم اینکه به هر نوع از استراتژی بازاریابی توسط پیرسی و مورگان تعمیم داده شد . آنان نشان دادند که ابزارها و تکنیکهای بازاریابی خارجی می تواند بصورت داخلی استعمال گردد . بعلاوه مدل آنها به صراحت بازاریابی داخلی را به برنامه های بازاریابی خارجی پیوند می دهد . این مدل ماهیت وسیعتر تلاشهای بازاریابی خارجی را توسط پیوند با بازاریابی رابطه ای مشخص ساخته ونیز تلاشهای بازاریابی تعاملی را در این مدل یکپارچه سازی می کند .
در دیدی وسیعتر همه این روشها مبتنی بر تشخیص اینکه اگر استراتژی ها به طور موثرتری بنا شوند ، آنگاه نیاز به غلبه بر تضاد میان کارکردی و نیل به ارتباط داخلی بهتر وجود دارد ، بنا شده اند . این توسعه موارد منجر شده تا از بازاریابی داخلی بعنوان یک ابزار عام برای پیاده سازی هر استراتژی ، خواه داخلی یا خارجی ، دفاع شود . دراین راستا ، بازاریابی داخلی بعنوان مکانیسمی برای کاهش اصطکاک بین کارکردی و غلبه بر مقاومت در برابر تغییر لحاظ می شود . این امر منجر به توسعه کاربردهای بازاریابی داخلی به هر نوع از سازمان و نه تنها منحصر به خدمات می شود . مثلاً ، هارال و فورس ایده شرکتهای تولیدی رابکار بردند و احمد و رقیق ۱۹۹۳ آنرا بعنوان یک متدلوژی پیاده سازی مدیریت تغییر که برای گستره وسیعی از مقولات مناسب است بکار بردند .
بحث فاز سوم بیان می دارد که دامنه فعالیت بازاریابی داخلی وسیعتر از انگیزش کارکنان به سوی هوش مشتری مدار است . با در نظر گرفتن این موضوعات در یک مقاله قبلی ما بازاریابی داخلی را بعنوان تلاش برنامه ریزی شده برای غلبه بر مقاومت سازمانی در برابر تغییر و جایگذاری ایجاد انگیزش و یکپارچه سازی کارکنان در راستای پیاده سازی موثر استراتژی های کارکردی و شرکتی تعریف کردیم . تعریف فوق این امر را که هر تغییر در سازمان احتمالاً نیاز به یک تلاش بازاریابی داخلی برای غلبه براینرسی ( مقاومت ) داخلی و نیز ایجاد انگیزه کارکنان برای رفتار صحیح دارد را یکجا گرد آورده است . بعلاوه همانطور که برخی استراتژی ها ( شامل بازاریابی ) احتمالاً حوزه ای کارکردی متعددی را گسترش می دهند ، احتمالاً یکپارچه سازی کارکردها را می طلبد . به نظر می رسد تعریف فوق از بازاریابی داخلی قادر به کنترل این موضوعات در یک محدوده است .بعلاوه این تعریف تاکید کمتری روی ایده کارکنان بعنوان مشتری دارد و بیشتر بر روی وظایف و فعالیتهایی که نیاز به متعهد شدن در قبال پیاده سازی موثر بازاریابی و دیگر برنامه ها در راستای نیل به رضایت مشتری است دارد ، در حالی که نقش مهم کارکنان را نیز خاطر نشان می سازد .
ترکیب و تعریف بازاریابی داخلی
بازنگری کار بازاریابی داخلی حاکی از آن است که تعدادی از تعاریف و فعالیتهای رقیب وجود دارند که همگی ادعای مشخص ساختن بازاریابی داخلی را دارد .از آنالیز واژگان تجربی و مفهومی کلیدی ، ۵ عنصر مهم بازاریابی داخلی مشخص می شوند :
- انگیزش و رضایت کارکنان
- مشتری مداری و رضایت مشتریان
- هماهنگی و یکپارچگی بین کارکردی
- روش شبیه بازاریابی مطابق فوق
- پیاده سازی استراتژی های کارکردی یا خاص شرکت
با توجه به مشاهدات همراه با جزییات ، عموماً بهتر است گفته شود که درمراحل متفاوت همه عناصر معیار فهرست فوق حضور ندارند . برای مثال ، در بحث قبلی مشخص شده است که انگیزه کارکنان در راستای رضایت کارکنان نگرانی اصلی طی مرحله توسعه ایده بازاریابی داخلی بود طی مرحله ۲، مشتری مداری ( یا ” هوش مبتنی بر مشتری ” مانند آنچه که گرونروس در نظر دارد ) و استفاده از تکنیکهای شبیه بازاریابی مورد تاکید قرار گرفتند . در مرحله ۳ . تاکید اصلی روی هماهنگی بین کارکردی و پیاده سازی بود .
از این رو تعاریفی که به برآوردن کامل معیار فوق نزدیک ترند تعاریفی هستند که گورنروس ، رفیق و احمد ارائه می کنند . بهر حال تعریف گرونروس فاقد تاکید بر هماهنگی بین کارکردی است در حالی که رفیق و احمد در تاکید بر استفاده از یک روش شبیه بازاریابی با شکست مواجه می شود . از این رو بیان می دارد که بازاریابی داخلی از نظر گورنروس تعریف می شود ،اما بطور مناسبی توسط تلفیق هماهنگی بین کارکردی و بعد استراتژیک تغییر می یابد ، و یا تعریف رفیق و احمد برای تلفیق کردن استفاده از تکنیکهای بازاریابی تغییر یافته اند با به خاطر سپردن نقاط قوت وضعف تعاریف وجود ، ونیز نیاز به تعمیم مفاهیم فراتر از مقوله خدمات به یک حوزه مرتبط تر، تعریف زیرارائه شده است :
” بازاریابی داخلی یک تلاش برنامه ریزی شده با استفاده از یک روش شبیه بازار هدایت شده برای انگیزش کارکنان به منظور پیاده سازی و یکپارچه سازی استراتژی های سازمانی به سوی مشتری مداری است . ”
این تعریف پنج جز ضروری بازاریابی داخلی را که فوقاً اشاره شده تلفیق می کند . این تعریف بر نیل به رضایت مشتری از طریق پیاده سازی استراتژی های مشتری مدار توسط ایجاد انگیزه درکارکنان و هماهنگی تلاش های با کارکرد متقاطع ، تاکید دارد .
ایده های مهمی که در زمینه بازاریابی درونی تکامل یافت در چهار حوزه زیر بوده است
کارکنان.تعریف مبتنی برکارکنان،نیاز به کارمند یابی ،آموزش،جذب،انگیزش،ارتباط و حفظ همه ی کارکنان از طریق آگاهی به منظور تامین نیازها و خواسته های آنها است.حتی یکی از محققان نیاز به دوست داشتن کارکنان را نیز بیان داشت(کاهیل،۱۹۹۵: ۴۹).اگر این موضوعات برطرف و حل نشود،رضایت مشتریان بیرونی به چالش می افتد و اگر برطرف شود،کارکنان نسبت به سازمان متعهد و مشتاق می شوند.
سازمان.رویکرد سازمانی بر به کارگیری تکنیکها و ابزارهای مدیریت جامع (TQM) و نیاز به بهبود رضایت مندی از طریق فعالیتهای سازمانی تاکید می کند.بازاریابی درونی به سازمان اجازه می دهد تا یک هویتی ایجاد نماید تا بر تمرکز برمشتری به وسیله روابط توسعه داده شده از طریق تغییر در نگرش ها و رویه ها به منظور توسعه مشروعیت برای سازمان تاکید نماید.هدف نهایی برای سازمان بهبود و ارتقای عملکرد بازار بیرونی در بلند مدت است ( احمد و همکاران،۲۰۰۲: ۹۴۴).
رضایت مشتریان بیرونی. توانایی در بهبود و ارتقاء عملکرد بازار مستلزم رضایت مشتری است.رضایت مشتری به عنوان یکی از پیامدهای بازاریابی درونی شناخته شده است ( احمد و رفیق،۲۰۰۰:۴۶۲).محققان بیان می دارند،زمانی که بازاریابی درونی به طور اثر بخشی به اجرادرآید،منجر به رضایت مندی کارکنان خواهد شد ، در نتیجه این فرایند رضایت مشتریان بیرونی را دربر خواهد داشت .
واحدهای چند وظیفه ایی.توسعه ی واحدهای چند وظیفه ایی یکی از دلایل عمده برای وجود بازاریابی درونی به شمار می رود چراکه آن قادر است تاموانع دپارتمانی را برداشته و منجر به ارتباطات شود. افزایش ارتباطات منجر به ایجاد یک واحد به هم پیوسته از افراد می شود که منجر به فراهم کردن مبنایی برای ایجاد و انتقال دانش بین اعضای سازمان می شود.این سبب جابجایی تمرکز کارکنان از دیدگاه خود-محوری به یک مجموعه ذهنی می شودکه برای دستیابی به اهداف سازمان ازهیچ تلاش وکوششی فرو گذار نمی شود.
چهارحوزه ی ذکر شده رویکردهای مختلف نسبت به بازاریابی درونی را نشان می دهند. ادبیات بازاریابی درونی تاکید می کند که افزایش در سطح رضایت برای کارکنان منجر به کیفیت ادراک شده بالاتر و ارزش بیشتر به مشتریان بیرونی می شود که خود منجر به ایجاد وفاداری و تاثیر مثبت بر سود آوری سازمان خواهد شد ( احمد و همکاران،۲۰۰۲: ۱۲۲۱).
