ارزیابی عملکرد و روشهای نوین

تعیین اهداف استراتژیک عملکرد ، سنجش عملکرد ، جمع آوری و آنالیز داده های عملکرد سازمان با رویکردی سیستماتیک و با در نظر گرفتن همه جوانب از اصول موفقیت سازمان ها می باشد . در اینجا به برخی از روشهای نوین مطرح شده در سالهای اخیر اشاره می شود .

روشهای نوین ارزیابی عملکرد در بسیاری از شرکتها در کشورهای مختلف مورد استفاده قرار گرفته است عبارتند از :

۲-۳-۱  مدل بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت ( EFQM)

مدل تعالی EFQM یک چهارچوب غیر تجویزی است که برپایه نه معیار استوار است . پنج معیار در رابطه رویکر هایی است که ایجاد کننده توانمندی ها و قابلیت های مورد نیاز شرکت ها می باشند و به همین دلیل تحت عنوان «توانمند سازها » نام گذاری شده اند. این معیارها عبارتند از:۱- رهبری ۲- خط مشی و راهکار ۳- کارکنان ۴- شراکت ها و منابع ۵- فرآیند ها. چهار معیار دیگر مربوط به بررسی نتایج حاصل از به کارگیری رویکردها در سازمان هاست که در کل تحت عنوان «نتایج» مورد استفاده قرار می گیرد. این چهار معیار نیز عبارتند از: ۱- نتایج مشتری ۲- نتایج کارکنان ۳- نتایج جامعه ۴- نتایج کلیدی عملکرد. در واقع پنج معیار اول آنچه را در سازمان ها کشت شده بررسی می کند و چهار معیار دوم آنچه را که سازمان درو می کند را مورد مداقه قرار می دهد.(عالم تبریز،اکبر و محمدرحیمی، علیرضا، ۱۳۸۸،ص۵۷۵)

جدول ۱-۲ مقایسه نقاط ضعف و قوت مدل بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت (EFQM) را نشان می دهد :(داریانی, محمدعلی و رفیع زاده, علاءالدین, ۱۳۸۶)

جدول ۲‑۱:مقایسه نقاط ضعف و قوت مدل EFQM

۲-۳-۲ مدل کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد ( SCR&PI)

کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد عبارت است از جریان شناسایی حوزه های ناکارآمد و نیازمند بهبود در یک سازمان و سپس حذف عدم کارآیی ها ، حذف ضایعات و بهبود همه جانبه در عملیات و زنجیره ایجاد ارزش سازمان . این روش رویکردی است که مدیریت را قادر می سازد تا از منابع در اختیار در جهت نیل به اهداف خود ، استفاده بهینه نماید . هچنین این روش به مفهوم هدف دار بودن ، مؤثر بودن و بلند مدت بودن فعالیت های کاهش هزینه و بهبود عملکرد است .

جدول ۲-۲ نقاط ضعف و قوت مدل کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد (SCR&PI) را بیان می نماید : (داریانی, محمدعلی و رفیع زاده, علاءالدین, ۱۳۸۶)

جدول۲‑۲:مقایسه نقاط ضعف و قوت مدل SCR & PI

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

مدل برتری سازمانی ( CED)

مدل برتری سازمانی به معنای برخورداری از قدرت رقابت ، توانایی حل مشکلات عملیاتی ، قدرت رهبری ، نوآوری و داشتن مسئولیت اجتماعی است . مدل CED در موارد زیر کاربرد دارد :

• مطالعه پویایی کسب و کار .
• افزایش آگاهی نسبت به امکانات بهبود و تمرکز بر فرصتها و رفع موانع سازمانی .
• کمک به مدیران در وزن دهی و ارزیابی نقاط ضعف سازمان و اولویت گذاری آنها .
• کمک گروه ها و مدیران رده بالای سازمان برای شناسایی موانع سازمانی موجود .
• ایجاد مبنای بازنگری سالانه سازمان .

جدول ۳-۲ نقاط ضعف و قوت مدل برتری سازمانی را نشان می دهد :(داریانی, محمدعلی و رفیعزاده, علاءالدین, ۱۳۸۶)

جدول۲‑۳:مقایسه نقاط ضعف و قوت مدل CED

۲-۳-۴  مدیریت ارزش کسب شده[۱]

مدیریت ارزش کسب شده از معیار های سیستم کنترل زمان بندی/هزینه[۲] نشات گرفته است که به اختصار آن را به صورت c/scsc  نمایش می دهند. c/scsc  حاوی ۳۵ معیار بوده است که مدیران پروژه در ایالات متحده آمریکاآن ها را به عنوان یک استاندارد پذیرفته بودند. از این ۳۵ معیار به منظور یکپارچه سازی فرمت های گزارش گیری شرکت های خصوصی با سیستم کنترل مدیریت دولت آمریکا جهت به کارگیری در مدیریت و کنترل پروژه ها یشان الزام گردیده بود.

مفهوم «ارزش کسب شده» برای اولین بار توسط مهندسین صنایع که در اولین کارخانه های آمریکایی کار می کردند رایج گردید. بهترین تجربه در به کارگیری مفهوم ارزش کسب شده پس از انتشار معیار های c/scsc با عنوان یک سند رسمی در سال ۱۹۶۷ میلادی به منظور راهبردی برنامه های موشکی حاصل گردید. معیارهای c/scsc خیلی سریع توسعه یافتند و به عنوان معیارهایی برای نظارت بر عملکرد پروژه شناخته شدند. به طور EVM متدولوژی شناخته شده ای است برای اندازه گیری و بیان میزان واقعی پیشرفت پروژه از طریق یکپارچه سازی سه بعدکلیدی پروژه را قادر می سازد بتوانند میزان مغایرت های زمانی و هزینه ای پروژه و شاخص های عملکرد زمان و هزینه پروژه را محاسبه نمایند و همچنین بتوانند هزینه نهایی و زمان اتمام پروژه را پیش بینی کنند. اندازه گیری عملکرد در طول پروژه و زمانی که هنوز فرصت لازم برای اقدام اصلاحی وجود دارد ، یکی از نیاز های اساسی کنترل پروژه است.(عالم تبریز،اکبر و محمدرحیمی، علیرضا، ۱۳۸۸،ص۴۵۶)

۲-۳-۵ ارزیابی عملکرد به روش کارت امتیازی متوازن (BSC)

درسال ۱۹۹۲ پروفسور رابرت کاپلان استاد دانشگاه هاروارد و دیوید نورتون مقاله ای منتشر کردند که در آن رویکرد جدیدی برای اندازه گیری عملکرد با عنوان کارت امتیازی متوازن ارائه نمودند (۱۹۹۲Kaplan, R, &  Norton, D.P,).

این مقاله که در طول یک پروژه تحقیقاتی یکساله با مشارکت ۱۲ شرکت توسعه یافته بود ،نشان می داد که شرکت های موفق برای ارزیابی عملکرد خود فقط به سنجه های مالی متکی نیستند ، بلکه عملکرد خود را از سه منظر دیگری که شامل مشتری ، فرآیند های داخلی و رشد و یادگیری می باشد، نیز مورد ارزیابی قرار می دهند . یافته های آنها بیان کننده این واقعیت بود که شرکت های موفق ، در هر یک از این چهار منظر ، اهداف خود را تعیین نموده و برای ارزیابی میزان موفقیت در آنها سنجه ها و اهدافی کمی را معین می نمایند . پس از آن نیز اقدامات و ابتکارات اجرایی را برای تحقق این اهداف برنامه ریزی و مورد اجرا قرار می دهند . (بختیاری، پرویز؛ ۱۳۸۳ )

تا سال ۲۰۰۱ ارزیابی متوارن به عنوان یکی از ۱۵ ابزار مدیریتی پر کاربرد ، کم خطا و مؤثر بین مدیران شرکت های مختلف در ۲۲ کشور دنیا شناخته شده بود و روز به روز به استفاده کنندگان آن اضافه می شود . تحقیقات نشان می دهد حدود ۷۰ درصد شرکتهای آمریکایی از این ابزار بهره برده اند یا در صدد استفاده از آن هستند . (۲۰۰۱Rigby, D.K , )

برخی دیگر از تحقیقات صورت گرفته در خصوص کارت امتیازی متوازن به شرح جدول زیر می باشد.

جدول۲‑۴:پژوهش های صورت گرفته پیرامون کارت امتیازی متوازن

[۱] -Earned Value Management

[۲] -Cost/Schedule Control System Criteria

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

  ارزیابی متوازن نسل اول

ارزیابی متوازن شامل چهار دسته معیارها می باشد که چهار وجه آن را تشکیل می دهند . عبارت متوازن در ارزیابی متوازن به معنای زیر است :

• برقراری توازن بین معیار های مالی و معیار های غیر مالی .
• برقراری توازن بین ذینفعان و عوامل اثر گذار درونی و برون سازمانی .
• توازن بین شاخص های هادی و تابع عملکرد .
• توازن بین اهداف کوتاه مدت و بلند مدت .(بختیاری, پرویز؛ ۱۳۸۳ )

چهاروجه ارزیابی متوازن به شرح زیر می باشد :

1. منظر مالی[۱]
2. منظر مشتری [۲]
3. منظر فرآیند های داخلی کسب و کار [۳]
4. منظر رشد و یادگیری[۴]

طراحان ارزیابی متوازن ، آن را به ارقام وسنجه های داخل یا یک کابین خلبان هواپیما تشبیه می کنند . آنان می گویند : برای عملیات پیچیده راهبردی و پرواز یک هواپیما، خلبانها نیاز به اطلاعات تفصیلی درباره بسیاری از جنبه های پرواز دارند . آنها نیاز به اطلاعاتی درباره سوخت ، سرعت هوا ، موقعیت ، مقصد و سایر سنجه هایی که محیط فعلی و پیش بینی شده را خلاصه می کنند دارند . همینطور پیچیدگی مدیریت یک سازمان نیز امروز نیاز دارد که مدیران ، عملکرد را در حوزه های مختلف بصورت همزمان مشاهده نمایند. (۱۹۹۲Kaplan, R, &  Norton, D.P,)

ماسنجه های مالی را می توانیم شاخصهای تابع یا پیامد بنامیم . آنها نتایج اقداماتی اند که در گذشته انجام شده است . روش ارزیابی متوازن این شاخص های پیامد را با محرکه های عملکرد اقتصادی آینده یعنی شاخص های هادی کامل می کند . شاخصهای هادی از طریق مشخص کردن فعالیت ها و فرآیند هایی که به عنوان عوامل اصلی تحقیق شاخصهای تابع موفقیت شناخته شده اند ، سازمان را متمایز می کنند . نظام ارزیابی متوازن ترکیبی از سنجه های هادی و تابع عملکرد را در برگیرد .

جدول ۴-۲ به موضوع سنجه های هادی و تابع می پردازد.(بختیاری, پرویز؛ ۱۳۸۶)

جدول۲‑۵ :سنجه های هادی و تابع عملکرد(بختیاری ، پرویز؛ ۱۳۸۶)

درادامه به بررسی هر یک از منظر های ارائه شده در این روش خواهیم پرداخت. شکل ۲-۱ چهارچوب اولیه شده برای ارزیابی متوازن و ارتباط آنها را نشان می دهد .

الف – منظر مشتری : مشتریان ما را چگونه می بینند ؟

امروزه بسیاری از شرکتها ، دارای مأموریتی متمرکز بر مشتری هستند . بنابراین دانستن اینکه شرکت از دید مشتریان چگونه عمل می کند ، یکی از نیاز های مدیریت ارشد است . ارزیابی متوازن از مدیران می خواهد که بیانیه مأموریت خود را درباره خدمات مشتری به معیار هایی مشخص که بیان کننده عوامل مهم برای مشتریان می باشد ، ترجمه نمایند .

توجه مشتریان به چهار طبقه تقسیم بندی می شود :«زمان» ، «کیفیت » ، «عملکرد و خدمت »،«قیمت » . شرکتها باید اهدافی را برای این چهار طبقه در نظر گرفته و سپس این اهداف را به سنجه هایی مشخص ترجمه نماید . زمان تحویل[۵] ، مقدار زمانی را که شرکت برای برآورده کردن نیاز های مشتریان نیاز دارد ، مشخص می سازد . برای محصولات یا خدمات موجود ، زمان تحویل را می توان از زمانی که شرکت یک سفارش را دریافت می کند تا زمانی که محصول یا خدمت واقعاً تحویل مشتری می گردد اندازه گیری نمود .

برای محصولات جدید ، زمان تحویل ،نشانگر زمان عرضه به بازار[۶] یا مدت زمانی است که طول می کشد تا یک محصول از مرحله ایده تا به مرحله عرضه برسد . کیفیت ، سطح عاری از عیب بودن محصولات را ، آنگونه که توسط مشتری درک و اندازه گیری شده است اندازه می گیرد.ترکیب سنجه های عملکرد و خدمت این موضوع را که محصول یا خدمت شرکت چگونه در ایجاد ارزش برای مشتریانش مشارکت می کند ، اندازه گیری می نماید .

وابستگی به ارزیابی های مشتریان برای تعریف برخی از سنجه های عملکرد ، شرکت را وادار می سازد که عملکرد خود را از دیدگاه مشتریان ببیند.

برخی شرکتها اشخاص ثالثی را بصورت ناشناس برای انجام نظر سنجی بی طرفانه از مشتریان بکار می گیرند . رویه های الگو سنجی[۷] نیز تکنیک دیگری برای مقایسه عملکرد درمقایسه با سایر رقبا می باشد .

علاوه بر سنجه های ذکر شده ، شرکت ها باید نسبت به قیمت محصولاتشان حساس باقی بمانند . امّا مشتریان قیمت را فقط به عنوان یکی از اجرای هزینه ای که متحمل می شوند ، می دانند، سایر هزینه ها می تواند از سفارش دهی و حمل گرفته تا دریافت ( تحویل ) ، بازرسی ، حمل و نقل و خدمات پس از فروش و عودت کالا در صورت عدم رضایت از آن باشد .

یک تأمین کننده خوب ممکن است بهای بیشتری برای هر واحد محصول نسبت به سایر فروشندگان دریافت کند . اما با وجود این ، یک تأمین کننده می تواند کم هزینه تر از بقیه باشد، چرا که می تواند محصولات را بدون نقص و عیب در زمان مناسب به فرآیند تولید تحویل دهد و هزینه های سفارش ، صورتحساب و پرداخت جهت مواد را حداقل نماید .

برخی از نمونه های سنجه های مشتری در جدول ۲-۶ ارائه شده است .

جدول۲‑۶:نمونه های سنجه های منظر مشتری

از آنجایی که بررسی های این تحقیق در تمامی حوزه های صنعتی و خدماتی انجام می گیرد بایستی از سنجه های عمومی و کلی استفاده شود تا بتواند تمامی این شرکت ها را از منظر مذکور مورد توجه قرار دهد بنابراین سنجه های زیر در این تحقیق مورد ارزیابی قرار گرفته شده اند:

سهم بازار: سهم بازار بویژه برای مشتریان هدف بیانگر این است که یک شرکت به چه نحوی می تواند در یک بازار رسوخ کند. پس از بخش بندی بازار و تعیین مشتریان هدف ، سهم بازار براحتی قابل اندازه گیری است . استفاده از شاخص اندازه گیری سهم بازار مشتریان هدف ، باعث متوازن شدن کارت امتیازی متوازن میان سنجه های مالی و غیر مالی شده ، و نشان می دهد که آیا یک استراتژی به نتایج مورد انتظار دست پیدا می کند. (عاطفی ، محمدرضا، ۱۳۸۸)

حفظ مشتری : یک روش مناسب برای نگهداری یا افزایش سهم بازار در بخش های مشتریان هدف ، نگهداری مشتریان فعلی در این بخش ها است . تحقیقات نشان داده است که حفظ مشتریان از عوامل موثر بر افزایش سوددهی است. شرکت هایی که می توانند کلیه مشتریان را شناسایی کنند، به سادگی می توانند سنجه حفظ مشتری را از دوره ای به دوره دیگر بررسی کنند بسیاری از شرکتها علاوه بر سنجش میزان حفظ مشتریان ، تمایل دارند تا وفاداری مشتریان را بر حسب درصد رشد کسب و کار با مشتریان فعلی اندازه گیری کنند.(عاطفی ، محمدرضا, ۱۳۸۸)

جذب مشتری : شرکت هایی که به دنبال رشد فعالیت های تجاری خود هستند، باید به فکر افزایش و تقویت نقش مشتریان در تقسیمات بازار هدف باشند. سنجه جذب مشتری میزان توان شرکت را در جذب مشتریان و تجارت جدید به صورت نسبی یا قطعی اندازه گیری می کند. جذب مشتری را می توان با توجه به تعداد مشتریان یا خریدهای صورت گرفته توسط مشتریان ، در تقسیمات جدید بازار اندازه گیری نمود.(ملماسی ،رامین و سیفی ،جمیله؛ ۱۳۸۶)

رضایت مشتریان :  رعایت خواسته های مشتریان ضامن حفظ و جذب آن ها می باشد. در نظر گرفتن سنجه های رضایت مشتریان تعیین کننده میزان عملکرد درست شرکت است. (ملماسی ،رامین و سیفی ،جمیله؛  ۱۳۸۶)

سودآوری مشتری: ممکن است علی رغم توجه به چهار سنجه اصلی ارزیابی مشتری که تشریح شد هنوز هم تضمینی برای حفظ مشتریان سودآور وجود نداشته باشد. یک روش برای کسب رضایت مشتریان ، فروش محصولات و خدمات با قیمت های بسیار پایین است. با اینکه ، رضایت مشتری و سهم بالای بازار ابزاری برای تحقیق بازگشت های مالی هستند، اما شرکت ها تمایل دارند تا نه تنها دامنه کسب و کارشان با مشتری را اندازه گیری کنند، بلکه سودآوری کسب و کار خود بویژه در بخش های هدف را نیز اندازه گیری کنند. سیستم هزینه یابی مبتنی بر فعالیت (ABC) به شرکتها این امکان را می دهد تا سودآوری مشتریان را به صورت تکی و تجمعی اندازه گیری کنند. شرکت ها چیزی بیش از رضایت و شادی مشتریان می خواهند ، آنها تمایل به مشتریان سودآور دارند. سنجه سودآوری مشتری در برخی موارد مشخص می کند که برخی مشتریان هدف سودآور نیستند. این مسئله بویژه برای مشتریانی که بتازگی جذب شده اند مصداق دارد؛ زیرا ممکن است تلاش های فروش قابل توجهی برای جذب مشتریان باعث خنثی شدن حاشیه سود فروش محصولات و خدمات به مشتری گردد. (عاطفی ، محمدرضا؛ ۱۳۸۸)

[۱] -Financial Perspective

[۲] -Customer Perspective

[۳] -Internal Business Perspective

[۴] -Innovation and Learning Perspective

[۵] -Lead Time

[۶] -Time to Market

[۷] -Benchmarking

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید