مقدمه

در این فصل تحقیق ، حاصل کار پژوهش (نتایج حاصل از آمار توصیفی و نیز آزمون فرضیات ) با یافته ها و مطالعات پیشین که در فصل دوم پژوهش به آنها اشاره شده است ، ترکیب شده و مورد بحث و بررسی قرار می گیرند . بنابراین یکی از قسمتهای مهم تحقیق که در واقع می تواند راهی برای تبدیل نظریات به عمل به منظور موفقیت در آینده باشد نتیجه گیریهای صحیح و پیشنهادات مربوط و مناسب است . نتیجه گیریهائی که بر اساس تحلیل های صحیح ارائه شده باشد می تواند مشکلات موجود بر سر راه سازمان را که تحقیق به آن منظور طراحی شده است برطرف نماید(نظری،۱۳۸۵، ص ۱۱۷) .

این فصل شامل ۴ بخش است که در بخش اول نتایج تجزیه و تحلیل متغیرها و آمار توصیفی بیان می شود و در بخش دوم ، نتایج آزمون فرضیه ها به کمک آمار استنباطی بیان میشود ، در بخش سوم پیشنهادات لازم ارائه می شود و در نهایت در بخش چهارم محدودیت های تحقیق و پیشنهادات برای محققین آینده اعلام میگردد .

۵-۲ ) نتایج آمار توصیفی

۵-۲-۱ ) شیوه های مدیریت زنجیره تامین

۵-۲-۱-۱) کمترین امتیاز متغیر شیوه های مدیریت زنجیره تامین ۲۷/۲ و بیشترین امتیاز آن ۲۷/۴ می باشد و متوسط امتیاز متغیر شیوه های مدیریت زنجیره تامین ۵۰۹۲/۳ می باشد که نشان می دهد بکارگیری شیوه های مدیریت زنجیره تامین در شرکتهای تولید کننده قطعات خودروئی بیشتر از میانگین مورد انتظار(۳) است . در متغیر شیوه های مدیریت زنجیره تامین بیشترین امتیاز۷۹۶۳/۳  و مربوط به  ارتباط با مشتری و کمترین امتیاز ۰۹۰۲/۳  و مربوط به  تعویق اندازی می باشد .

معیارهای مربوط به اندازه گیری متغیر شیوه های مدیریت زنجیره تامین در جدول( ۱-۵ ) نشان داده شده است . این نتایج که از پاسخهای داده شده به سئوالات ۱ تا ۲۵ پرسشنامه به دست آمده شامل میانگین امتیازات داده شده ، واریانس و انحراف معیار هریک از سئوالات ذکر شده می باشد .

جدول ۵-۱) توصیف معیارهای مربوط به شیوه های مدیریت زنجیره تامین
معیار	میانگین	انحراف معیار	واریانس
مشارکت استراتژیک با تامین کننده	۷۶۸۸/۳	۳۸۹۵۷/۰	۱۵۲/۰
ارتباط با مشتری	۷۹۶۳/۳	۳۹۸۸۸/۰	۱۵۹/۰
سطح به اشتراک گذاری اطلاعات	۳۱۹۹/۳	۵۴۰۷۴/۰	۲۹۲/۰
کیفیت به اشتراک گذاری اطلاعات	۵۷۱۱/۳	۴۵۶۴۰/۰	۲۰۸/۰
تعویق اندازی	۰۹۰۲/۳	۶۲۵۶۹/۰	۳۹۱/۰

۵-۲-۲) متغیر مزیت رقابتی

۵-۲-۲-۱) متغیر مزیت رقابتی دارای کمترین مقدار۹۱/۲، بیشترین مقدار۶۷/۴ و متوسط امتیاز متغیر مزیت رقابتی در شرکت های مورد بررسی ۷۷۸۷/۳ می باشد که نشان می دهد میزان مزیت رقابتی در شرکتهای تولید کننده قطعات خودروئی بیشتر از میانگین مورد انتظار (۳) است ، بنابراین نشان دهنده وضعیت مناسب مزیت رقابتی در جامعه مورد پژوهش است . در متغیر مزیت رقابتی  بیشترین امتیاز۲۷۴۱/۴ و مربوط به  کیفیت و کمترین امتیاز ۳۳۲۸/۳  و مربوط به  زمان ارائه به بازار می باشد ، باشد .

  معیارهای مربوط به اندازه گیری متغیر مزیت رقابتی در جدول( ۲-۵ ) نشان داده شده است . این نتایج که از پاسخهای داده شده به سئوالات ۲۶ تا ۴۱ پرسشنامه به دست آمده شامل میانگین امتیازات داده شده ، واریانس و انحراف معیار هریک از سئوالات ذکر شده می باشد .

جدول ۵-۲) توصیف معیارهای مربوط به مزیت رقابتی
معیار	میانگین	انحراف معیار	واریانس
قیمت با هزینه	۶۰۱۴/۳	۶۹۳۸۴/۰	۴۸۱/۰
کیفیت	۲۷۴۱/۴	۴۵۰۰۸/۰	۲۰۳/۰
قابلیت های تحویل	۰۸۸۲/۴	۴۶۶۶۰/۰	۲۱۸/۰
نوآوری در محصول	۵۹۷۲/۳	۶۰۰۳۹/۰	۳۶۰/۰
زمان ارائه به بازار	۳۳۲۸/۳	۵۹۶۰۰/۰	۳۵۵/۰

۵-۲-۳) متغیر عملکرد سازمانی

۵-۲-۳-۱) متغیر عملکرد سازمانی دارای کمترین مقدار۱۴/۱، بیشترین مقدار۵ می باشد و متوسط امتیاز متغیر عملکرد سازمانی ۳۵۹۳/۳ می باشد ، که نشان می دهد میزان عملکرد سازمانی در شرکتهای تولید کننده قطعات خودروئی بیشتر از میانگین مورد انتظار(۳) است . درسازه های متغیر عملکرد  بیشترین امتیاز۵۸۴۶/۳  و مربوط به  موقعیت رقابتی  و کمترین امتیاز ۳۲۱۴/۳  و مربوط به  عملکرد مالی می باشد .

معیارهای مربوط به اندازه گیری متغیر عملکرد در جدول( ۳-۵ ) نشان داده شده است . این نتایج که از پاسخهای داده شده به سئوالات ۴۲ تا ۴۸ پرسشنامه به دست آمده شامل میانگین امتیازات داده شده ، واریانس و انحراف معیار هریک از سئوالات ذکر شده می باشد .

جدول ۵-۳) توصیف معیارهای مربوط به عملکرد
معیار	میانگین	انحراف معیار	واریانس
عملکرد مالی	۳۲۱۴/۳	۷۸۲۳۵/۰	۶۱۲/۰
عملکرد بازار	۵۸۶۴/۳	۶۵۱۶۵/۰	۴۲۵/۰

۵-۲-۴)میانگین سئوال های متغیرهای تحقیق

با توجه به اینکه میانگین سوالهای متغیرهای تحقیق بالاتر از میانگین مورد انتظار (۳) بوده است نشان می دهد که این توصیف با توصیف متغیرها بصورت کلی همخوانی دارد .

۵-۲-۵) نتایج آمار استنباطی

نتایج آمار استنباطی نشان می دهد که :

۵-۲-۵-۱) با بررسی تحقیقات انجام شده مشابه مشاهده می شود که لی[۱] و همکارانش در سال ۲۰۰۶ در تحقیقی با عنوان ” تاثیر شیوه های مدیریت زنجیره تامین بر بهبود عملکرد سازمانی و مزیت رقابتی ” دریافتند که ارتباط معناداری بین  شیوه های مدیریت زنجیره تامین و مزیت رقابتی و بهبود عملکرد سازمانی وجود دارد. نتایج حاصل از تحقیق نشان می دهد که شرکتها با سطح بالائی از روشهای مدیریت زنجیره تامین دارای سطح بالائی از عملکرد سازمانی می باشند ، همچنین سطح بالاتری از مزیت رقابتی منجر به سطح بالاتری از عملکرد سازمانی میگردد ، ضمنا” شرکتها با سطوح بالائی از روشهای زنجیره تامین به سطح بالائی از مزیت رقابتی دست خواهند یافت (Li et al,2006,P118).نتایج این تحقیق با توجه به نتیجه تحقیق انجام شده توسط لی و همکارانش (۲۰۰۶ ) مشابه است  که بیان می کند شرکتها برای دستیابی به عملکرد بهتر باید سطح بالاتری از روشهای زنجیره تامین را اجرائی گردانند که منجر به یک مزیت رقابتی برای سازمان گردد ، نتایج کسب از تحقیق حاضر نیز همانند نتیجه تحقیقات لی و همکارانش سازه های مشارکت استراتژیک با تامین کننده ، ارتباط با مشتری، سطح به اشتراک گذاری اطلاعات و کیفیت به اشتراک گذاری اطلاعات دارای تاثیر بیشتری نسبت به سازه تعویق اندازی کسب شده است ، در خصوص متغیر مزیت رقابتی در هر دو تحقیق سازه زمان ارائه به بازار دارای اثر کمتری نسبت به سایر سازه ها میباشد ، در خصوص متغیر عملکرد در هر دو بعد مالی و بازار در هر دو تحقیق نتایج یکسانی به دست آمد .

۵-۲-۵-۲) با بررسی تحقیقات انجام شده مشابه مشاهده می شود که کانیوتو[۲] و همکارانش در سال  ۲۰۱۳ در تحقیقی با عنوان ” اثر پیکربندی زنجیره تامین جهانی در بهبود عملکرد سازمانی از طریق برنامه های بهبود زنجیره تامین” نتیجه گرفتند که برنامه های بهبود زنجیره تامین به عنوان  ارائه کننده مزایائی در اندازه گیری عملکرد در نظر گرفته میشود (Federico Caniato et al,2013,P290) .

۵-۲-۵-۳) با بررسی تحقیقات انجام شده مشابه مشاهده می شود که  دیانا براتیک[۳] در سال ۲۰۱۱ در تحقیقی با عنوان ” دستیابی به مزیت رقابتی از طریق زنجیره تامین” نشان دادند که درک بهتر از مزایای مدیریت زنجیره تامین منجر به دستیابی به مزیت رقابتی میگردد که چارچوب تحقیق بر اساس یک چارچوب نظری و شامل دو بعد اصلی: شیوه های مدیریت زنجیره تامین شامل (منبع استراتژیک، مشارکت، ارتباط با مشتری، سطح به اشتراک گذاری اطلاعات و کیفیت به اشتراک گذاری اطلاعات، تعویق) و مزیت رقابتی (قیمت و هزینه، کیفیت، تحویل به اعتماد و اطمینان، نوآوری محصول، زمان به بازار)می باشد(Diana Bratić,۲۰۱۱).

۵-۲-۵-۴)  با بررسی تحقیقات انجام شده مشابه مشاهده می شود که پریسیلا لزنسکی و  لوئیز آرتور[۴] در سال ۲۰۱۱ در تحقیقی با عنوان ” اندازه گیری عملکرد مدیریت زنجیره تامین ,و تاثیر آن بر عملکرد عملیاتی” نشان دادند که اثرات مثبت مدیریت زنجیره تامین تاثیر مثبتی  در تمام ابعاد عملکرد دارد (LEZENSKI &ARTOR,2011,P.58).

۵-۲-۵-۵) با بررسی تحقیقات انجام شده مشابه مشاهده می شود که چو[۵] و همکارانش در سال ۲۰۰۸ در تحقیقی با عنوان ” مدیریت زنجیره تامین در ایالات متحده و تایوان ” به این نتیجه رسیدند که شیوه های اجرای زنجیره تامین که شامل یکپارچه سازی زنجیره تامین و ارائه خدمات به مشتری و .. می باشد دارای تاثیر مستقیمی بر عملکرد سازمانی می باشد . همچنین بین شیوه های اجرای زنجیره تامین و شایستگی های سازمانی ارتباط موثری وجود دارد  که این نتایج به بهبود عملکرد سازمانی کمک می نماید( ,P676 WING S. CHOWA et al,2008) .

۵-۲-۵-۶) با بررسی تحقیقات انجام شده مشابه مشاهده می شود که  ووک کیم[۶] و همکاران در سال ۲۰۰۶ درتحقیقی با عنوان ” تاثیرات روشها ، ادغام ، قابلیت رقابت مدیریت زنجیره تامین بر عملکرد ” دریافتند که مدیریت زنجیره تامین به دنبال ترفیع مزیت رقابتی در جهت بهبود عملکردهای یک شرکت است Wook kim Soo ,2006,P1100) ).

[۱] LI

[۲]CANIATO

[۳] DIANA BRATIĆ

[۴] LEZENSKI &ARTOR

 

[۵] CHOWA

[۶] WOOK KIM

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

 

 

سیر تاریخی مطالعه توانمندسازی

توانمندسازی در دوران مدیریت علمی مطرح نبوده است. در اندیشه­ی کلاسیک مدیریت، افزایش بهره­وری، محصول تحول در ابزارها و روش­ها بوده است و به انسان نیز نگاه ابزاری داشته­اند. بعد از نهضت روابط انسانی مسائلی مانند رضایت شغلی، غنی سازی شغلی و رهبری دموکراتیک مطرح شد و توجه به کارکنان و نیازهای اجتماعی آن­ها به عنوان یک هدف مهم و حیاتی سازمان مطرح شد. صاحب نظران در تئوری­های منابع انسانی به این نتیجه رسیده­اند که روحیه­ی کارکنان عامل بسیار مهمی است. با این وجود تأیید قطعی و تضمینی مبنی بر این که بالا بردن رضایت شغلی به افزایش بهره­وری می­انجامد به دست نیامده است. به این دلیل، مدیران به سمت مباحثی مانند خلق انرژی، اخلاق، احساس پاسخگویی و ایجاد  فضای باور به اهداف از طریق مشارکت ساختاری در سازمان­ها پیش رفته­اند. امروزه، مدیریت به استفاده از اجبار برای اطاعت زیردستان علاقه­ای ندارد، در عوض به توانمندسازی آن­ها توجه کرده است. مدیریت به خودشکوفایی کارکنان در نوعی رابطه­ی تحریکی در تعلق به سازمان و تعیین هویت با آن علاقه­مند است. اولین گام در تحقق این امر تغییر در نحوه­ی نگرش مدیران به اعضاء سازمان است. نوع نگرش Y در تئوری X و Y مک گریگور (۱۹۶۰) مبنای نظری مناسبی برای توانمندسازی محسوب می­شود. این نوع نگاه منجر به ارجحیت دادن سبک مدیریت اجتماعی و دموکراتیک در سازمان به جای استفاده از سبک دیکتاتوری و اقتداری  در سازمان­ها می­شود (فرهنگی و اسکندری، ۱۳۹۲). در هر حال، برای تحقق سازمان توانمند نیازمند وجود فرهنگ سازمانی حامی توانمندسازی شغلی هستیم. در یک فرهنگ سازمانی توانمندساز برقراری اجماع، سبک­های دموکراتیک، ارتباطات باز سازمانی و رسمیت کم در سازمان مورد ترغیب و تشویق قرار می­گیرد و بر روی مسائلی چون تیم­سازی و جریان آزاد اطلاعات به عمودی و افقی تأکید می­شود. اگرچه واژه­ی توانمندسازی در دهه­ی ۹۰ میلادی شایع شده است ولی با مروری بر تاریخچه­ی آن مشاهده می­شود که مبانی نظری آن از قبل مطرح بوده است. در این راستا می­توان دیدگاه های سه­گانه­ای را برای توانمندسازی شناسایی کرد که امروزه دو دیدگاه اول کمتر مورد توجه است و دیدگاه سوم حائز اهمیت بیش­تری است (Adamson- Bromiley, 2013):

• دیدگاه عقلایی

از دیدگاه عقلایی، توانمندسازی فرایندی است که رهبر یا مدیر قدرت خویش را با زیردستانش تسهیم می­کند (قدرت به عنوان تملک اختیار رسمی یا کنترل بر منابع مورد نظر است و قدرت شخصی منظور نمی­باشد) و تأکید او بر مشارکت در اقتدار و اختیار سازمانی است. به تعبیر بورک[۱] (۱۹۸۵) منظور از توانمندسازی اعطاء قدرت و تفویض اختیار است. بسیاری از نظریه پردازان مدیریت نیز توانمندسازی را معادل تفویض اختیار و عدم تمرکز در تصمیم­گیری می­دانند که حاصل آن تأکید بر فنون مدیریت مشارکتی، چرخه­های کیفیت، تیم­های خود مدیریتی و هدفگذاری دو طرفه است. تحقق مشارکت زمانی رخ می­دهد که فرد پیر و نیز تمایل به قبول مسئولیت و مشارکت در فرایند تصمیم­گیری را داشته باشد. در غیر این صورت مشارکت در تصمیم­گیری با چنین زیردستی به طور قطعی منجر به توانمندسازی وی نمی­شود (همان منبع).

• دیدگاه انگیزشی

دیدگاه انگیزشی بر مبنای تئوری انگیزشی مک­کلند شکل گرفته است. وی نیازهای اساسی مدیران را سه دسته می­داند: نیاز به قدرت؛ نیاز به موفقیت؛ نیاز به تعلق.

اساسی­ترین نیاز در تحقق اهداف سازمانی از نظر وی نیاز به کسب قدرت است که در افراد انگیزه ایجاد می­کند. در این دیدگاه، مفروض است که افراد نیاز به کسب قدرت دارند و این نیاز حالتی روانی برای نفوذ و کنترل بر سایر افراد ایجاد می­کند( همان منبع).

 

• دیدگاه فوق انگیزشی

توماس و ولتوس مدعی­اند که “قدرت” معانی متعددی دارد. یکی از آن معانی اختیار است، بنابراین، توانمندسازی می تواند به معنای اختیار بخشی و ایجاد ظرفیت می باشد. قدرت به معنای نیرو نیز می باشد، بنابراین توانمندسازی می تواند به معنای “نیرو بخشی” باشد. واژه ی نیرو بخشی کاربرد انگیزشی توانمندسازی را بهتر بیان می کند. توانمندسازی عنوانی برای پارادایم جدید انگیزش است. به دلیل تحولات به وجود آمده، جستجوی جایگزین مناسب برای اشکال مدیریتی که تعهد، ریسک پذیری و ابداع را ترغیب می کند، در قالب پارادایمی جدید ضرورت یافته است. پارادایم جدید شامل کنترل های ساده و تأکید بر تعهد درونی شده به خود شغل است (Adamson-Bromiley,2013).

 

جدول۲-۱: مقایسه توانمندسازی در پارادایم قدیم و جدید انگیزشی (فرهنگی و اسکندری، ۱۳۹۲)

توانمندسازی در پارادایم قدیم انگیزش	توانمندسازی در پارادایم جدید انگیزش
توانمندسازی به معنای اختیار بخشی	توانمندسازی به معنای نیرو بخشی
تأکید بر مدیریت مشارکتی، چرخه های کیفیت، تیم های خودمدیریتی، هدفگذاری دو طرفه	تأکید بر تعهد درونی شده به شغل، کنترل های ساده، ریسک پذیری و ابداع
فرایند تفویض تصمیم گیری در چهارچوبی روشن و تأکید بر پاسخگویی افراد	فرایند ایجاد انگیزه کاری درونی توسط آماده سازی محیط و فراهم سازی مجرای انتقال احساس   خود اثربخشی بیشتر

 

علاوه براین، به لحاظ تاریخی، نظریه­های توانمندسازی منعکس کننده دامنه وسیعی از موضوعات و تفکرات برگرفته از تئوری­های جامعه شناسی، اقتصادی، سیاسی و نگرش مددکاری اجتماعی می­باشند و مشابه نظریه­هایی که عملکردگرایی اجتماعی را ترویج می­کنند، یک مدل تعارض بر مبنای تفکر مارکسیستی و تعهدی برای مددکاری اجتماعی را بر اساس آثار پائولو فرر بنا کرده­اند. توسعه مفهوم توانمندسازی به عنوان یک مفهوم اساسی از فعالیت های مددکاری اجتماعی ناشی از تلاش های اصلاحی اجتماعی اخیر بوده است. در جستجوی تعیین اقدامات تبعیض آمیز، مددکاران اجتماعی نظیر آدامز و رینولدز[۲] برای محو سلطه بر اقلیت­ها، مهاجرین، زنان و کودکان تلاش و کار کردند. رهبری مددکاری اجتماعی در موضوعات اصلاح اجتماعی در زمان­های مختلف شامل فعالیت­هایی نظیر جنبش صلح، تلاش برای کاهش فقر، نقش و سهم سلطه اقتصادی، نیاز به عدالت واقعی و نهضت حمایت از حقوق کودکان و زنان می شود. مأموریت اصلاح اجتماعی مددکاری اجتماعی به توسعه و بهبود، نگاه ویژه ای به نقش مددکاران اجتماعی، ماهیت کارفرمایان و فرایندهای تغییر داشته است. در این درک تازه از مأموریت و نقش مددکاری اجتماعی، مددکاران و کارفرمایان، عناصر اصلی هستند که مشخصه ویژگی اصلی اقدامات مبتنی بر توانمندسازی به شمار می روند. این مشخصه شامل روابط کارگر- کارفرما به عنوان یک همبستگی و اتحاد، روابط کارگر- کارفرما به عنوان یک تغییر دو جانبه یادگیری، و به عنوان تأکیدی بر ارزش خویش فرمایی کارفرما، می گردد. از آن زمان به بعد، کار گروهی به عنوان یک حوزه­ی مهم برای مددکاری اجتماعی مبتنی بر توانمندسازی برگرفته از تجربیات زندگی جمعی مهاجرین به حساب آمد؛ مهاجرینی که علاوه بر مشارکت در گفتگوها و کمک های دو جانبه، در یافتن راه حل هایی برای مشکلات عمومی رشد و توسعه، دخالت داشتند. آثار سولومون، لی و گویترز نشان می دهد که نظریه های توانمندسازی در ۲۰ سال اخیر، توجه خیلی زیادی به مددکاری اجتماعی داشته اند. قبل از آن که اصطلاح توانمندسازی در مدیریت رایج کردد، در رشته های علوم سیاسی، مددکاری اجتماعی، نظریه فمنیست و همچنین کمک های اعطایی به کشورهای جهان سوم مورد استفاده قرار می­گرفت. صاحبنظران این رشته ها، اصطلاح توانمندسازی را به فراهم آوردن منابع و ابزار لازم برای افراد معنی می­کردند، به گونه­ای که برای آنان قابل رؤیت باشد و آنان بتوانند از این منابع در جهت منافع و مصالح خود استفاده کنند. سابقه­ی استفاده از اصطلاح توانمندسازی در مدیریت، به دموکراسی صنعتی و دخالت دادن کارکنان در تصمیم گیری­های سازمان تحت عناوین مختلف تیم سازی، مشارکت و مدیریت کیفیت جامع بر می­گردد(اعرابی و فیاضی، ۱۳۹۰).

 

[۱] Burke

[۲] Adams & Rinolds

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

 

متن کامل

مدل چهار عاملی

محققان از جمله ملهم[۱] (۲۰۰۴)، بر چهار عامل تاکید کرده­اند که ارتباط مستقیم و تاثیر بسزایی بر توانمندسازی کارکنان دارند و در محیط رقابتی بایستی به آن توجه خاص کرد تا سازمان­ها بتوانند پاسخگوی تغییرات سریع و با کیفیت بالا باشند، و علاوه بر رضایت کارکنان، رضایت مشتریان و مراجعان را فراهم نمایند. براساس این الگو، عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان عبارتنداز (طالبیان و وفایی، ۱۳۹۱):

• دانش و مهارت: ارتقای مهارت و دانش کارکنان که رابطه مستقیمی با کارآفرینی و اثربخشی کارکنان دارد و جایگزینی دانشگران به جای صنعتکاران ناشی از تغییر پارادایم در توسعه منابع انسانی است و توسعه دانش و مهارت کارکنان برگ برنده سازمانهای دانشی است .
• اعتماد: رهبران، نیازمند اعتماد و انتشار قدرت و پذیرش ایده های جدیدی هستند. جریان اطلاعات و دانش تاثیر مثبت بر این بعد و بر پاسخگویی و مسئولیت پذیری کارکنان دارد.
• ارتباطات: ارتباطات دو جانبه وسیله­ای است که دانش کارکنان را در مجاری ارتباطی سازمان برای خدمت بهتر به مشتریان گسترش خواهد داد . توزیع اطلاعات برای کارکنان به منظور عملکرد بالای سازمان حیاتی است. کانال­های ارتباطی و اطلاعاتی در سازمان­ها موجب ارتقای دانش و اعتماد سازمانی نیز می شود.
• انگیزه­ها: توجه به نیازها و انگیزه های کارکنان و پرداخت پاداش بر اساس عملکرد در این مدل موردنظر است و پاداش­های معنوی (غیر مادی) نسبت به پاداش­های مادی از اهمیت بیشتری برخوردارند .

 

 

 

 

 

توانمندسازی

دانش و مهارت

اعتماد

ارتباطات

انگیزه­ها

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل۲-۳: الگوی توانمندسازی چهارعاملی (طالبیان و وفایی، ۱۳۹۱)

 

 

ب) مدل رابینز[۲]

بر اساس بررسی­های به عمل آمده توسط رابینز و همکاران، ارائه چارچوبی منسجم و یکپارچه برای روشن کردن نقش متغیرهای موضوعی، محیطی، شناختی و رفتاری در فرایند توانمندسازی مهم است، در این فرایند، روابط بین بافت سازمانی و عناصر محیط کاری (ساختار، منابع انسانی، اعمال مدیریت) مؤثر است. در این مدل ادراک کارکنان، فرصت برای نفوذ بر نتایج کاری و ماهیت حمایتی سازمانی؛ اعتماد و تعهد، بر بافت سازمانی و محیط کاری تاثیرگذارند. مهمترین گام در فرایند توانمندسازی کارکنان، فراهم سازی محیطی است که فرصتی را برای ممارست افراد با میزانی از اختیارات و قدرت و انگیزش درونی در کارکنان به وجود آورد (Robbins et al, 2002)

ت) مدل توانمندسازی روانشناختی توماس و ولتوس

این دو پژوهشگر در مدل مفهومی خود از توانمندسازی کارکنان به تحلیل ابعاد چهارگانه توانمندسازی، یعنی تأثیر، انتخاب، شایستگی و معناداری بودن پرداخته­اند. به اعتقاد آنها منظور از تاثیر این است که با انجام دادن یک وظیفه خاص تغییری درکل کار به وجود آید. منظور از انتخاب و تعیین رفتار شخصی خود فرد است و شایستگی، داشتن مهارت تجربه و توانمندی هایی است که برای حرکت به سمت جلو لازم است و سرانجام اینکه بامعنابودن کار امری حیاتی و مهم است و معناداربودن با سازگاری نظام ارزشی فرد و کار ارتباط مستقیم دارد. همچنین از دیدگاه این دو پژوهشگر هر چه درجه اعتقاد فرد به تاثیر کار، فرصت انتخاب، شایستگی لازم و درجه معنادار بودن بیشتر باشد، میزان احساس توانمندسازی کارکنان نیز به تبع آن بیشتر است و بدون احساس معنادار بودن، توانمندسازی به خودی خود وجود ندارد (خسروی­پور و موسوی، ۱۳۹۱).

 

ج) مدل توانمندسازی روانشناختی کانگر[۳]

کانگر (۱۹۸۶) پس از پذیرفتن توانمندسازی به مثابه یک ساختار انگیزشی، آن را به فرایند بالا بردن احساس خود اثربخشی در میان اعضای سازمان از طریق شناسایی و از بین بردن وضعیت هایی که به ضعف منجر می شوند، تعریف کرده است. به نظر کانگر عوامل بالقوه ضعیف­ساز یا عواملی که به حداقل خود اثربخشی می انجامد، می­تواند در برگیرنده منابع متعددی مانند محیط سازمانی، سبک سرپرستی، نظام­های پاداش و طراحی شغل باشند .علاوه بر مدیر، اعضای سازمان نقشی اساسی در فرآیند توانمندسازی ایفا می کنند و احساس کارکنان از توانایی خود عامل مهمی در توانمندسازی است. به نظر کانگر توانمندسازی عمل تقویت باورهای فردی به احساس خود اثربخشی است و مدیریت با راهبردها و تاکتیک­هایی می­تواند قدرت و نفوذ خویش را بالا ببرد و از حفظ آن اطمینان یابد. راهبردهای توانمندسازی، در حقیقت نه تنها حذف وضعیت های خارجی ضعیف ساز است، بلکه ایجاد نوعی احساس و آگاهی از خود اثربخشی در زیردستان است. با این نگرش راهبردهای توانمندسازی کارکنان در برگیرنده ابعاد چهارگانه به شرح نمودار می باشد (خسروی­پور و موسوی،۱۳۹۱).

 

 

 

 

 

 

 

توانمندسازی

ابراز اعتماد به زیردستان همراه با داشتن انتظارات بالا از عملکرد

فراهم آوردن استقلال کارکنان در دل محدودیت های دیوانسالارانه

فراهم آوردن فرصت مشارکت کارکنان در تصمیم گیری

وضع اهداف معنادار و الهام بخش

ابعاد توانمندسازی

شکل۲-۴ مدل توانمندسازی کانگر (خسروی­پور و موسوی،۱۳۹۱)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

د) مدل باون و لاولر[۴]

در مدل باون و لاولر، دسترسی به اطلاعات نقش مهمی در تصمیم گیری ایفا می کند که موجب توانمندی می شود. این صاحبنظران عامل توانمندی را در چهار جزء سازمانی می دانند (Bogler-Nir,2012):

1. اطلاعات درباره عملکرد سازمان
2. پاداش بر مبنای عملکرد سازمانی
3. قدرت در اخذ، تصمیمات مؤثر بر جهت سازمان
4. قدرت در اخذ تصمیمات مؤثر بر عملکرد سازمان

نتایج پژوهش نشان می دهد وقتی توانمندی وجود دارد که شرکت ها قدرت، اطلاعات، دانش و پاداش­ها را در سازمان توزیع کنند و اگر یکی از این چهار عنصر صفر باشد توانمندی نیز صفر خواهد بود.

در مقایسه بین مدل توماس و ولتوس و مدل باون و لاولر، پژوهشگر دیگری به نام “اسپریتزر” چنین می گوید: توانمندی روانی توماس و ولتوس یک مفهوم انگیزشی است که در چهار جزء شناختی تأثیر، عزم شخصی، شایستگی و معناداری تبیین می شود. ترکیب این چهار جزء جهت گیری فعالی نیست به نقش کاری در فرد ایجاد می کند. در این الگو فقدان هر یک از چهار جزء درجه توانمندی را کاهش خواهد داد ولی کاملاً باعث حذف آن نمی شود. در حالی که در مدل باون و لاولر اجزا حالت ضرب دارند و غیبت هریک از اجزا موجب حذف توانمندی می شود.

[۱] Molhem

[۲] Robbins

[۳] Kanger

[۴] Bawn & Lovler

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

 

متن کامل

مدل توانمندسازی روانشناختی اسپریتزر

اسپریتزر بر مبنای آزمون مدل توماس و ولتوس در سطح کارکنان میانی یک سازمان تجاری و کارکنان سطح عملیاتی بیمه، عوامل مؤثر بر توانمندی روانی و نتایج حاصله از توانمندی روانی را در قالب مدل تصویری چنین بیان می دارد. ایشان نگرش به توانمندسازی را به دو دیدگاه ایستا و پویا تقسیم بندی می کند. در دیدگاه ایستا اعتقاد بر این است که توانمندسازی تفویض تصمیم گیری در یک چهارچوب روشن است. پاسخگویی تفویض می شود و افراد در برابر نتایج مسئول هستند. اما در یک نگرش پویا توانمندسازی پذیرش ریسک، رشد، تغییرات، درک نیازهای کارکنان، مدل سازی رفتار توانمندساز برای آن ها، تیم سازی و ترغیب رفتار همکارانه، تشویق ریسک پذیری هوشمندانه و اعتمادکردن به افراد در اجرای کار است. به هر حال هریک از دو دیدگاه ایستا و پویا دارای نقص است و ترکیبی از این دو مورد نیاز است. و در نهایت توانمندسازی باید در عباراتی شامل اعتقادات اساسی و گرایشات شخصی تعریف شود.

ایشان معتقدند برای حرکت از دیدگاه پویا چهار گام لازم است:

1. ایجاد چشم انداز روشن و چالش برای رسیدن به آن
2. وجود گشودگی در سازمان (جریان باز اطلاعات) و انجام کار تیمی
3. برقراری نظم و اعمال کنترل
4. وجود حمایت سازمانی و اخساس امنیت و ثبات (Baird-Wang,2010).

 

 

ز) مدل باندورا [۱]

باندورا اعتقادات خود از اثربخشی و نقش آن را در احساس توانمندی شخصی مفهوم سازی کرده است. حاصل پژوهش وی معرفی مدلی با چهار عنصر به این شرح می باشد (Maccoby,2009):

• استفاده از حمایت احساسی مثبت در فشارها و هیجانات کاری
• استفاده از ترغیب و تشویق مثبت
• داشتن مدل از افراد موفقی که اعضای آن ها را می شناسند
• تحقق تجارب واقعی از تسلط در انجام موفق کارها

ط) مدل ایده­آل نولر[۲]

در این زمینه نولر (۱۹۹۱) مدلی چهار بُعدی برای توانمندسازی که وی آن را مدل ایده آل می نامد را ارائه کرده است. وی بیان می کند که ما از توانمندسازی فردی یا گروهی از افراد در یک موفقیت معین وقتی که دارای شرایط زیر هستند سخن می گوییم(فرهنگی و اسکندری،۱۳۹۲):

• توانایی کامل تصمیم گیری را دارا هستند.
• مسئولیت کامل اجرا هر نوع تصمیم را بر عهده دارند.
• دسترسی کامل به ابزارهای مرتبط با تصمیم گیری و اجرای آن را دارند.
• مسئولیت کامل پذیرش پیامدهای هر نوع تصمیم گرفته شده را دارند.

این حالتی ایده آل است و به صورت مداوم در سازمان ها مشاهده نمی شود. جزء حیاتی این تعریف، تأکید بر تمایل شخصی به قبول مسئولیت پیامدهای عمل انجام شده و تصمیمات گرفته شده می­باشد.

 

 

ک) مدل فورد و فوتلر[۳]

نگرش اقتضایی به توانمندسازی منجر به شکل گیری مدل هایی مانند مدل فورد و فوتلر (۱۹۹۵) شده است. با توجه به دو بُعد محتوای شغل و زمینه ی شغل و ترکیب آن ها با فرایند تصمیم گیری می توان به این مدل دست یافت. محتوای شغل شامل وظایف و رویه های لازم برای انجام یک شغل خاص می شود، ولی زمینه ی شغل سریع تر از این است و در ارتباط با وظایف و محیط خارجی سازمان نیز قرار دارد. از آنجایی که سازمان ها حاوی مشاغل گوناگون هستند و نیازمند متناسب سازی این مشاغل  با مأموریت ها، اهداف کلان و عملیاتی سازمانی هستند می توان این دو بُعد محتوا و زمینه را در یک نمودار به تصویر کشید. هر دو بُعد نمودار مشتمل بر گام های عمده فرایند تصمیم گیری می باشند. بُعد افقی افزایش اختیار در تصمیم گیری درباره ی محتوای کار و بُعد عمودی افزایش اختیار تصمیم گیری درباره ی زمینه های شغلی را همزمان با افزایش مشارکت تصمیم گیری، نشان می دهند. حاصل ترکیب این دو بُعد پنج نقطه است که از نظر میزان درجه توانمندسازی متفاوت هستند (Baird-Wang,2010).

و) مدل بلانچارد، زیگارمی و زیگارمی[۴]

در این مدل، مفهوم ایفای نقش مربیگری، ارشاد و انتخاب سبک مناسب سرپرستی از جایگاه ویژه برخوردار است. در رویکرد مرشدانه مدیر به افراد کمک می کند تا ارزش ها و سنت های سازمانی را درونی سازی کنند. مدیران فضای کاری ایجاد می­کنند که افراد بیش از آن که به دلایل بیرونی برانگیخته شوند با دلایل درونی به انجام کار بپردازند. یکی دیگر از جنبه­های مرشد بودن و رشد دادن زیردستان آن است که مدیران نقش یک الگو را برای فردی که می خواهد او را به ثمر و نتیجه برساند بازی کند. اگر مدیر نقش خود را در کمک به دیگران برای رشد درک نکند تلاش های توانمندسازی موفق نخواهد بود. برای اجرای توانمندسازی در ادراک از نقش مدیر تغییر صورت می پذیرد، مدیر باید کارکنان را به عنوان نیروهای بالقوه ببیند که باید به ظهور و فعلیت برسند. این فرایند را به خوبی مربیگری یا مرشد بودن نامیده اند که عبارت است از (فرهنگی و اسکندری،۱۳۹۲):

1. تعیین سطح مهارت کارکنان.
2. مطلع ساختن فرد از اهدافی که باید به دست آید و اهمیتی که این اهداف برای کل سازمان دارند.
3. اجرای آموزش های مورد نیاز.
4. اجرای حمایت مناسب سرپرست بر مبنای سطح مهارت کارکنان.
5. سبک هدایتگری در موردی که فرد مهارت پایین دارد.
6. سبک مربیگری برای وظلیفی که فرد مهارت دارد ولی تجربه یا انگیزه ی کافی ندارد.
7. سبک حمایتی برای وظایفی که فرد مهارت اجرا دارد ولی هنوز اعتماد به توانایی های خود برای انجام کار ندارد.
8. سبک تفویضی برای وظایفی که فرد با انگیزه و دارای توان کامل باشد.
9. اطمینان از رشد مداوم مهارت های فرد توسط واگذاری مسئولیت های جدیدی که سطح بالاتری از سرپرستی را می طلبد.
10. ارشاد کارکنان تا جذب فرهنگ سازمانی و ارزش های توانمندسازی.
11. حذف موانع ساختاری در سازمان.
12. اطمینان از فراهم بودن منابع مورد نیاز، یا اطمینان از مهارت فرد در کسب آن ها.
13. حمایت از استمرار توانمندسازی.
14. مشارکت دادن افراد در اطلاعات مربوط به خود افراد و اثربخشی سازمانی.

[۱] Bandora

[۲] Noler

[۳] Ford & Fotler

[۴] Blanchard, Zigaremi & Zigaremi

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

 

متن کامل