در سازمان توانمند، انسانها به جای اینکه خود رأساً به کار بپردازند می‌توانند به یکدیگر متکی باشند و در انجام کارها با یکدیگر مشارکت کنند.

سازمان سنتی، رقابتی است یعنی هر کارمند در انجام دادن کارها با دیگران رقابت می‌کند.

بین مدیران و کارکنان با هم برای دستیابی به موفقیت همکاری بوجود می‌آید و در واقع رهبر جدید مسئول فرایند کار است نه نتایج کار.

نظام مدیریت پدر فرزندی است و این نظام مدیر را پاسخگو و کارمند را فاقد مسئولیت می‌داند.

در سازمان توانمند، هیچ‌کس درباره چگونگی انجام امور اطمینان ندارد و وقتی مسئله‌ای پیش می‌آید، مدیر مسئول پیدا کردن راه‌حل‌ها نیست بلکه هدف اصلی او کمک به کارمند است تا راه‌حل مسائل را خود یاد بگیرد.

مدیر سنتی، کسی بود که همیشه می‌دانست چه کاری باید انجام شود و به کارمند خود دستور لازم را می‌داد.

منبع: (عباس‌زادگان و حسن‌زاده، ۱۳۸۵: ۱۰).
اجرای توانمندسازی برای سازمان ها مزایای بسیاری دارد که در ذیل به برخی از آن ها اشاره شده است:
پاسخگویی سریعتر به تقاضاهای مشتریان و بهبود ایده‌ها برای ارائه خدمات جدید
توانمندسازی کیفیت و رضایت مشتریان را تعیین می‌کند.
توانمندسازی یک پیش‌نیاز، برای آغاز کیفیت موفق است
توانمندسازی کارکنان یکی از عوامل اصلی اثربخشی سازمانی و مدیریتی است.
توانمندسازی به تمایل بیشتر کارمندان در تحویل خدمات با کیفیت‌تر، توسط معایب سازمانی و حمایت مدیران ارشد، پاداش‌ها و آموزش منجر می‌شود.
ایجاد چابکی در سازمان و انطباق سریع با تغییرات و دگرگونیهای محیطی
تمرکز بر مشتری‌مداری و رضایت مراجعان به عنوان محور اصلی تصمیمات مهم سازمانی (هاسی چو و همکاران، ۲۰۱۲: ۴۸۳).
بهبود کیفیت/ خدمات/ رضایت مشتری
بهبود بهره‌وری/ کارایی/ ظرفیت تولید/ عملیات/ فرایندها/ برنامه زمان‌بندی
کاهش هزینه‌ها، خطاها، کالاهای مرجوعی، دوباره‌کاری، تعمیرات، ضایعات
توسعه سرمایه‌گذاری، آزادسازی توان سازمان
دستیابی به اهداف عالی‌تر کسب و کار، آینده‌ای روشن‌تر، مطمئن‌تر و امیدوارتر
کاهش میزان ترک خدمت کارکنان، غیبت، اعتصاب و ناآرامی کارکنان
بهبود کیفیت تصمیم‌گیری‌ها و مدیریت زمان
بهبود روابط میان مدیریت با کارکنان و اتحادیه‌ها (آقایار، ۱۳۸۹: ۴۲).
توانمندسازی کارکنان بدون هزینه نیست. یکی از پیامدهای توانمندسازی، افزایش حیطه شغلی کارکنان می‌باشد و این خود مستلزم این است که کارکنان بطور شایسته آموزش داده شوند تا بتوانند خود را با الزامات دامنه وسیع‌تر مشاغل انطباق دهند. در نتیجه یکسری، هزینه‌های آموزشی را به سازمان تحمیل می‌کند.
توانمندسازی بر استخدام نیز تأثیر می‌گذارد، چرا که اطمینان نسبت به اینکه کارکنان استخدام شده ویژگی‌های نگرشی و مهارت‌های مورد نیاز برای تطبیق با توانمندسازی را دارند لازم و ضروری می‌باشد. اگر چه افراد توانمند نسبت به توانائیهایشان اعتماد به نفس بدست می‌آورند، لیکن آنها ناکامی زیادی را تجربه می‌کنند (تعارض نقش)، به این دلیل است که توانمندسازی منجر به قبول مسئولیت‌های بیشتر از طرف کارکنان می‌گردد. از دیدگاه سازمان نیز مسئولیت کارکنان توانمند افزایش یافته و مهارت‌های آنان نیز بهبود می‌یابد، به این معنی که کارکنان باید حقوق و دستمزد بیشتری بگیرند بنابراین هزینه‌های نیروی کار افزایش می‌یابد. نهایتاً در سازمانی که توانمندسازی صورت بگیرد نظام کنترلی و هدایتی تکامل یافته‌تری را می‌طلبد. چرا که مدیران باید سعی کنند معیارهایی برای کنترل انتخاب کنند، تناسب بیشتری با ویژگی‌های شخصیتی کارکنان توانمند داشته باشند (درایدیک،۲۰۱۳).
۲-۳ جوتیمی
برای تیم تعاریف متعددی صورت گرفته که در اینجا به تعدادی از این تعاریف اشاره می شود:
تیم عبارت است از گروهی از افراد که در جـهت رسیـدن بـه هدفی مشترک با یکدیگر همکاری می کنند(لاو[۵۷]،۲۰۱۲).

ل می آورد.
فهم سیستم ها یا دانستن چراها : دانش عمیق از چگونگی و روابط علت – معلولی یک رشته علمی. این دانش به افراد حرفه ای اجازه می دهد تا از سطح اجرای وظایف فراتر روند و به حل مسایل وسیع تر و پیچیده تر بپردازند و ارزشی فوق العاده را برای سازمان ها ایجاد کنند.
خلاقیت خودانگیخته یا توجه به چراها: شامل انگیزه، اشتیـاق و تطبیـق برای موفقیـت می شود.
گروههایی که این خصوصیت را دارند معمولاً نتایج بهتری از گـروه هـای بـا سرمایه فیزیکی بیشتر تولید می کنند. بدون این خصوصیت، دانش حرفه ای سازمان ممکن است دچار رخوت شود و از تغییر و بهبود در جهت تطابق با الزامات محیط پیرامونی باز بماند(بت[۸۹]،۲۰۱۲).
کوئین اظهار می دارد که سه سطح اول دانش حرفه ای می تواند در سیستم های سازمان، پایگاههای داده یا فناوریهای عملیاتی موجود باشد؛ اما سطح چهارم مرتبط با فرهنگ سازمانی است. وی همچنین خاطرنشان می کنـد که اکثـر سـازمان ها تمرکز آموزشی خود را روی سطح اول می گذارند و کمتر به سطوح بالاتـر می پردازند (بت،۲۰۱۲).
۲-۴-۲ خصوصیات دانش
برخی از محققـان سازمان(اسپک وهوگ[۹۰]،۱۹۹۵) با دانش به عنوان اشیایی برخورد کرده اند که می تواند شخصیتهای مختلفی را به خود گیرد. این رویکرد مشابه روش شی گراء است که در آن برای شناسایی و کارکردن با هریک از موجودیت های سازمان، صفات یا خصوصیـاتی به آن ها نسبت داده می شود.
در این رویکرد می توان انواع دانش را بااستفاده از چنین خصوصیاتی شناسایی کرد:
فعالیت: اشاره به فعالیت های سازمانی دارد که دانش با آن ها مرتبط است. هریک از فعالیت های سازمانی مرتبط می تواند به عنوان یک خصوصیت به دانش نسبت داده شود.
حوزه : خصوصیت حوزه اشاره به موضوع دانش دارد. برای مثال، دانش می تواند متعلق به حوزه پزشکی، جامعه شناسی یا امثالهم باشد.
شکل : این خصوصیت اشاره به شکل ارایه دانش دارد و مثلاً می تواند کاغذی، الکترونیکی یا ذهنی باشد.
نوع : اشاره به نوع دانش دارد و می تواند مقادیری چون رویه، اصول راهنما، گزارش پیشرفت، گزارش شکست، دستنامه وامثالهم را اختیار کند.
محصول / خدمت: در برخی مواقع دانش در سازمان به طور مستقیم با یک محصول یا خدمت در ارتباط است که این محصولات و خدمات به عنوان خصوصیت دانـش ذکر مــی شود.
زمان و مکان: این خصوصیت بیشتر به دانش هایی تعلق می گیرد که به شکل ذهنی هستند تا زمان و مکان دسترسی به آن ها مشخص شود (موری وهمکاران[۹۱]،۲۰۱۳).
۲-۴-۳ فنون فراهم آوردن دانش
برای تسهیل درگردآوری دانش می توان از فنون زیر استفاده کرد:
مصاحبه بسته یا مصاحبه باز: استفاده از مجموعه ای از پرسش های از قبل آماده و ارائه آن به دانشکار و متخصص در قالب مصاحبه بسته و مصاحبه باز
تحلیل پروتکل: این تحلیل یک گفت و شنود شفاهی است که طی آن دانشکار یا متخصص به طور واضح درباره دلایل و فرایند تصمیم گیری، برجسته سازی احتمالات و منطقی بودن پیگیری احتمالات خاص،‌صحبت می کند.
مشاهده یا شبیه سازی: دانش نگار یا مهندس دانش می تواند دانش کار/ متخصص را در حین انجام کار مشاهده کند و یا از شبیه سازی برای کمک به تعیین سناریوهای «پس اگر… » استفاده کند.
مهندسی و ثبت دانش به کمک رایانه : متخصص (دانشکار) می تواند به طور مستقیم از ابزارهای رایانه ای برای ایجاد درخت تصمیم گیری، نمودارهای تأثیر و همچنین نمایه های میانجی برای ساختار خرید پایگاه دانش استفاده کند(گائو[۹۲]،۲۰۱۳).