بر اساس الگوی سه سطحی تغییر، هرکدام از نیروهای کلان تکاملی، نیروهای خرد تکاملی و نیروهای سیاسی تغییر، شکلهای مختلفی درون سازمان به خود میگیرند. در سطح محیطی، تغییر در روابط سازمان و محیط، به صورت هویت سازمانی جدید ظاهر میشود.در سطح سازمانی، تغییر در چرخه حیات سازمان به صورت تغییر در شیوه‌های هماهنگی ظاهر میشود. در سطح تحلیل فردی تغییر در ائتلاف حاکم، به صورت تغییر در الگوهای کنترلی ظاهر میشود .(Kanter et al., 1992)

۳٫۸٫۱٫۲٫ مدل تغییر و عملکرد سازمانی «بورک و لیتوین» (۱۹۹۲)

این مدل به روابط علّت و معلولی اشاره می نماید که تعیین کننده سطح عملکرد سازمان بوده فرایند تحول را تحت تأثیر قرار میدهد. همچنین دو نوع متفاوت از انواع تحول را مورد توجه قرار میدهد. که به ترتیب «تغییر مبادلهای جزیی و تدریجی» و «تغییر تحولگرا» نامیدهاند. تغییر تحولگرا که در واکنش نسبت به تغییر و تحولات مهم محیطی روی میدهد و تغییر مبادلهای جزیی و تدریجی که در پاسخ به نیاز سازمان به ایجاد پیشرفت های تدریجی و کوتاه مدّت، اعمال میگردد.
مدل تغییر و عملکرد سازمانی مشتمل بر ۱۲ مؤلفه به هم وابسته است که یکی از انواع مدلهای سیستمهای باز میباشد. دادهها، از محیط بیرونی سازمان به دست می‌آیند و ستادهها حاصل عملکرد افراد و عملکرد کل سازمان هستند. حلقههای بازخور در هر دو جهت مشاهده میشوند. عملکرد سازمان بر محیط خارج و محیط خارج بر عملکرد سازمان تأثیر میگذارند. ده مؤلفه باقی مانده نشانگر فرایند تبدیل داده به ستاده هستند و سطوح مختلف این فرایند را نشان میدهند.
به عنوان مثال، استراتژی و فرهنگ، جنبههایی از کل سازمانی یا کل سیستم را نشان میدهند. جوّ سازمانی، مؤلفهای است که در ارتباط سطح واحدهای محلی میباشد، و انگیزه، ارزشها و نیازهای فردی، تناسب میان ویژگیهای فردی و ویژگی شغلی از جمله مؤلفههای سطح فردی محسوب میشوند.
این مدل از آن جهت به شکل عمودی ترسیم شده است که نشانگر روابط علت و معلولی و تأثیر نسبی عناصر بر یکدیگر باشد. «بورک و لیتوین» عقیده دارند تأثیر مؤلفههایی چون استراتژی، رهبری و فرهنگ که در قسمت بالای مدل قرار گرفتهاند، بر سایر مؤلفهها، بیشتر میباشد. به عبارت دیگر این مؤلفهها بیش از آنکه از سایر مؤلفهها تأثیر بپذیرند، بر آنها تأثیر میگذارند. در واقع موقعیت قرارگیری مؤلفهها در مدل، مبین میزان اهمیت و تأثیرگذاری آنها میباشدBurke & Litwin, 1992)).
شکل ۲٫۲٫ مدل تغییر و عملکرد سازمانی
منبع: (بورک و لیتوین، ۱۹۹۲)

۴٫۸٫۱٫۲٫ مدل تغییر اثربخش کامینگز و اورلی

کامینگز و اورلی[۱۹] (۱۹۹۳) معتقدند که ابزارهای عملی برای مدیریت تحول را می‌توان در ضمن پنج فعالیت عمده به گونهای که در شکل۳٫ نشان داده شده است، سازمان‌دهی کردند. در شکل ۳٫۲٫ فعالیت‌هایی که به مدیریت تحول اثربخش کمک می‌کند به ترتیب انجامشان فهرست شده است. فعالیت اول «انگیزش تغییر» است و شامل ایجاد آمادگی برای تغییر میان اعضای سازمانی و کمک به آنها برای مقابله با مقاومت در برابر تغییر است. این فعالیت مستلزم ایجاد محیطی است که در آن افراد ضرورت تغییر را می‌پذیرند و از لحاظ فیزیکی و روان‌شناختی به منظور تغییر انرژی می‌گیرند. «انگیزش تغییر» بحث مهمی در شروع تغییر است. شواهد زیادی دلالت می‌کند بر اینکه افراد و سازمان‌ها درصدد حفظ وضع موجودند و تنها وقتی مشتاق تغییرند که دلایل جذابی برای آن وجود داشته باشد. فعالیت دوم «ایجاد چشم‌انداز» است. چشم‌انداز یک هدف و دلیلی را برای تغییر و وضعیت آینده مطلوب توصیف می‌کند. روی هم رفته، دو فعالیت «انگیزش تغییر» و «ایجاد چشم‌انداز» به چرایی و چیستی تغییر برنامه‌ریزی‌شده اشاره می‌کند. سومین فعالیت مدیریت تحول «ایجاد پشتیبانی سیاسی از تغییر و تحول» است. بر اساس این فعالیت، سازمان‌ها متشکل از افراد و گروه‌های قدرتمندی هستند که می‌توانند مانع یا حامی تحول باشند و کارگزاران تحول برای اجرای تغییرات نیازمند حمایت این افراد و گروه‌هاهستند. چهارمین فعالیت مدیریت تحول «مدیریت گذار از وضع موجود به آینده مطلوب» است. هدف از این فعالیت ایجاد یک برنامه برای مدیریت فعالیت‌های تغییر و نیز برنامه‌ریزی ساختارهای مدیریتی خاص برای فعالیت سازمان در خلال انتقال است. فعالیت پنجم در مدیریت تحول «حفظ میزان شتاب برای تغییر» است، به گونه‌ای که به تکمیل کار منتهی شود. این فعالیت شامل فراهم کردن منابع برای اجرای تغییر، ایجاد یک نظام حمایتی برای عاملان تغییر، ایجاد صلاحیت‌ها و مهارت‌های جدید، و اجرای رفتارهای جدیدی است که برای اجرای تغییر لازم است.
هر کدام از فعالیت‌های نشان داده شده در شکل۳٫۲٫ برای مدیریت تحول مهم است. اگر افراد برانگیخته و متعهد به تغییر نباشند در این صورت، انجمادزدایی از وضعیت موجود بسیار سخت خواهد بود. در نبودِ چشم‌انداز، احتمال دارد تغییر، سازمان‌نیافته و پراکنده باشد. بدون حمایت افراد و گروه‌های قوی، ممکن است تغییر با ممانعت مواجه شود و احتمالاً مختل گردد. اگر فرایند انتقال (گذار) به‌خوبی مدیریت نشود سازمان در هنگام انتقال از وضع موجود به آینده، ممکن است از نظر عملکردی با مشکل مواجه گردد. بدون تلاش در زمینه حفظ میزان شتاب تغییر، سازمان در به سرانجام رساندن تغییر، با مشکل مواجه خواهد شد. ازاین‌رو، اگر در نظر است تغییر و تحول موفق باشد لازم است تمام پنج فعالیت به صورت اثربخش مدیریت شود.
شکل ۳٫۲٫ مدل مدیریت تغییر اثربخش
منبع: (کامینگز و اورلی، ۱۹۹۳)

۵٫۸٫۱٫۲٫ مدل تغییر جامع رالف کیلمن

مدل تغییر جامع که بر اساس نتایج تحقیقات انجام شده کیلمن در شرکتهای کداک، فورد، جنرال الکترونیک و … تنظیم شده است، نقاط اهرمی را معرفی میکند که برای وقوع تغییر لازم است به آن توجه شود؛ این نقاط بدین شرح است: محور فرهنگ؛ محور مهارتهای مدیریت؛ محور تیمسازی؛ محور استراتژی و ساختار؛ مجور سیستم پاداش.
بر اساس این پنج مرحله فرآیند تغییر را به شرح زیر ذکر میکند:

1. تدوین برنامه؛

1. تشخیص مسائل و مشکلات

1. تهیه جدول زمانبندی محورهای تغییر

1. اجرای مراحل تغییر روی محورهای مورد نظر

1. ارزیابی نتایج(Killman, 1999)

۶٫۸٫۱٫۲٫ مدل تجزیه و تحلیل جریانی جری و پوراس

پوراس با مطالعه در خصوص مدلهای تحول سازمانی که از سال ۱۹۸۵ تا ۱۹۸۹ مطرح شده بود. دریافت که در صورت به کارگیری صحیح تحول سازمان، آثار مثبت عمدهای بر حسب معیارهای عملکرد درونی ایجاد میشود. در بررسیای جامع، او آثار برنامههای مختلف تحول سازمان و منابع انسانی روی عملکرد فردی و سازمانی را آزمود. بررسیها نشان داد. فرآیند تغییر در سیستمهای سازمانی، تغییراتی در عناصر سازمانی ایجاد میکند که این دو به نوبت منجر به تغییراتی در رفتارهای کاری اعضای سازمان خواهد شد. بر اساس این، پوراس مدلی را ترسیم کرد که چهار متغییر موجود در محل کار، شامل نوع سازماندهی، عوامل اجتماعی، محیط فیزیکی و فناوری را مورد توجه قرار میداد. مدلی که او ارائه کرد بعدها در مطالعات نیومن، ادوارد، رابرتسون و رابرتز به عنوان مبنایی برای تجزیه و تحلیل فرآیند تحول در سازمان استفاده شد (Porras, 1999).
.
شکل ۴٫۲٫ مدل تجزیه و تحلیل جریانی
Source: (Porras, 1999)

۷٫۸٫۱٫۲٫ مدل شش- خانهای ویزبورد

یکی از ابزارهای علمی در خصوص تحول سازمانی، مدل شش بخشی ماروین ویزبورد[۲۰]است. این مدل، چارچوبی است برای تشخیص حوزه های سازمان که در سال ۱۹۷۶ مطرح گردید و کماکان به طور وسیعی به وسیله کارگزاران تحول سازمان مورد استفاده قرار می گیرد.این مدل به کارگزاران تحول سازمان نشان می دهد که برای تشخیص مسائل و مشکلات سازمانی چه جاهایی را باید جستجو کرد و در پی یافتن چه چیزی بود.
ویزبورد، شش حوزه یا بخش بسیار مهم ( اهداف، ساختار، انگیزش، مکانیسم های مفید ، ارتباطات و رهبری) را مشخص کرده است، این بخشها در واقع عواملی هستند که اگر سازمان به دنبال کسب موفقیت می باشد باید به نحو صحیح با آنها برخورد نماید.مدل سیستماتیک «ویزبورد» به نحوی است که آمیزهای از دانش و تجربه را در اختیار مدیران تحول قرار می دهد. در این مدل شش مورد از مؤلفههای سازمان مورد استفاده قرار میگیرند. این مدل، یکی از انواع مدل های سیستمهای باز است که اگر چه بر اهمیت رابطه میان سازمان و محیط توجه بسیار دارد، بیشتر به این نکته میپردازد که به منظور ایجاد انعطاف کافی در سازمان جهت انطباق یافتن با تغییرات محیطی و همزمان، حفظ سطح عملکرد آن، اقداماتی باید در داخل سازمان انجام پذیرد. به عقیده ویزبورد اثر بخشی یک سازمان، به کیفیت شش مؤلفه مذکور و کیفیت ارتباط میان آنها بستگی دارد. این شش مؤلفه در شکل ۵٫۲٫ ارائه شده است. هر یک از خانههای ارائه شده را باید از دو جنبه ‌رسمی و غیر رسمی مورد توجه قرار داد. به عقیده ویزبورد، بُعد رسمی سازمان اغلب ارتباط چندانی با آنچه در واقعیت انجام می پذیرد ندارد. بنابراین لازم است توجه ویژهای بر نوع اقدامات افراد، میزان اجرای اقدامات و تأثیر این اقدامات بر سطح عملکرد سازمان، معطوف گردد و از این طریق میتوان به انگیزه اقدامات افراد پی برد و تعیین کرد که به منظور بهبود رفتارها و اثر بخش نمودن آنها چه تغییراتی باید انجام پذیرد. به نظر میرسد که رهبری، نقش مهمی در هماهنگ سازی پنج مؤلفه دیگر سازمان ایفا نماید.ویزبورد اذعان میکند که به منظور اجرای اقدامات تشخیصی، در آغاز لازم است تا:

1. به یکی از خروجیهای اصلی واحد مربوطه یا مجموعه سازمان توجه شود.

1. میزان رضایتمندی مشتریان یا مصرف کنندگان خروجی مورد نظر بررسی شود.

ارزیابی عملکرد کارکنان تحت عناوین نظام ترفیعات، تعیین شایستگی و نظایر اینها در اغلب سازمانها و شرکتهای دولتی و خصوصی مطرح است. ارزشیابی ابزار موثری در مدیریت منابع انسانی است که با انجام صحیح و منطقی آن، ضمن آن که سازمانها با کارایی به اهداف خود می رسند، منافع کارکنان نیز تامینمی گردد. در جریان ارزشیابی عملکرد، یک مدیر، رفتارهای کاری کارکنان را از طریق سنجش و مقایسه آنها با معیارهای از پیش تنظیم شده ارزیابی می کند، نتایج حاصله را ثبت می کند و آنها را به اطلاع کارکنان سازمان می رساند. انجام صحیح و دقیق مراحل ارزشیابی امری نسبتا مشکل است زیرا کار ارزشیابی مستلزم نوعی قضاوت و داوری درباره رفتار و عملکرد افراد است، بنابراین انجام ارزشیابی با کیفیت و روشی که کمترین آثار سوء را داشته باشد ضرورت دارد. در تعدادی از سازمانها و شرکتها امر ارزشیابی جنبه ظاهری و تشریفاتی پیدا می کند و نتایج مورد انتظار از آن حاصل نمی شود. بیشتر روشهای معمول ارزشیابی حالت ذهنی و کیفی دارند. همین امر سبب عدم رضایت و ناخرسندی کارکنان می گردد. در بسیاری از موارد مشاهده می شود بنا به دلایل متعدد شخصی و سازمانی، معیارهای کیفی ارزشیابی به صورت آگاهانه یا ناخودآگاه با تعصب حمایت از کارکنان خاص و انحراف از اهداف ارزشیابی همراه است. اگر کارکنان سازمان به این نتیجه برسند که اعطای ترفیعات و شایستگی و پرداخت پاداشها بر معیارهای عملکردی استوار نبوده و بر مبنای ارزشیابی واقعی صورت نگیرد، اثرات زیانبار و مخربی بر عملکرد آنان خواهد داشت. با استفاده از نظام صحیح ارزشیابی عملکرد می توان تا حدودی بر این مشکلات فائق آمد، سازمان را در تحقق اهداف آن کمک کرد و انگیزه تلاش بیشتر را در کارکنان فراهم ساخت.۱۱٫۲٫۲٫ مهم‌ترین خصوصیات مشترک در تسهیل دستاوردهای یک مدیریت موفق:

• بهبود عملکرد

یکی از اهداف تمام طرحهای تسهیم دستارودها، بهبود عملکرد است.این عملکرد که ممکن است به سختی اندازه‌گیری شود، با استفاده از کل زمان واقعی، در مقابل زمان استاندارد یا اندازه‌گیری فیزیکی میزان ستاده، در مقابل میزان داده‌ها به دست می‌آید و با روشهای محاسباتی گسترده و بر اساس بهبود سیستم، صورت می‌گیرد.

• دستیابی به اهداف

در این رویه، مدیر همواره باید سعی کند که به سمت ارتقای خود و سازمان و نیروها حرکت کند. این مهم، بیانگر این مسئله است که سازمان نه فقط در چرخش باشد، بلکه باید به گردش درآید و به روزمرگی نیفتند.

• تسهیم کارکنان

در گذشته و حتی در مدیریت کلاسیک، طرح تسهیم دستارودها، گروه انتخاب شده‌ای از کارکنان، مانند کارکنان ساعتی یا کارکنان رسمی سازمان، را شامل می‌شد؛ اما امروزه برای بالا بردن موفقیت سازمان و ضریب رضایت شغلی و رضایت حرفه‌ای، جهت اصلی به سوی شامل نمودن تقریباً تمام افراد است.

• مشارکت کارکنان

۹٫۲٫۲٫تعیین وزن شاخص‌های عملکرد

اهمیت هر کدام از ابعاد و محور شاخص‌ها چقدر است؟ آیا شاخص‌ها اهمیت یکسان دارند یا متفاوت؟ کدام شاخص از بیشترین و کدام یک از کمترین اهمیت برخوردار است؟ برای تعیین ضرایب و اوزان شاخص‌ها روش‌هایی از جمله می‌‌توان روش لیکرت، روش گروه غیرواقعی[۴۰]، روش بوردا[۴۱]، روش انتخاب نظریات کارشناسان[۴۲]را می‌توان نام برد.یکی از روش‌های مهم قابل استفاده در این زمینه که در علم مدیریت نیز کاربرد زیادی دارد، روش فرایند تحلیل سلسله مراتبی[۴۳]که از اصول اساسی تفکر تحلیلی زیر تبعیت می‌کند:

• اصل ترسیم درخت سلسله مراتب

• اصل تدوین و تعیین اولویت‌ها

• اصل سازگاری منطقی قضاوت‌ها

تصمیم‌گیری براساس روشفرایند تحلیل سلسله مراتبی از مزیت‌های بسیاری از جمله الگوی واحد قابل فهم، تکرار فرایند، اجماع و تلفیق قضاوت‌ها، بده و بستان بین عوامل تشکیل دهنده گزینه‌ها، ترکیب مطلوبیت گزینه‌ها، رویکرد تحلیلی و سیستمی، عدم اصرار بر تفکر خطی، ساختار سلسله مراتبی و اندازه‌گیری موارد نامشهود در تدوین و تعیین اولویت‌ها برخوردار است.
روش فرایند تحلیل سلسله مراتبی با طبقه‌بندی سلسله مراتب ساختاری و وظیفه‌ای براساس مقایسات زوجی اولویت‌ها بنا شده است که تصمیم‌گیرنده، به ترسیم درخت سلسله مراتب تصمیم که عوامل مورد مقایسه و گزینه‌های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان می‌دهد انجام داده و سپس مقایسات زوجی صورت می‌گیرد.
همین مقایسهها، وزن هریک از عوامل را در راستای گزینه‌های رقیب مشخص می‌سازد و در نهایت یک الگوریتم ریاضی به گونه ماتریس‌های حاصل از مقایسات زوجی را با همدیگر تلفیق می‌سازد که تصمیم بهینه بمنظور اختصاص ضرایب به بهترین وجه ممکن حاصل می‌شود. البته نرخ سازگاری تصمیم با قضاوت‌ها در این مرحله واجد اهمیت خاصی بوده و سازگاری مقایسات را مشخص می‌کند. یکی از روشهای مقایسه نرخ سازگاری، روش بردارهای ویژه می‌باشد.
استانداردگذاریو تعیین وضعیت عملکرد مطلوب شاخص‌ها برای پایان دوره ارزیابیتعیین معیار عملکرد و مقدار تحقق شاخص بصورت کمی یا کیفی و نرخ رشد عملکرد در سالهای گذشته بصورت میانگین و یا میانگین متحرک برای دو یا چند سال گذشته با در نظر گرفتن اهداف خاص تعیین شده برای آن دوره و پدیده‌های مؤثر در نحوه تحقق آن شاخص، استخراج و معین می‌گردد. در تعیین وضعیت مطلوب عملکرد شاخص باید واقع‌گرایانه و غیر بلند پروازانه عمل‌ کرد و توافق واحدهایی که وظیفه انجام و عمل به آن شاخص را بعهده دارند جلب نمود.

۱۰٫۲٫۲٫ سیستم مناسب ارزیابی عملکرد:

ارزیابی عملکرد کارکنان تحت عناوین نظام ترفیعات، تعیین شایستگی و نظایر اینها در اغلب سازمانها و شرکتهای دولتی و خصوصی مطرح است. ارزشیابی ابزار موثری در مدیریت منابع انسانی است که با انجام صحیح و منطقی آن، ضمن آن که سازمانها با کارایی به اهداف خود می رسند، منافع کارکنان نیز تامینمی گردد. در جریان ارزشیابی عملکرد، یک مدیر، رفتارهای کاری کارکنان را از طریق سنجش و مقایسه آنها با معیارهای از پیش تنظیم شده ارزیابی می کند، نتایج حاصله را ثبت می کند و آنها را به اطلاع کارکنان سازمان می رساند. انجام صحیح و دقیق مراحل ارزشیابی امری نسبتا مشکل است زیرا کار ارزشیابی مستلزم نوعی قضاوت و داوری درباره رفتار و عملکرد افراد است، بنابراین انجام ارزشیابی با کیفیت و روشی که کمترین آثار سوء را داشته باشد ضرورت دارد. در تعدادی از سازمانها و شرکتها امر ارزشیابی جنبه ظاهری و تشریفاتی پیدا می کند و نتایج مورد انتظار از آن حاصل نمی شود. بیشتر روشهای معمول ارزشیابی حالت ذهنی و کیفی دارند. همین امر سبب عدم رضایت و ناخرسندی کارکنان می گردد. در بسیاری از موارد مشاهده می شود بنا به دلایل متعدد شخصی و سازمانی، معیارهای کیفی ارزشیابی به صورت آگاهانه یا ناخودآگاه با تعصب حمایت از کارکنان خاص و انحراف از اهداف ارزشیابی همراه است. اگر کارکنان سازمان به این نتیجه برسند که اعطای ترفیعات و شایستگی و پرداخت پاداشها بر معیارهای عملکردی استوار نبوده و بر مبنای ارزشیابی واقعی صورت نگیرد، اثرات زیانبار و مخربی بر عملکرد آنان خواهد داشت. با استفاده از نظام صحیح ارزشیابی عملکرد می توان تا حدودی بر این مشکلات فائق آمد، سازمان را در تحقق اهداف آن کمک کرد و انگیزه تلاش بیشتر را در کارکنان فراهم ساخت.

۱۱٫۲٫۲٫ مهم‌ترین خصوصیات مشترک در تسهیل دستاوردهای یک مدیریت موفق:

• بهبود عملکرد

یکی از اهداف تمام طرحهای تسهیم دستارودها، بهبود عملکرد است.این عملکرد که ممکن است به سختی اندازه‌گیری شود، با استفاده از کل زمان واقعی، در مقابل زمان استاندارد یا اندازه‌گیری فیزیکی میزان ستاده، در مقابل میزان داده‌ها به دست می‌آید و با روشهای محاسباتی گسترده و بر اساس بهبود سیستم، صورت می‌گیرد.

• دستیابی به اهداف

در این رویه، مدیر همواره باید سعی کند که به سمت ارتقای خود و سازمان و نیروها حرکت کند. این مهم، بیانگر این مسئله است که سازمان نه فقط در چرخش باشد، بلکه باید به گردش درآید و به روزمرگی نیفتند.

• تسهیم کارکنان

در گذشته و حتی در مدیریت کلاسیک، طرح تسهیم دستارودها، گروه انتخاب شده‌ای از کارکنان، مانند کارکنان ساعتی یا کارکنان رسمی سازمان، را شامل می‌شد؛ اما امروزه برای بالا بردن موفقیت سازمان و ضریب رضایت شغلی و رضایت حرفه‌ای، جهت اصلی به سوی شامل نمودن تقریباً تمام افراد است.

• مشارکت کارکنان

تجزیه و تحلیل دادههای جمعآوری شده با ابزارهای معتبر،یکی از پایههای اصلی هر مطالعه و بررسی است.پس از گردآوری دادهها،مرحله جدیدی از فرایند تحقیق که به مرحله تجزیه و تحلیل داده ها معروف است،آغاز می شود.این مرحله در تحقیق اهمیت زیادی دارد،زیرا نشان دهنده تلاشها و زحمات فراوان گذشته است.در این مرحله محقق با استفاده از روشهای مختلف و با تکیه برمعیار عقل سعی میکند دادهها را در جهت آزمون فرضیهها و ارزیابی آن مورد بررسی قرار دهد.برای اینکه این امر به نحو صحیح انجام گیرد ، دادههای جمعآوری شده ، بایستی بطور علمی و با روشهای آماری مناسب مورد پردازش قرار گیرد و به صورت اطلاعات قابل استفاده درآید.در این گفتار، ابتدا داده های پژوهش که از طریق پرسشنامه گردآوری شده است، تحلیل می گردد. در ابتدای مبحث به تحلیل توصیفی دادههای جمعیت شناختی شامل جنس، سن و تحصیلات اعضای نمونه جامعه آماری پرداخته میشود. هدف این بخش، بررسی وضعیت، ترکیب و توزیع گروههای سنی، جنسیتی و تحصیلاتی پاسخگویان محترم میباشد. در تحلیل جمعیت شناختی از شکل میلهای استفاده شده است. بخش دیگر، مربوط به تحلیل دادههای اختصاصی است که دادههای متغیرهای فرضیههای این پژوهش را طبقهبندی، تلخیص و توزیع فراوانی آن را ارائه میکند. فرضیههای پژوهش در قالب فرضیهی صفر و یک آماری به صورت استنباطی ارائه میشوند.

۱٫۴٫ توصیف آماری ویژگی های جمعیت شناختی جامعه

۱٫۱٫۴٫ سن

همانطور که در جدول و نمودار ۱٫۴٫ نشان داده شده است بیشترین فراوانی با تعداد ۵۷ نفر و ۷/۴۸ در صد مربوط به سن ۳۰-۴۰سال و کمترین فراوانی با تعداد ۲۴ نفربه ۲۰ تا ۳۰سال تعلق دارد.
جدول۱٫۴٫ توزیع فراوانی سن پاسخ دهندگان

نمودار ۱٫۴٫ توزیع فراوانی سن پاسخ دهندگان

۲٫۱٫۴٫ تحصیلات

همانطور که در جدول و نمودار ۲٫۴٫ نشان داده شده است بیشترین فراوانی با تعداد ۷۴ نفر و ۲/۶۳ درصد مربوط به لیسانس تعلق دارد و کمترین فراوانی با تعداد ۱۷ نفر و۵/۱۴ درصد به تحصیلات فوق لیسانس و بالاتر و فوق دیپلم تعلق دارد.