| برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت zusa.ir مراجعه نمایید. |
۲-۲-۴ مدل های عقلایی توسعه ی منابع انسانی
مدل های عقلایی بر هم آهنگی و هم گونی سیستم منابع انسانی و سازمانی با استراتژی سازمانی تأکید می کنند. این مدل ها ر ا، مدل های سازگار نیز می گویند (آرمسترانگ، ۲۰۱۰).
مدل های عقلایی به رابطه خطی میان استراتژی کل و یا استراتژی کسب وکار با استراتژی منا بع انسانی و زیرمجموعه های آن معتقدند. نظریه های زیادی این دیدگاه را تأیید می کنند. از جمله این نظریه ها می توان به نظریه مبتنی بر سرمایه انسانی (بکر، ۱۹۶۴)، نظریه مبتنی بر نقش رفتاری (کتزوکان، ۱۹۸۷)، و (هارت، ۱۹۸۹) اشاره کرد.
۲-۲-۵ مدل های طبیعی توسعه ی منابع انسانی
از سوی دیگر، مدل های طبیعی که به چارچوب هاروارد شهرت دارند، معتقدند که علاوه بر استراتژی سازمان، عوامل دیگری مانند بازار کار، تکنولوژی، فرهنگ و نظیر آن بر استراتژی منابع انسانی و زیرمجموعه های آن تأثیر دارند(اعرابی، ۱۳۸۴). برای مثال ، یکی از این عوامل مهم، فرهنگ سازمانی است (لاجارا و دیگران، ۲۰۰۲).
شکل(۲-۱) چگونگی رابطه ی میان استراتژی سازمان و توسعه ی منابع انسانی استراتژیک در مدل طبیعی را نشان می دهد.
شکل(۲-۱) رابطه ی میان استراتژی سازمان و توسعه‌ی منابع انسانی استراتژیک
توسعه ی منابع انسانی براساس نقاط مرجع استراتژیک
دسته دیگری از مدل ها تلاش می کنند تا هم آهنگ ی میان استراتژی های کسب وکار و استراتژی منابع انسانی و زیرمجموعه های آن را برقرار کنند. این الگوها و یا مدل ها، مبتنی بر نقاط مرجع استراتژیک[۳۲](SRPs) هستند که براساس تلاش های بامبرگر و فیگن بام[۳۳] شکل گرفته است.
بامبرگر و فیگن بام (۱۹۹۶) تلاش کردند تا بین این دو رویکرد(عقلایی و طبیعی) سازگاری ایجاد کنند. آن ها نظریه نقاط مرجع استراتژیک را به عنوان چارچوبی برای تدوین استراتژی منابع انسانی ارایه کردند. نقاط مرجع استراتژیک منابع انسانی: هدف ها یا الگوهای شاخصی است که تصمیم گیرندگان سازمانی برای ارزیابی راه ها یا گزینه های خود به کار می برند تا بتوانند بدا نوسیله تصمیمات استراتژیک را اتخاذ کنند و اولویت کل سیستم را به آگاهی گروه های اصلی ذینفع برسانند. آن ها بر این باورند که استراتژی منابع انسانی در اصل بر پایه تعیین هدف ها یا نقاط مرجع قرار دارد که تصمیم گیرندگان سیستم در نظر می گیرند (بامبرگر، ۱۳۸۴).
(شکل ۲-۲) استراتژی های منابع انسانی
براساس نگرش نقاط مرجع استراتژیک، استراتژی های زیر برای منابع انسانی قابل تصور است (شکل ۲-۲). حال می توان براساس این چارچوب، یک نقشه ی استراتژی[۳۴] تدوین نمود و جایگاه و موقعیت هر یک از وظایف و فعالیت های منابع انسانی و نحوه ی هم آهنگی عمودی و افقی آن را مشخص کرد. به منظور هم آهنگی میان استراتژی توسعه ی منابع انسانی و استراتژی منابع انسانی و همچنین استراتژی کل سازمان، نقاط مرجع استراتژیک محور هم آهنگی و یک پارچگی قرار می گیرد: یعنی، براساس نقاط مرجع استراتژیک یکسان، مشخص می شود، سازمانی که از استراتژی خاصی استفاده می کند، باید از چه استراتژیی برای منابع انسانی و چه استراتژی ی برای توسعه ی کارکنان استفاده کند. از آن جایی که تمام این استراتژی ها بر مبنای نقاط مرجع استراتژیک یکسان شکل گرفته اند بنابراین با هم هم آهنگ هستند. شکل (شکل ۲-۳) این هم آهنگی را نشان می دهد.
شکل (شکل ۲-۳) نقاط مرجع استراتژیک
منبع: اعرابی و فیاضی، ۱۳۸۷
۲-۲-۵ رویکرد باز و بسته به توسعه ی منابع انسانی
رویکرد باز و بسته یکی از مدل های توسعه ی منابع انسانی است که توسعه ی منابع انسانی را به عنوان یک حوزه ی عمل در منابع انسانی مطرح می سازد. این مدل به شکل دقیق به وظایف و راهبردهای توسعه ی منابع انسانی در فرایند مدیریت منابع انسانی نمی پردازد؛ بلکه به این نکته تأکید دارد که جهت گیری های توسعه ای منابع انسانی در چه حوزه ی فعالیتی جای می گیرد.
براساس دیدگاه مابی و سالامان[۳۵] (۱۹۹۵) دو رویکرد مجزا و گاهی اوقات متضاد به ارتباط میان فعالیت های منابع انسانی و استراتژی های کسب وکار وجود دارد. این دو رویکرد را می توان رویکردهای باز و بسته[۳۶] نامید. این دو رویکرد، در دو سر یک پیوستار قرار دارند و بر نقش و نحوه عمل توسعه ی منابع انسانی تأثیر دارند(گادمن، ۲۰۱۴).
رویکرد باز معتقد به هم آهنگی میان استراتژی و توسعه ی منابع انسانی است و بیان می کند که برای یک استراتژی کسب وکار خاص، انتخاب ها و فرایندهای مجزا و محدودی وجود دارد .بنابراین نمی توان قبل از شناخت کافی از استراتژی، شیوه مناسب توسعه ی منابع انسانی را تشخیص داد (لوما، ۱۹۹۹). این رویکرد به توسعه ی منابع انسانی را می توان معادل با رویکرد عقلایی[۳۷] به رابطه و هم آهنگی میان استراتژی کسب وکار و استراتژی منابع انسانی دانست که براساس این رویکرد بدون وجود استراتژی روشن و مشخص در سطح شرکت و کسب وکار، نمی توان استراتژی مشخص و مدونی برای منابع انسانی متصور شد. در سوی دیگر پیوستار، رویکرد باز به ارتباط میان فعالیت های منابع انسانی و به ویژه توسعه ی منابع انسانی و استراتژی سازمان وجود دارد .این رویکرد که به وسیله پیترز و واترمن به شهرت رسید، معتقد است که بدون توجه به کسب وکار و استراتژی های آن، یک مجموعه فعالیت های منابع انسانی وجود دارد که معمولاً مفید و مناسب هستند. هدف چنین فعالیت هایی غالباً ایجاد یا تقویت فرایندهای انسان محور مانند مشارکت، کیفیت، کار تیمی و نظیر آن می باشد که منجر به عمل کرد برتر در محیط های رقابتی می گردد.
این پیوستار دو سویه توسط بعد سوم؛ یعنی، نقش مدیریت منابع انسانی در استراتژی کسب وکار کامل می شود شکل (۲-۴) سازمان ها در یک سوی پیوستار (در محور افقی ) عمدتا به منابع انسانی به عنوان ابزاری برای کمک به اجرای استراتژی می نگرند در حال یکه در سوی دیگر، استراتژی شدیداً به مقوله منابع انسانی توجه می کند و قابلیت های سازمانی به عنوان محور مزیت رقابتی مطرح می گردد. محور عمودی نیز رویکرد باز و بسته را به رابطه توسعه ی منابع انسانی و استراتژی سازمان مطرح می کند و بر این اساس سه بخش اصلی براساس میزانی که استراتژی بر قابلی تها تأکید می کند شکل می گیرد(لوما، ۱۹۹۹).
شکل (۲-۴) رویکردهای مختلف به توسعه منابع انسانی
۲-۲-۶ توسعه ی منابع انسانی مشتق شده از نیاز[۳۸]
رویکرد موسوم به نقش توسعه ی منابع انسانی در ارتباط با استراتژی (بخش ۱ شکل ۲-۴). توسعه ی منابع انسانی را به عنوان ابزاری برای بررسی و نشان دادن مهارت های مورد نیاز در سازمان می بیند. این رویکرد که رویکردی باز است، اعتقاد دارد که منابع انسانی نقشی کلیدی در تدوین استراتژی ندارد و فقط یک نقش کمک کننده در اجرای استراتژی ایفاء می کند(لوما،۲۰۰۰).
۲-۲-۷ توسعه ی منابع انسانی مشتق شده از فرصت[۳۹]
بخش ۲ شکل ۲-۴ نقش منابع انسانی را از رویکردی بسته مورد توجه قرار می دهد. این رویکرد تلاش می کند تا فعالیت های توسعه ی منابع انسانی، مهارت ها و الگوهای فکری و کاری که عموماً با عمل کرد موفق رابطه دارند را ارایه دهد. در این نقش، توسعه ی منابع انسانی ابزاری برای دست یابی به تغییرات فرهنگی در سازمان است و می تواند از طریق تسهیل فرایند برنامه ریزی، بخشی از برنامه ریزی استراتژیک باشد(لوما،۲۰۰۰).
۲-۲-۸ توسعه ی منابع انسانی مشتق شده از قابلیتها[۴۰]
در سوی دیگر پیوستار افقی، سازمان ها مزیت رقابتی خود را در جنبه های رفتاری نیروی کار خود جست وجو می کنند، قابلیت های سازمانی مانند فرایندها و ساختارهای درونی و شایستگی های خاص سازمانی، منبع اصلی مزیت رقابتی و رقابت پذیری هستند. بخش۳ شکل ۲-۴ نقش توسعه ی منابع انسانی را فرایند ایجاد، تقویت و حفظ قابلیت هایی که موجب تقویت استراتژی کسب وکار می شود، تعریف می کند. این رویکرد بر مبنای نظریه های اخیر که قابلیت سازمان منبع رقابت پذیری است بنا شده است . بر این اساس نقش توسعه ی منابع انسانی، ارا ی ه قابلیت های لازم برای رقابت پذیری است و بنابراین نقش مهم تری در عمل کرد سازمانی ایفا می کند(لوما،۲۰۰۰).
۲-۲-۹ توسعه ی منابع انسانی مدل I-A
به توسعه ی منابع انسانی به عنوان یک حوزه ی فعالیتی در سازمان توجه دارد. در این I-A مدل مدل، بر مبنای نظریه عمومی عمل[۴۱] فعالیت های توسعه ی منابع انسانی به چهار مقوله طبقه بندی می شوند.
چارچوب I-A قابلیت طبقه بندی و مفهوم سازی توسعه ی منابع انسانی در هر دو حوزه ی نظری و عملی را دارد. در این چارچوب، در یک بعد توجه به درون و بیرون ب ه عنوان یک منشأ توجه اساسی در اقدامات توسعه ی منابع انسانی مدنظر قرار می گیرد. در بعد دیگر، هدف اقدامات توسعه ی منابع انسانی مدنظر است که این اهداف به عنوان ابزار (وسیله) یا مقصد (اهداف ) تقسیم می شود.
براساس این طبقه بندی، دو دسته از فعالیت ها یعنی ، هویت بخشی و هم آهنگ سازی(I) ، به عنوان اقدامات متمرکز بر درون نظام معرفی می شوند. از سوی دیگر، دو دسته اقدامات یعنی ، موفقیت و انطباق (A) ، به عنوان اقدامات متمرکز بر بیرون از نظام معرفی می شود. این اقدامات خود بر اساس هدف به دو زیرمجموعه یعنی ابزار رسیدن به هدف نهایی یا مقصد تقسیم می شوند . این رویکرد، رویکردی منعطف و پویا برای معرفی و شناخت توسعه ی منابع انسانی می باشد (کالاهان و داویلا،۲۰۰۴).
نکته مهم در این چارچوب این است که اقدامات توسعه ی منابع انسانی لزوماً در یکی از این ابعاد قرار نمی‌گیرد، اما به نظر می رسد که اقدامات می تواند بر یکی از این ابعاد ، تمرکز و سازگاری بیش تری داشته باشند.
۲-۲-۱۰ هویت بخشی
بعد هویت بخشی، به اقداماتی اشاره دارد که کمک می کند تا نظام ها حس مشترک بی نظیر بودن یا فرهنگ مشترک را حفظ کنند. این اقدامات ، خرده فرهنگ ها ی سازمان، مانند تاریخ جمعی، حافظه مشترک، یا حس مشترک افراد را برجسته می سازند. متخصصان توسعه ی منابع انسانی اقدامات زیر را برای توسعه ی این بخش انجام می دهند:
- اجتماعی کردن(جامعه پذیر نمودن) کارکنان جدید در سازمان (ریو،۲۰۰۰)
- حمایت، توسعه و نمایش دادن هنر سازمان و ارزش های آن، برای کارکنان داخل سازمان و افراد خارج از سازمان (نیسلی، ۱۹۹۱).
