مقدمه:

امروزه تمامی ابعاد زندگی بشر از جمله دانش و فناوری با شتابی بی مانند در حال تحول هستند. سازمان ها برای بقا و پویایی خود ناگزیر به نوآوری و تغییرات مستمر و دایمی هستند. دنیا به طور مداوم در حال تغییر و تحول است و به تعبیر دراکر یگانه امر ثابت در دنیای امروز تغییر است. اگر تغییر ، تحول و نوآوری ضرورت نداشت ، بشر هنوز در زندگی انسان های اولیه و شاید هم در سطح زندگی جانوران باقی می ماند و هیچ تغییر و تحولی در دانش ، نگرش و رفتار او حاصل نمی شد. اگر انسان ها خاصیت تغییرپذیری و اصلاح نداشتند ، در چارچوب تنگ فکری خود باقی می ماندند و راه پیشرفت آنان مسدود می شد. در نتیجه در دنیای رقابتی و پرشتاب امروزی، ضرورت تغییرات سریع سازمانی و مدیریت آن یکی از شرایط اساسی موفقیت سازمان ها است. با توجه به این امر این مقاله به بررسی بحث تغییر در سازمان ها می پردازد و الگوهای مدیریت تغییر را مرور می کند و در نهایت به مقایسه این الگوها و بررسی نقاط قوت و ضعف آنها می پردازد.

۲-۱ تغییر سازمانی: مفاهیم و تعاریف

تغییر سازمانی بی مقدمه صورت نمی گیرد. محرک های تغییر معمولا از محیط سازمانی یا بازار سرچشمه می گیرند. این محرک ها مواردی از قبیل حرکات جسورانه رقبا ، تکنولوژی جدید یا تغییر مقررات دولتی را در بر می گیرند همچنین ناکارایی مدیر می تواند محرکی برای تغییر در سازمان باشد. (نقوی ، مدرسی ۱۳۸۷ ). بارها اشاره شده است که تنها چیزی که در سازمان ها ثابت است خود تغییر است . برای اداره تغییر ابتدا باید لازم است که فرآیند تغییر را بشناسیم. سازمان ها به عنوان یک کل و افراد به طور خاص دوست ندارند که کلمه تغییر را بشنوند از نظر آنها تغییر دارای معانی ناخوشایندی است. مثل : اخراج ، انتقال و جابه جایی وکاهش پرداخت. برای بسیاری از افراد تغییر استرس و تنش هایی را در محل کار و در کارکنان ایجاد می کند و این امر باعث می شود که آنها به مقابله با این پدیده برخیزند.(رابرت[۱] ، ۲۰۰۸ )

رابرت،( ۲۰۰۸ ) تغییر را بر اساس فرهنگ لغت و بستر چنین تعریف می کند :  تغییر یعنی برداشتن یا گذاشتن یک چیز در محل دیگر. تغییر در سازمان ها نیز به این معناست که فعالیت های سازمان از وضعیت موجود به یک وضعیت متفاوت در می آید.

فریدریک نیکولز تغییر را این گونه تعریف می کند : یک چیزی که از یک مکان به مکان دیگر انتقال داده می شود (انتقال از یک موقعیت مشکل ساز[۲] به یک موقعیت حل مساله[۳] )

رومانلی و تاشمن[۴] . ( ۱۹۹۴) تغییر در پنج حوزه فعالیت سازمان اتفاق می افتد : فرهنگ سازمانی ، استراتژی ، ساختار، توزیع قدرت[۵] ، سیستم های نظارتی. اهمیت این پنج حوزه تا آنجایی است که بقا سازمان بدون آنها امکان پذیر نیست و تمام فعالیت های سازمان در درون این پنج حوزه اتفاق می افتند. فعالیت هر یک از این حوزه ها اگر چه ویژه و خاص است اما در عین حال به یکدیگر وابسته اند به طوری که فعالیت های متناقض و نامناسب در درون هریک از این حوزه ها منجر به عملکرد پایین یا شکست می شود. رومانلی و تاشمن (۱۹۸۵) دو نیروی اساسی را که منجر به تغییر بنیادی[۶] می شود را شناسایی کردند : ۱- عملکرد پایین که ناشی از فقدان هماهنگی وسازگاری در بین فعالیت های حوزه های مختلف است و در نظر نگرفتن جهت گیری استراتژیکی کلی و مناسب. ۲- ایجاد جهت گیری استراتژیکی از طریق تغییرات عمده رقابتی ، تکنولوژیکی و اجتماعی در محیط. (۲۰۰۱،Beugelsdijk & Slangen)

مفهوم تغییر سازمانی از نظر مارچ[۷] (۱۹۸۱ ) چیزی که ما تغییر سازمانی می نامیم مجموعه راه حل هایی ازگروههای مختلف در درون یک سازمان است که به آن واکنش نشان می دهند.

نیروها و محرکهایی در محیط وجود دارندکه نیاز به تغییر را افزایش می دهند این محرکها که شامل محرکهای بیرونی و درونی می شوند عبارتند از محیط ، الزامات بازار  برای کسب و کار ، الزامات سازمانی ، الزامات فرهنگی ، ماهیت نیروی کار ، تکنولوژی ، شوک های اقتصادی ، رقابت ، روندهای اجتماعی ، سیاست های جهانی ، رفتار کارمندان و مدیران ، قالب ذهنی رهبر و کارمندان. اکثر مدیران با قلمروهای بیرونی نسبت به قلمروهای درونی (فرهنگ ، طرز فکر، رفتار) آشناتر هستند قلمروهای درونی با وجود جدید بودنشان نزد اکثریت به اندازه قلمروهای بیرونی مهم هستند در صورتی که رهبران در قلمروهای درونی دخالت نکنند و بگذارند که تغییرات برآمده از قلمروهای بیرونی به آنها جهت دهد تلاششان ناکام خواهد ماند. عمده کشمکش های برخاسته از تغییر نتیجه غفلت مدیران از عوامل درونی در فرآیند تغییر است. همچنین عدم توجه به محرک های بیرونی هم باعث شکست می شود.(نقوی، ۱۳۸۷ ،اعرابی ۱۳۸۷ ). تغییراتی که در محیط رخ می دهند دو گونه اند یا به سرعت روی می دهند یا اینکه حالت تدریجی دارد. تغییرات تدریجی[۸] نشان دهنده یک رشته پیشرفت های مستمر است که همواره تعادل کلی سازمان حفظ می گردد و اغلب یک بخش سازمان تغییر می کند. در تغییرات بنیادی در سازمان تعادل جدید به وجود می آید و چارچوب مرجع می شکند و در سازمان تعادل جدید به وجود می آید زیرا کل سازمان متحول می شود. اما تغییرات تدریجی در ساختار پا برجای سازمان و فرآیندهای مدیریت رخ می دهد. تغییرات سریع شامل ایجاد ساختار جدید و فرآیندهای جدید مدیریت می شود. برای ایجاد تغییر در سازمان ابتدا باید به نیاز واقعی برای ایجاد تغییر پی ببریم یعنی احساس وجود یک مشکل و مساله در سازمان و سپس تلاش و جهت گیری برای حل آن. مرحله بعد ارائه نظر و برنامه ای است که درخور آن نیاز باشد که می توان

از صاحب نظران در آن زمینه ، از سایر مدیران ، افراد مبتکر و خلاقی که در درون سازمان هستند کمک گرفت. مرحله بعد کسب حمایت مدیران عالی سازمان است که مهم ترین عامل برای اجرای تغییر است. مرحله بعدی طرح ریزی برنامه تغییرات تدریجی است یعنی این که برای اجرای برنامه های تغییرات سریع ابتدا باید فرآیند تغییر را به صورت اجزای کوچک و به تدریج اجرا کرد. مزیت این روش این است که ممکن است افرادی که با ایجاد تغییرات در سازمان مخالف بوده اند با دیدن موفقیت های تدریجی برنامه مزبور نظرشان عوض شود و حمایت خود را از بقیه برنامه تغییر اعلام کنند. همچنین برنامه تغییر به صورت تدریجی باعث کاهش هزینه ها می شود. مرحله بعدی برنامه ریزی برای از بین بردن موانع تغییر مرحله بعدی برای ایجاد تغییر تشکیل تیم هایی برای ایجاد تغییر است. مرحله بعدی تشویق افراد برای دادن نظرات جدید است ومرحله آخر هم اجرای تغییر است.(دفت، ۱۹۹۸) اما برای این که تغییر در سازمان اجرا شود موانعی وجود دارد که مانع اجرای آن می شود این موانع عبارتند از : موانع فردی که شامل : تصور غلط کارکنان سازمان از تغییر به این صورت که تغییر فقط اثر منفی دارد در صورتی که اینطور نیست. نبودن هماهنگی و همکاری ، عدم اطمینان ، ترس ازدست دادن مقام و موقعیت شغلی ، عادت کردن به وضعیت موجود ، ترس از ناشناخته ها. موانع سازمانی : یکی از عمده ترین موانع سازمانی برای مخالفت با تغییر اینرسی یا لختی سازمانی[۹] است. سازمانها برای ایجاد ثبات در سازمانها از ساز وکارهایی که در درون سازمانها تعبیه

شده است استفاده می کنند : ۱- فرآیند انتخاب به طور قاعده مند برخی افراد را به داخل سازمان راه می دهد و مانع از ورود برخی دیگر می شود. ۲- آموزش و دیگر تکنیک های جامعه پذیری ، احتیاجات و مهارت های ویژه نقش را تقویت می کنند. ۳- رسمیت موجب پیدایش شرح شغل ، قواعد و رویه هایی می شود که کارکنان از آنها تبعیت می کنند. به طور خلاصه افرادی که توسط یک سازمان به استخدام درمی آیند ، مناسب با سازمان انتخاب می شوند ، آنها سپس برای رفتار به شیوه های معین ، شکل گرفته و هدایت می شوند تا هنگامی که یک سازمان با تغییر مواجه می شود ، این لختی ساختاری به صورت یک عامل متعادل کننده عمل می کند تا تداوم بخش ثبات باشد.۲- عامل سازمانی دیگر محدود کردن کانون تغییر[۱۰] است سازمانها از زیر سیستم هایی تشکیل شده اند که متقابلاً به یکدیگر وابسته اند. نمی توان یکی را بدون تأثیر گذاردن بر دیگران تغییر داد. برای مثال اگر مدیریت ، فرآیندهای تکنولوژیک را بدون تغییردادن همزمان ساختار سازمان به صورتی متناسب با آن ، تغییر دهد ، نامحتمل است که تغییر در تکنولوژی مورد قبول قرار گیرد. اما برای غلبه بر این موانع راه حل هایی وجود دارد که عبارتند از : آموزش کارمندان ، شرکت دادن آنها در تصمیم گیری ها، ایجاد حمایت و تعهد ، انتخاب افرادی که تغییر را می پذیرند و آخرین تاکتیک استفاده از زور است (رابینز، ۲۰۰۸ ) اما برای این که تغییری به صورت موفقیت آمیز به اجرا درآید باید مراحل زیر به ترتیب در سازمان اجرا شود :

• نظر یا عقیده : یعنی ارائه راه حل جدیدی برای انجام دادن کارها که می تواند به صورت یک الگو یا برنامه باشد که یک سازمان باید آن را به اجرا درآورد. پس از ارزیابی نظر جدید آن ایده ممکن است مورد قبول سازمان واقع شود اما قبل از پذیرفتن آن باید با نوع نیاز مورد نظر سازمان مقایسه شود و بتواند آن را رفع کند.
• نیاز برای تغییر : زمانی به وجود می آید که مدیران نسبت به عملکرد جاری سازمان ناراضی باشند. یعنی تفاوت بین عملکرد واقعی با عملکرد مورد نظر. در صورت وجود چنین مساله ای مدیران در پی روش های جدید برمی آیند و این روش ها وضع کنونی سازمان را از حالت انجماد خارج می کنند.
• پذیرفتن : یعنی این که مدیران نظر و ایده پیشنهادی را اجرا می کنند.
• اجرا : این مرحله مهمترین و مشکل ترین مرحله در فرآیند تغییر است ، زیرا تا زمانی که ایده یا نظر جدید عملی نشود در واقع هیچ گونه تغییری رخ نداده است.(دفت ، ۱۹۹۸ )

[۱] – Robert

[۲] – Problem state

[۳] – Solved state

[۴] – Romanelli and Tushman

[۵] – Power distributions

[۶] – Radical changes

[۷] – March

[۸] – Incremental changes

[۹] – Structual Inertia

[۱۰] – Limited focus of change

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

متن کامل

ثرلی[۱] ( ۱۹۷۹ ) :

پنج روش را برای مدیریت تغییر پیشنهاد کرده است:

1. روش هدایتگر[۲] : یعنی اعمال و تحمیل تغییر در شرایط بحرانی یا وقتی که دیگر روش های استفاده شده بی فایده بوده اند این کار با اعمال قدرت مدیریتی و بدون مشورت با افراد صورت می پذیرد.
2. روش توافقی[۳] : این روش تسهیم قدرت بین کارفرما وکارکنان است و اعمال تغییر نیازمند مذاکره ، سازش و توافق است.
3. روش “قلبها و ذهنها” یک تلاش همه جانبه برای تغییر دیدگاه ها ، ارزش ها و باورهای تمام کارکنان. این روش هنجاری به دنبال “جلب تعهد کارکنان”و ایجاد”بینش مشترک”است اما لزوما به معنای مشارکت یا مداخله نیست.
4. روش تحلیلی : یک روش نظری برای اعمال فرآیند تغییر با بهره گیری از مدل های تغییری که قبلا به آنها اشاره کردیم. این روش قدم به قدم و از تجزیه و تحلیل موقعیت شروع می شود ؛ با تعیین اهداف ، طراحی فرآیند تغییر و ارزیابی نتایج تغییر ادامه می یابد و به تعیین اهداف مرحله بعدی در فرآیند تغییر خاتمه می پذیرد. این روشی عقلانی و منطقی است که بسیار مورد توجه مشاوران داخل و خارج سازمان می باشد. اما در عمل تغییر به ندرت با چنین سهولتی آغاز می شود وخاتمه می یابد. احساسات وعواطف کارکنان ، عوامل قدرتمند سیاسی ، فشارهای بیرونی اجرای این روش معقول را دشوار می سازند.
5. روش عملگرا[۴] : این روش می پذیرد که شیوه رفتاری مدیران در عمل با آنچه که مدل های نظری ،تحلیلی می گویند شباهت اندکی دارد. بین آنچه مدیران فکر می کنند و آنچه عمل می کنند تفاوت اندکی وجود دارد.آنچه که مدیران فکر می کنند همان چیزی است که انجام می دهند. بنابراین طندگی واقعی روشی آماده و عملی را برای مدیریت تغییر پیشنهاد می کند. این روش و نگرش خاص به مدیریت تغییر ، با این باور همه گیر آغاز می شود که مشکلی وجود دارد ، اگرچه ممکن است به خوبی شناسایی نشده باشد. شناسایی راه حل های ممکن ،که اغلب بر مبنای خطا و آزمون استوار می باشند ، به شناسایی وروشن شدن ماهیت مشکل منجر می شود و همه بر لزوم پیدا کردن راه حلی تا حد امکان بهینه یا حداقل چارچوبی که از طریق آن بتوان راه حل را پیدا کرد آگاه میکردند. (آرمستراگ، ۲۰۰۹ ).

۲-۳-۶ مدل فرآیند گسترش یافته :

در این نگرش، مدیریت عالی سازمان می پذیرد که نیروها و روندهای فراوانی تغییر را به سازمان تحمیل میک‌نند و موضوع تغییر مربوط به فرآیندهای متداول حل مشکلات و تصمیم گیری سازمان است. به طور معمول ، مدیریت عالی سازمان اهداف خود از تغییر را بیان میکند ، راهکارهای موجود مطالعه ، ارزیابی و یکی از آنها انتخاب می شود. ممکن است سازمان در ابتدای فرآیند ، نیازمند همکاری یک فرد به عنوان عامل تغییر به منظور پذیرفتن مسئولیت اقدامات مربوط به تغییر باشد ، که می تواند از اعضای سازمان باشد و یا تحت عنوان مشاور یا حتی عضو دعوت شده از خارج سازمان ولی عضو ستاد تغییر باشد. مراحل مدل فرآیند گسترش یافته را در نمودار زیر می توان مشاهده کرد: (مورهد گریفین، ۱۳۸۶ ).

۲-۴ ابعاد تغییر سازمانی

لاو و وودمن(۱۹۹۵)، سازه ی نمودار تغییر و ابعاد احتمالی آن را ساختند. یک نمودار ، ساختار شناختی است که دانش سازمان یافته در مورد یک مفهوم معین با نوعی محرکه را نشان می دهد (فیسک و تیلور، ۱۹۸۴). لاو و وودمن، این تعریف را اتخاذ نموده و فرض کردند که هنگامیکه یک سازمان دستخوش تغییراتی می شود، اعضای آن، تفاسیر و انتظاراتی از این تغییرات دارند. درک شناختی از تغییر توسط یک نقشه ذهنی هدایت می شود که ساختارهای دانش ویژگیهای تغییر و روابط بین رویدادهای تغییر مختلف را نشان می دهد. این نقشه به نمودار تغییر اشاره دارد. یک نمودار سه بعد کلی دارد که می تواند از نظر تئوری بصورت علیت ، ظرفیت و استنباط ها تعیین شود. علیت در نمودار تغییر ، چهارچوب دانشی را فراهم می سازد که علت وقوع تغییر را توضیح می دهد (لاو و وودمن ،۱۹۹۵). ظرفیت به شخص اجازه می دهد اهمیت یا معنای یک رویداد ، شخص ، فرآیند یا رابطه ی خاص را ارزیابی کند (مارکوس و زاجونک،۱۹۸۸). استنباط ها شخص را قادر می سازند بواسطه ی مشخص کردن احتمال وقوع رویدادها یا رفتار ،آینده را پیش بینی کند (استنباط کند) (کراکر و همکاران ،۱۹۸۴). لاو و وودمن (۱۹۹۵) پنج بعد نمودار را بصورت زیر اصلاح نمودند ، انعطاف پذری (انعطاف پذیری تغییر) ، اهمیت (شدت و اهمیت فرآیند تغییر) ، معنا (معنای تغییر) ، اثر (اثر تغییر بر شیوه های کنونی) و کنترل (کنترل شخص بر تغییر). انعطاف پذیری مانند بعد علیت است. اهمیت و معنا به بعد ظرفیت مرتبط هستند. اثر و کنترل به بعد استنباط ها مربوط هستند. همچنین که لاو و وودمن به بررسی متغییرهای محل کنترل ، تعصب ، تعهد سازمانی و نگرش کلی نسبت به تغییر در پیش بینی پنج بعد نمودار تغییر و نگرش های مربوط به تغییر ویژه پرداختند. نتایج آنها پیشنهاد می دهند که نگرش افراد نسبت به تغییر حاصل درک شان از تغییری است که توسط نمودار تغییرشان هدایت می شود. برای درک تغییرات می توان پنج بعد نمودار تغییر معین شده در مطالعه ی آنها را تعمیم داد. لذا ، این مطالعه از این پنج بعد نمودار تغییر بعنوان پارامتر استفاده می کند.

کایند و همکاران (۲۰۰۰) از مقیاس نمودار تغییر پیشنهادی لاو و وودمن (۱۹۹۵) در بررسی رابطه بین باورهای کارکنان و برداشت های شایستگی و تغییر سازمانی و این تست استفاده کردند که آیا جو سازمانی در این رابطه میانجی گری می کند یا خیر. آنها استفاده از نمودار تغییر را انتخاب کردند زیرا ویژگیهای کلیدی آن به تعریف مسئله کمک کرده و مبحث تغییر معنا می بخشد. آنها مقیاس نمودار تغییر را از نظر عاملی تجزیه و تحلیل نموده و با استفاده از مدلسازی معادله ساختاری آن را آزمودند تا وجود ابعاد نظری را تعیین کنند.

نتایج شان پیشنهاد می دهد که نمودار تغییر ، یک پیش بین مهم شایستگی می باشد. جو سازمانی ، نقش میانجی جزئی در رابطه بین نمودار تغییر و شایستگی ایفاء نمود. در مطالعه دیگر (لاو و همکاران ، ۲۰۰۲) ، محققان از مفهوم نمودار تغییر برای بررسی نیروهای نهادی و فرهنگ سازمانی استفاده کرده و رابطه ی مثبت بین نمودار تغییر ، تعهد و رضایت شغلی را تائید نمودند. انعطاف پذیری تغییر ، ظرفیت تغییر و استنباط تغییر ، سه بعد نمودار شناختی هستند که توسط لاو و همکاران (۲۰۰۲) بکار رفتند. نتایج آنها نشان دادند که افرادی با تجربه ی تغییر بیشتر و آزادی تغییر ، نمودار تغییر مثبت تری خواهند داشت. با این حال ، افرادی با کنترل کمتر بر تغییر ، نمودار تغییر منفی خواهند داشت. لذا ، یک نمودار تغییر مثبت ، تاثیر مطلوبی بر رضایت شغلی و تعهد دارد. علی الخصوص ، افرادی با انعطاف پذیری و ظرفیت تغییر بالاتر ، تعهد و رضایت شغلی قویتری را نشان می دهند.

[۱] -THurley

[۲] -Directive approach

[۳] -Bargained approach

[۴] -Action-based

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

متن کامل

۳ مدل های تغییر:

۲-۳-۱ مدل سه مرحله ای کرت لوین :

بر طبق نظر کرت لوین تغییر موفق نیازمند درهم ریختن وضع موجود[۱]  ، (خارج شدن از حالت انجماد) تغییر دادن[۲] اوضاع به صورت یک وضعیت جدید و دوباره تثبیت کردن[۳] تغییر جدید برای دائمی ساختن آن است. وضع موجود را میتوان یک وضعیت تعادل در نظر گرفت. حرکت از این وضعیت تعادل ، نیازمند برهم زدن آن است که می توان به یکی از شیوه های به آن دست یافت :

1. میتوان نیروهای محرکی که رفتار را از وضعیت موجود دور می کنند ، افزایش داد.
2. می توان نیروهای بازدارند ه ای را که مانع از دور شدن از تعادل موجود می شوند ،کاهش داد.
3. می توان هر دو رویکرد را با هم تلفیق کرد.(رابینز، ۲۰۰۸ ).

۲-۳-۲ مدل سیستمی تغییر
رهیافت سیستمی تصویر کلانی را از تغییر سازمانی ارائه می دهد و بر این باور است که هر تغییری چه بزرگ و چه کوچک ، یک تاثیر ‏آبشاری بر سازمان دارد.‏ اجزای اصلی سه گانه مدل سیستمی در نمودار ۲ نشان داده شده است.‏

نمودار۲-۱ : اجزای اصلی مدل سیستمی

۲-۳-۳ مدل هفت مرحله ای تغییر

کالب و فرومن در مدل تغییر خود هفت مرحله را در نظر می گیرند. ویژگی مدل آنها در این است که این مراحل نباید لزوما در توالی یا به ‏طور جدا گانه رخ دهد بلکه چند مرحله می تواند به طور همزمان رخ دهد. آن ها مدل خود را توسط نمودار ۲-۲ ارائه می کنند.‏

نمودار۲-۲ : مدل هفت مرحله ای تغییر ( جزنی ، ۱۳۸۰ )

۲-۳-۴ بیر[۴] ( ۱۹۹۰ ) :

بیر و همکارانش در مقاله ای “به نام چرا طرح های سازمانی موجب تغییر نمی شوند ” عنوان کردند که اکثر چنین طرحهایی براساس یک تئوری تغییر طراحی می شوند که از پایه نادرست و خطا می باشند. این تئوری عنوان می دارد که تغییر در دیدگاه ها به تغییر در رفتار منتهی می شود. برطبق این مدل رفتار افراد به طور دقیقی به وسیله نقشه ای سازمانی آنها شکل داده می شود. بنابراین موثرترین روش برای تغییر رفتار آنها این است که آنها رادر داخل بافت سازمانی جدیدی قرار دهیم ،که نقش ها و مسئولیت ها و ارتباطات جدیدی را برای آنها وضع کند این بافت جدید باعث می شودکه کارکنان دیدگاه ها و رفتارهای جدیدی را بپذیرند و اعمال کنند و شش گام را برای اعمال تغییر تجویز می کنند : ۱- جلب تعهد کارکنان به تغییر از طریق تجزیه وتحلیل مشترک مشکلات. ۲- ایجاد بینشی مشترک در خصوص نحوه سازماندهی و مدیریت تغییر برای تحقق اهدافی چون رقابتی بودن. ۳- جلب آرای همه در خصوص بینش جدید ، شایستگی اعمال آن ، هماهنگی و انسجام به منظور تداوم آن. ۴- احیا و نوسازی تمام بخشها بدون آن که مدیران از بالا آن را هدایت کنند ، تحمیل نکردن مساله ، به هر بخش اجازه می دهد تا روش خود را برای سازماندهی جدید پیدا کند. ۵- نهادینه کردن فرآیند فوق از طریق سیاست ها ، سیستم ها و ساختارهای رسمی. ۶- نظارت بر تعدیل استراتژی ها در پاسخ به مشکلات موجود.

[۱] – unfreezing

[۲] – changing

[۳] -refreezing

[۴] -Beer

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

متن کامل