ابزارهای مدیریت دانش
تلاشهای زیادی برای تقسیم‏بندی ابزارهای مدیریت دانش صورت گرفته است. در کل می‏توان گفت یک نظر واحد در این زمینه وجود ندارد و هر یک از صاحب‏نظران مطابق نظر خود این تقسیم‏بندی را انجام داده‏اند.
مدیریت دانش بیشتر از آنکه یک فناوری و یا محصول باشد یک متدولوژی است. با این وجود فناوری اطلاعات یک عنصر بسیار مهم برای موفقیت سیستم مدیریت دانش محسوب می‏شود. مدیریت دانش به وسیله فناوری اطلاعات تسهیل می‏شود اما خود فناوری اطلاعات، مدیریت دانش نیست. در واقع می‏توان گفت که پایه اصلی موفقیت مدیریت دانش در سازمان بر استفاده از تکنولوژی اطلاعات است (کیم و همکاران، ۲۰۱۴). سیستمهای مدیریت دانش به کمک چند دسته تکنولوژی- که همگی ریشه در فناوری اطلاعات دارند- توسعه می‏یابند. ما در اینجا ابزارهای مدیریت دانش را به هفت دسته کلی تقسیم کرده‏ایم:
* همکاری: ابزارهای همکاری کمک می‏کنند تا افراد، با هم روی یک کار محول شده به فعالیت بپردازند. افراد ممکن است در یک مکان فیزیکی و یا در مکانهای مختلف باشند و کار ممکن است به صورت همزمان توسط افراد و یا به صورت غیرهمزمان انجام گیرد.
* نگاشت دانش: ابزارهای نگاشت دانش به تسخیر، تجسم و ذخیره دانش ساختارنیافته در قالب گراف‌های استاندارد – نه به صورت متنی- کمک می‏کنند.
* داده کاوی و اکتشاف دانش: تولید دانش از اطلاعات، هدف اصلی ابزارهای داده کاوی و اکتشاف دانش هستند.
* بازیابی اطلاعات: ابزارهای بازیابی اطلاعات برای جستجو و بازیابی اطلاعات در محدوده کامپیوتر شخصی یک کاربر، مخزن و یا شبکه گسترده اطلاعات یک شرکت و یا اینترنت به کار گرفته می‏شوند.
* سیستم‏های آموزش برخط: سیستم‏های آموزش برخط، سیستم‏های نرم‏افزاری مدیریت آموزشی هستند که نرم‏افزارهای ارتباطاتی و شیوه‏های برخط ارائه محتوای آموزشی را ترکیب می‏کنند.
* مدیریت اسناد: سیستم‏های مدیریت اسناد الکترونیک، سازمان را برای خلق، مدیریت و توزیع اطلاعات مبتنی بر اسناد پشتیبانی می‏کنند. این سیستم‏ها باعث کاهش هزینه‏های تولید و توزیع مستندات می‌شود و دستیابی، بهنگام‏سازی و کنترل آنها را بهبود می‏بخشد.
* حافظه سازمانی: هدف ابزارهای حافظه سازمانی تأمین اطلاعات مناسب برای رویه‏های سازمانی است که نمی‏توانید آنها را در جایی غیر از سازمان خود بیاموزید. واژگان فنی و اصطلاحات مخصوص سازمان شما، درسهای فرا گرفته شده از پروژه‏های سازمان و خط مشی‏ها و راهبردها نمونه‏هایی از حافظه سازمانی هستند (جانسون و همکاران، ۲۰۱۳ ).

۲-۱-۸-عوامل اساسی موفقیت در مدیریت دانش

فاکتورهایی که در مدیریت دانش به عنوان عوامل موفقیت مطرح اند به چهار دسته تقسیم می شوند: تکنولوژی، فرآیندها، افراد، حفظ تعهدات استراتژیک (لیا،۲۰۰۸: ۹۷).

– تکنولوژی: تکنولوژی در مدیریت دانش راه حل هایی را برای تسهیم دانش، مدیریت و اداره کردن اسناد، جریان یا روند کار وغیره ایجاد می کند (مک دانلد، ۱۳۸۴: ۷۷).

– فرآیندها: استانداردهایی را برای توزیع دانش، پذیرش محتوای مدیریت، ابقای کیفیت و حذف یا طبقه بندی و نگهداری محتوا، بازیابی اطلاعات، ارتباطات اعضا در عمل، متدولوژی و استانداردها در عمل و مطالعات موردی فراهم می آورد (مدیسون و دارتون، ۲۰۰۶: ۳).

– افراد:‌بزرگترین چالش در مدیریت دانش اطمینان اعضا به سازمان و اطمینان بین خود اعضا برای اشتراک دانش و استفاده مجدد از دانش برای دستیابی به نتایج است (عدلی، ۱۳۸۳: ۴۷).

– حفظ تعهدات سازمانی: مدیریت استراتژیک نقش کلیدی را در ارتقا رفتارها از طریق ارتباطات سازمانی پایدار ایفا می کند. که در مدیریت دانش اهمیت دارد یکی از کلیدهای موفقیت برای مدیران سطح بالا ایجاد تعهد سازمانی است (مارویک، ۲۰۰۵: ۹).

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

متن کامل

عوامل اساسی موفقیت در مدیریت دانش

فاکتورهایی که در مدیریت دانش به عنوان عوامل موفقیت مطرح اند به چهار دسته تقسیم می شوند: تکنولوژی، فرآیندها، افراد، حفظ تعهدات استراتژیک (لیا،۲۰۰۸: ۹۷).

– تکنولوژی: تکنولوژی در مدیریت دانش راه حل هایی را برای تسهیم دانش، مدیریت و اداره کردن اسناد، جریان یا روند کار وغیره ایجاد می کند (مک دانلد، ۱۳۸۴: ۷۷).

– فرآیندها: استانداردهایی را برای توزیع دانش، پذیرش محتوای مدیریت، ابقای کیفیت و حذف یا طبقه بندی و نگهداری محتوا، بازیابی اطلاعات، ارتباطات اعضا در عمل، متدولوژی و استانداردها در عمل و مطالعات موردی فراهم می آورد (مدیسون و دارتون، ۲۰۰۶: ۳).

– افراد:‌بزرگترین چالش در مدیریت دانش اطمینان اعضا به سازمان و اطمینان بین خود اعضا برای اشتراک دانش و استفاده مجدد از دانش برای دستیابی به نتایج است (عدلی، ۱۳۸۳: ۴۷).

– حفظ تعهدات سازمانی: مدیریت استراتژیک نقش کلیدی را در ارتقا رفتارها از طریق ارتباطات سازمانی پایدار ایفا می کند. که در مدیریت دانش اهمیت دارد یکی از کلیدهای موفقیت برای مدیران سطح بالا ایجاد تعهد سازمانی است (مارویک، ۲۰۰۵: ۹).

بخش دوم: استراتژی­های مدیریت دانش

در این بخش محقق به دنبال بررسی اجمالی در مورد استراتژی­های مدیریت دانش؛ الگوها و مدل های مختلف در زمینه مدیریت دانش خواهد پرداخت و در انتهای بخش به نحوه انتخاب این استراتژی­ها خواهد پرداخت.

۲-۲-۱- استراتژی های مدیریت دانش

دارا بودن یک استراتژی روشن و به خوبی برنامه ریزی شده یکی از راه های رسیدن به موفقیت در مدیریت دانش است. این استراتژی عامل مهمی برای یک سازمان است تا بتوانند منابع و توانایی های خود را برای دستیابی به اهداف مدیریت دانش سازماندهی کند. برای بذل توجه بیشتر به استراتژی مدیریت دانش می توان گفت این استراتژی باید بتواند به مسائل ضروری کسب و کار یک سازمان کمک کند (هولساپل،۲۰۰۴). مدیریت دانش بسیار ساده به نظر می رسد، اما شرکت هایی که سعی دارند تا به شرکت های دانش بنیان تبدیل شوند با مشکلات اساسی رو به رو هستند. نخست اینکه پاسخ صحیحی برای همه مشکلاتی که با آن مواجه هستند، وجود ندارد و همچنین علاوه بر این دستورالعمل خاصی برای اجرای روش ها و مفاهیم مختلف و متنوع مدیریت دانش موجود نمی باشد. برای مواجه با این مسائل موضوع ایجاد استراتژی برای مدیریت دانش یا استراتژی سازی مدیریت دانش به یکی از دغدغه های محققان این حوزه تبدیل شده است (کوبو، ۲۰۰۶).

بخش عمده ای از تحقیقات موجود در خصوص مدیریت دانش بر عوامل مهمی مانند مردم، ساختار سازمانی و فرآیندها، استراتژی، فرهنگ، منابع، آموزش و فناوری که بر موفقیت استراتژی مدیریت دانش تاثیر گذار هستند، متمرکز شده است (سلکوک، ۲۰۱۰).

مدیریت دانش راهی برای بهبود عملکرد سازمان، بهره وری و رقابت برای ترویج اکتساب، به اشتراک گذاری و استفاده از دانش است. مدیریت دانش می تواند دانش را به فرد مناسب در  زمان مناسب ارائه نماید و این به منظور افزایش بهره وری و کاهش هزینه های زنجیره عرضه و رسیدن به هدف، جهت بهبود مزیت رقابتی یک بنگاه اقتصادی است. محققین برای بهبود مدیریت دانش تجربه های کسب و کار را مورد مطالعه قرار دادند و دو نوع استراتژی مدیریت دانش تحت عناوین ” سیستم محور ” ( به دنبال سند و دانش ذخیره شده در پایگاه داده ها ) و ” انسان محور ” ( به دنبال توسعه شبکه ای از مردم برای برقراری ارتباط ایده ها ) ارائه نمودند (هانسن و همکاران، ۱۹۹۹). چوی و لی، یک استراتژی مدیریت دانش جدید با عنوان استراتژی ترکیبی مدیریت دانش را در این طبقه بندی قرار دادند (وو و لی، ۲۰۰۷).

یکی از علت هایی که بعضی از سازمان ها در پیاده سازی مدیریت دانش شکست خوردند این بود که نتوانستند دانش را از داده یا اطلاعات متمایز کنند و ویژگی های منحصر به فرد دانش و کارکنان دانشی را نادیده گرفتند (هولساپل، ۲۰۰۴). یکی دیگر از دلایلی که محققان بسیاری در شکست طرح های مدیریت دانش به آن اشاره کرده اند، نبود متدولوژی های سنتی که برای ایجاد یا توسعه سیستم های اطلاعاتی به کار گرفته می شده برای پیاده سازی مدیریت دانش بوده است. به این ترتیب که در بسیاری موارد متدولوژی های سنتی که برای ایجاد یا توسعه سیستم های اطلاعاتی به کار گرفته می شده برای پیاده سازی مدیریت دانش و سیستم های آن استفاده شده است (میلز و همکاران، ۱۹۹۸). برای مواجه با یک اقتصاد دانشی و شرکت در رقابت های مبتنی بر دانش، یک سازمان باید قادر باشد که انواع دانش خود را حفظ کرده و ارزش های استراتژیک آن را به حداکثر برساند (نوناکا و تاکاشی، ۲۰۰۴). برای محقق شدن این امر، بسیاری از سازمان ها شروع به باز طراحی و سازماندهی مجدد استراتژی های کسب و کار خود، فرایندها، تکنولوژی اطلاعات و ساختار سازمانی از یک دیدگاه مبتنی بر دانش نموده اند (کیم و همکاران، ۲۰۰۲). اجرای مدیریت دانش چالش های بسیاری را برای سازمان ایجاد می کند (داونپورت و همکاران، ۱۹۹۸). احتباج به مقادیر زیادی از منابع سازمانی، تکنیک های گوناگون و ابزارهای مرتبط با آنها دارد و همچنین زمان زیادی برای رسیدن به موفقیت احتیاج دارد. در بسیاری موارد از متدولوژی های موجود برای پیاده سازی سیستم های اطلاعاتی برای اجرا و پیاده سازی و نیز برنامه ریزی مدیریت دانش استفاده شده است. برای مثال در رابطه با شناسایی دانش محوری و طراحی فرایند مدیریت آن از این نوع متدولوژی ها استفاده شده است. با وجود این تعدادی از سازمان هایی که به ایجاد متدولوژی مخصوص به خود دست زده اند، نیز در واقع با تمرکز بر تکنولوژی اطلاعات این کار را انجام داده اند (لی و کیم، ۲۰۰۱). یکی از مهم ترین موارد در ایجاد استراتژی مدیریت دانش آن است که این استراتژی و اهداف مربوط به آن باید نمایانگر استراتژی و اهداف سازمانی باشد (ناهاپیت و قوشال، ۱۹۹۸). آنها باید قادر باشند که اثربخشی و کارایی فرایندهای کسب و کار و در نهایت عملکرد سازمانی را بهبود ببخشند (کیم و همکاران، ۲۰۰۲). از طریق فرایند استراتژی سازی مدیریت دانش، یک سازمان در رابطه با نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهدیداتی از جنس مدیریت دانش برای رسیدن به اهداف خود آگاه می شود، بنابراین می توان گفت که برنامه ریزی استراتژیک مدیریت دانش بخشی از خود مدیریت دانش و استراتژی سازی آن در واقع بخشی از برنامه ریزی استراتژیک مدیریت دانش است.

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

متن کامل

– الگوهای استراتژی مدیریت دانش

راهبرد مدیریت دانش مسیر حرکت در جهت اهداف سازمان[۱] را مشخص می نماید که هدف اصلی آن بالفعل ساختن مدیریت دانش در سازمان است. در راهبرد مدیریت دانش فرآیند پیاده سازی ، فعالیت ها  و استاندارد سازی اجزاء اصلی راه حل ها  مد نظر قرار می گیرند(قلیچ لی و همکاران، ۱۳۹۲). مجموعه عملیات ها و فعالیت های سازمان در پرتو راهبرد مدیریت دانش موجب می گردد تا نظام مدیریت دانش به صورت موثر و کارآمد عمل نماید، به فرهنگ سازمان ملحق گردد و در راستای حمایت از سازمان، به کارکرد موثر خود ادامه دهد. ماهیت سازمان، نوع محصولات و خدمات، و ماهیت دانشی که سازمان با آن سروکار دارد از عوامل اصلی انتخاب راهبرد مناسب مدیریت دانش در سازمان ها و شرکت ها می باشند(عزیزی و همکاران ؛۱۳۸۸).

در ادامه با مروری بر تحقیقات و مطالعات انجام شده در خصوص استراتژی های مدیریت دانش در سازمان ها و موضوعات مرتبط با آن، به تبیین دیدگاه های مطرح شده در مورد آن خواهیم پرداخت.

۲-۲-۲-۱-استراتژی های مدیریت دانش نوناکا و تاکاشی (۱۹۹۵ میلادی)

نوناکا و تاکاشی[۲] (۱۹۹۵) بیان می کنند که برای اولین بار پولانی (۱۹۶۶) در تحقیقات خود به طور تلویحی دانش را به دو دسته آشکار و پنهان تقسیم کرده است. بر همین اساس آنها بیان می کنند که دانش آشکار (صریح ) می تواند در قالب واژگان و اعداد بیان و به شکل داده ها، فرمول، مشخصات، دستورالعمل ها و نظایر آن تسهیم شود. این نوع دانش می تواند به آسانی کدگذاری شود و به سادگی بین افراد به طور رسمی و نظام‎مند منتقل شود. از طرف دیگر دانش پنهان (ضمنی ) در ذهن افراد موجود است و به طور عمیق در اقدامات، تجارب، ارزش ها و مطلوب های افراد می باشد. مدل های ذهنی، شهود و تصورات در این حوزه از دانش قرار می گیرند.

نوناکا و تاکاشی (۱۹۹۵) چهار نوع استراتژی خلق و تبدیل دانش های صریح و ضمنی[۳] در سازمان ها را ارائه نموده اند که عبارتند از: ۱- اجتماعی سازی، ۲- برونی سازی، ۳- ترکیب سازی و ۴- درونی سازی. ، گری و همکارانش(گری و همکاران، ۲۰۰۵) در مطالعات خود این چهار نوع استراتژی را بر اساس نظریه نوناکا و تاکاشی به اختصار شرح می دهد.

الف- استراتژی اجتماعی سازی[۴] (پنهان به پنهان): در این استراتژی دانش پنهان انتقال می یابد و مجدداً به دانش پنهان تبدیل می گردد. در استراتژی اجتماعی سازی، افراد تجارب و مدل های ذهنی خود را جهت بهبود دانش، با دیگران به اشتراک می گذارند(ریاحی؛۱۳۸۶). این فرایند شامل دستیابی افراد به درک متقابل از طریق  تعاملات اجتماعی چهره به چهره ، تسهیم دیدگاه ها، هم اندیشی ، تعاملات حمایت گری و غیره می باشد. برای مثال می توان به روابط پیشرفته همکاران، آموزش ضمن کار، روش آزمون و خطا، تقلید از دیگران، جلسات طوفان مغزی، تمرین و آموزش، تبادل عقاید، گفتگوی بسیار، اقدامات تشویقی از جمله روز دانش  و کافه دانش  و… اشاره نمود( هیس کوک،۲۰۰۴).

ب- استراتژی برونی سازی[۵] (پنهان به آشکار): در این نوع استراتژی، دانش پنهان از طریق فرایند برونی سازی به دانش آشکار تبدیل می گردد. این فرایند به افراد اجازه می دهد که به صورت انفرادی مفاهیم دانش ضمنی را تدوین نموده و با دیگران به اشتراک بگذارند و دانش جدید به وجود آورند. به عبارت دیگر، دانش شخصی یا ضمنی، به صورت استعاره ها، تشبیه ها، فرضیات و مدل ها به دانش صریح تبدیل می شود. شخص، زمانی که از تبادلات و توجهات جمعی جهت این فرایند طراحی استفاده می کند، اغلب به برونی کردن اقدام می کند. در این استراتژی اصول مدیریت محتوا به منظور آرشیو کردن، به روزآوری و بازیابی دانش آشکار شده مورد نیاز خواهند بود. نوناکا و تاکاشی از برونی کردن به عنوان فرایندی کلیدی در تبدیل دانش یاد می کند. زیرا در اینجاست که دانش ضمنی تجدید می شود و طراحی های آشکار ظهور می کند(ریاحی؛۱۳۸۶).

ج- استراتژی ترکیب سازی[۶] (آشکار به آشکار): در استراتژی ترکیب سازی دانش تجزیه شده موجود، به اشتراک گذاشته شده و ترکیب و تفسیر می گردد. در این حالت دانش صریح به دانش صریح پیچیده تری تبدیل می شود، به عبارت دیگر، عقاید در این مرحله با یک سیستم دانش (مانند پایگاه داده) ترکیب می شوند. افراد به تبادل دانش می پردازند و این دانش از طریق مستندات، جلسات، مکالمات تلفنی و تبادل اطلاعات از طریق فناوری ها و ابزارهایی مانند شبکه های کامپیوتری ترکیب می شوند. دانش جدید نیز می تواند از طریق ساختاردهی مجدد اطلاعات کنونی به وسیله ذخیره سازی، افزودن، ترکیب و طبقه بندی دانش صریح ایجاد می شود. ترکیب، نوعی از ایجاد دانش است که در مقوله آموزش و تحصیلات گنجانده می شود. نمونه هایی از استراتژی ترکیب سازی، سیستم های دانش و اطلاعات، تهیه گزارشات مروری، تحلیل روند و خلاصه مدیریتی می باشند(ریاحی؛۱۳۸۶).

د- استراتژی درونی سازی[۷] (آشکار به پنهان): استراتژی درونی سازی شیوه ای است که دانش آشکار از طریق تفسیر دانش، درونی می شود و به دانش ضمنی تبدیل می گردد. این امر می تواند از طریق یادگیری حین عمل صورت بگیرد و دانش مستند سازی شده[۸]، نقش حیاتی را در این فرایند بازی می کند. درونی سازی زمانی رخ می دهد که کارگران جدید دانش، یک پروژه را با مطالعه بایگانی های آن، احیاء کنند. همچنین درونی سازی را زمانی می توان مشاهده کرد که مدیران یا خبرگان با تجربه سخنرانی کنند و یا نویسندگان تصمیم به نوشتن بیوگرافی از یک کار آفرین یا موسسه داشته باشند. به محض درونی شدن، دانش های جدید مورد استفاده کارکنانی قرار می گیرد که آن را در پایگاه دانش پنهان موجود خود توسعه داده و سازماندهی مجدد کرده اند (گری و همکاران، ۲۰۰۵).

در مجموع با توجه به مطالعات مشابه انجام شده در حوزه استراتژی های مدیریت دانش و تجربیات شرکت های پیشرو در دنیا، به نظر می رسد بهترین حالت برای انتخاب استراتژی مدیریت دانش بر اساس نظریه نوناکا و تاکاشی، سرمایه گذاری بر روی یک یا دو استراتژی مدیریت دانش به عنوان استراتژی های اصلی و به کارگیری بقیه استراتژی ها به عنوان استراتژی های پشتیبان می باشد(ریاحی؛۱۳۸۶).

[۱]. Goals

[۲]. Takashi and Nonaka

[۳]. Explicit and implicit Knowledge

[۴]. Socialization strategy

[۵]. Externalization strategy

[۶]. Combined strategy making

[۷]. Internalization strategy

[۸]. Documented Knowledge

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

متن کامل

مطالعات هانسن و همکاران   (۱۹۹۹ میلادی)

بر اساس مطالعات انجام شده توسط هانسن و همکاران (۱۹۹۹) که اقدامات مدیریت دانش را در چندین صنعت مورد مطالعه قرار داده اند، به این نتیجه رسیدند که سازمان های موفق در مدیریت دانش یک روش متحدالشکل را برای استقرار و بهره برداری از مدیریت دانش تعقیب نمی کنند و به طور کلی دو راهبرد اصلی برای به کارگیری مدیریت دانش توسط این سازمان ها اتخاذ می شود. این راهبردها عبارتند از: الف- راهبرد تدوین دانش  (فرد با مستندات )، ب- راهبرد تبادل فردی دانش  (فرد با فرد )(دافور و استانلی؛۲۰۰۷).

۲-۲-۲-۳- مطالعات بات  (۲۰۰۲ میلادی)

دسته بندی دیگری از استراتژی های مدیریت دانش توسط دکتر بات (استاد دانشگاه مریلند آمریکا ) ارائه شده است. بر اساس مطالعات انجام شده توسط بات (بات، ۲۰۰۲)، گرچه تخصص در سطوح فردی متفاوت از دانش سازمانی است لکن سازمان ها نمی توانند اهمیت کنترل دانش شخصی را نادیده بگیرند. چنانچه افراد مهارت ها و دانش لازم را نداشته باشند در آن صورت تعاملات آنها درجهت ایجاد دانش سازمانی با ارزش غیرمحتمل است. از این رو، هدف مدیریت سازمان تشویق کارکنان به افزایش تعامل با افرادی است که دارای تخصص ها و مهارت های مخصوص هستند تا از این رهگذر دانش پایه خویش را همواره به روز کنند. استراتژی های مدیریت دانش توسط سازمان و به صورت فرایندی انجام می شود عبارتند از: خلق، نگهداری، انتقال و کاربرد دانش(ماسا؛ سیلوا و تستا؛۲۰۰۹).

خلق[۱]: در این استراتژی، چالش اصلی مدیریت، قدرت بخشیدن به کارکنان است. از آنجایی که کارکنان با مسائل و مشکلات روزمره مواجه هستند، درک صحیحی از مسائل و موقعیت ها از طریق آموزش به دست می آورند (سندهوالیا و دالچر،۲۰۱۱). با وجود این، درجه صلاحیت افراد براساس تجربه شغلی آنها مشخص می شود. همچنین مدیریت باید راهنمایی های گسترده ای را در جهت به کارگیری کارکنان از نظراتشان ارائه کند. هنگامی که کارکنان نسبت به مسئولیت ها و اختیارات خود آگاه شوند، این احتمال وجود دارد که به طور منطقی از نظرات خود استفاده کنند. هدف دیگر مدیریت باید پیگیری آموزش کارکنان درجهت ارتباط بیشتر آنها با وظایف و فرایندهای شغلی روزانه باشد(امینی و علمداری؛۱۳۹۰). یعنی علاوه بر آموختن مهارت های تخصصی وظیفه ای، لازم است درجهت درک واقعیت های پنهان تجاری در محیط رقابتی و پویای کنونی آموزش های لازم را فراگیرند. به منظور دریافت بازخورد مناسب از مشتریان می بایست احترام به مشتریان، دقیق و به موقع بودن پاسخ به نیازهای آنها و حساس بودن به تقاضای مشتریان همواره مورد توجه قرار گیرد تا از این رهگذر مدیریت بتواند سطوح صلاحیت کارکنان را مجدداً مورد ارزیابی قرار دهد و بر اساس آن عمل کند (اسمیث، ۲۰۰۴).

نگهداری[۲]: در این استراتژی، هدف اصلی مدیریت کردن انگیزش و پرورش مهارت متخصصان است. مدیریت نه تنها بایستی سطوح بالاتری از انتظارات متخصصان را ایجاد نماید، بلکه باید آنها را تحت تشویق و پاداش نیز قرار دهد(شی و همکاران، ۲۰۱۲). روش دیگری که از طریق آن سازمان می تواند از عهده مسئولیت های خود برآید، به کارگیری افراد باهوش و مستعد (خبره) است. از آنجایی که اغلب خبرگان بسیار فعال و از خصایص فردی خاصی برخوردار هستند، لذا همواره درانجام وظایفشان به دنبال آزادی عمل می باشند. برقراری تعادل میان الزامات سازمان و خلاقیت های متخصصان امری حیاتی برای مدیریت محسوب می شود. خبرگان اغلب به دنبال برنامه کاری خود بوده و به محدودیت های رسالت، اهداف و استراتژی های سازمان توجهی نمی کنند و آنها را محدودیتی برای به کارگیری تخصصشان برای سازمان نمی بینند. بنابراین، مدیریت سازمان باید به منظور برقراری تعادل میان نیازهای سازمان (بهره برداری از دانش خبرگان) و تمایلات خبرگان (جستجوی دانش جدید) روش های مناسبی را اتخاذ کنند. مایکروسافت  به عنوان یک شرکت نرم افزاری پیشرو، نحوه اداره موثر این معضل را در مدیریت دانش به کار گرفته است. این شرکت نه تنها خبرگان خود را برای ریسک پذیری تشویق می کند، بلکه یک مجموعه راهبردهایی را در زمینه منابع سازمان، برنامه ها، و پروژه هایی که خبرگان آن را ابداع کرده اند، تدوین نموده است (گوتشالک، ۲۰۰۷).

انتقال[۳]: در این استراتژی به کارگیری تیم های خود سازمان یافته و تعاملات اجتماعی که موجب تقویت و غنای دانش پایه سازمانی می شود، مورد توجه قرار می گیرد. تاکید بر روی اطلاعات و تفسیرهای چندگانه علاوه بر ایجاد واقعیت های نوین، موجب احیای تعهدات سازمان در جهت تکمیل مجدد مفاهیم دانش بنیان می شود (نوناکا و تاکاشی، ۱۹۹۵). فرایند تفسیرهای چندگانه دانش بسیار حائز اهمیت است، از آنجایی که به افراد اجازه می دهد سیستم های اعتقادیشان را در ارتباط با دیگران اصلاح، شکل دهی مجدد و اصلاح کنند. سازمان ها در راستای بهبود تعاملات بین کارکنان می توانند گونه های وسیعی از دیدگاه های متفاوت نظیر هم اندیشی، تفکرات دیالکتیک (جدلی) و تجربیات مستمر را مورد استفاده قرار دهند و برای درک واقعیت های بازار لازم است که نسبت به محرک های محیطی حساس شوند که این امر نیز از طریق ایجاد دیدگاه چندگانه در دانش میسر می گردد(یوو و همکاران، ۲۰۰۳). به علاوه تفسیرهای چندگانه، سازمان ها را در جهت ارزیابی قابلیت کاربرد و مخاطره پذیری استفاده از نوع خاصی از دانش در موقعیت های گوناگون قادر می سازد. از آنجایی که وظیفه های سازمانی پیچیده نیازمند تجزیه و تحلیل عمیق مسائل است، لذا نقش مدیریت در ایجاد یک جوی مشارکتی مهم است. با وجود این، اجرای راه حل های گسترده سازمانی مستلزم تعهد کارکنان است. چنانچه دیدگاه ها و نظرات کارکنان در یافتن راه حل های مشکلات سازمانی در نظر گرفته نشود، احتمال آسیب پذیری

[۱]. creation

[۲]. Maintenance

[۳]. Transfer

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

متن کامل