اهداف تحقیق

هدف کلی:

شناسایی اثر  مدیریت استعداد بر جانشین پروری  و شایسته سالاری

اهداف فرعی:

• شناسایی اثر مدیریت استعداد بر هر یک مولفه های تشکیل دهنده جانشین پروری
• شناسایی اثر مدیریت استعداد بر هر یک مولفه های تشکیل دهنده شایسته سالاری

۱-۶-تعریف اصطلاحات

۱-تعریف نظری

مدیریت استعداد

متشکل از طراحی استعداد و پرورش آن نسبتاً مفهومی جدید است ، که صرفاً در دهه ۲۰۰۰ در حوزه منابع انسانی سازمانها ظهور یافت .مدیریت استعداد از تعبیر( جنگ برای بدست آوردن استعداد ) نشأت گرفت ، تعبیری که ریشه در اواخر دهه ۱۹۹۰ دارد ،ابزاری برای نشان دادن مشکلاتی که زمانی سازمان در حین جذب و حفظ کارکنان با استعداد با آن مواجهه بودند . با وجود این ، شرکت هایی که نوعی ذهنیت (جنگ استعداد) را می پذیرند ممکن است برای استعدادهای افراد برون سازمانی ارزش بسیار زیادی قایل شوند و استعدادهایی را که از پیش در سازمان وجود دارند ، خفیف بشمارند . رویکرد سازمان باید رویکردی باشد که بر توانایی همگان برای موفقیت تأکید ورزد و به این طریق با کارکنان عادی به نتایج غیر عادی دست یابد. البته حرف تازه ایی درباره رویکردهای متنوع مندرج در مدیریت استعداد برای گفتن وجود ندارد . جذب ، حفظ ، انگیزش و التزام ، پرورش کارکنان و طراحی جانشینی منابع انسانی ،اما این رویکردها با تجمع در کنار یکدیگر نوعی کلیت به هم پیوسته تر به وجود می آورند که می توان از آن به عنوان نیروی محرکه ای برای تدوین و اجرای رویکردهای هماهنگ و با حمایت متقابل یکدیگر استفاده نمود ، و به سازمان برای تصاحب و حفظ منابع انسانی مستعد مورد نیاز خویش یاری کند . مدیریت استعداد کاملاً با ایده خلق (بهترین مکان برای کار) ارتباط دارد که در دهه ۲۰۰۰ دوباره ایده برتر شده است. مدیریت استعداد همان بهره گیری از مجموعه ای یکپارچه از فعالیت هاست برای حصول اطمینان از اینکه سازمان می تواند منابع انسانی با استعداد مورد نیاز خویش را در حال و آینده جذب کند ، بر انگیخته کند و پرورش دهد . هدف ، تضمین گردش استعداد در سازمان است ، با به خاطر سپردن این اصل که استعداد منبع اصلی و عمده شرکت است . برخی مواقع اینگونه تصور می شود که مدیریت استعداد صرفاً با کارکنان اصلی سازمان سر و کار دارد .یعنی کارکنان بلند پرواز . اما بی تردید هر کسی در هر سازمانی استعداد دارد ، حتی اگر برخی بیش از دیگران استعداد داشته باشند فرآیند مدیریت استعداد نباید محدود به تنی چند از کارکنان شایسته گردد. هدف مدیریت استعداد، پرورش و حفظ خزانه استعداد مرکب از نیروی کار ماهر ، ملتزم و متعهد است(سین ها و ماکرجک،[۱]۲۰۱۲).

جانشین پروری 

جانشین پروی به فرآیند شناسایی، استخدام، آموزش و نگهداری مجموعه ای از استعداد های انسانی جهت تصدی مشاغل و پست های کلیدی آن در آینده اطلاق می‌شود که از طریق برنامه‌ریزی‌های متنوع آموزشی و پرورشی برای تصدی این مشاغل آماده می‌شوند به این فرآیند، مدیریت استعداد هم می‌گویند. با عنایت به افزایش و پیچیده تر شدن چالش های رقابتی در آینده و تغییرات سریع وگسترده در سازمانها، لزوم مدیریت اینگونه چالش های موجود توسط مدیران شایسته تر و اثر بخش تر بخوبی احساس می‌شود. به همین خاطر مدیریت استعداد ها و جانشین پروری در سازمانهای آینده نگر و آینده ساز، روز به روز از اهمیت فوق العاده برخوردار می‌شود بطوریکه جانشین پروری در سازمانها بعنوان یک عامل اساسی و حیاتی به طور مستقیم مدیران صف را درگیر می‌کند.دانشمندانی چون چارلز هندی،پیتردراکر معتقدند: سازمانهای هزاره سوم ازمفاهیمی چون مدیران دانش و سازمانهای دانش آفرین و یادگیرنده صحبت می‌کنند.لذا دانایی در این عصر توانایی بیشتری را بوجود می آورد ومدیران باید پرورده شوند نه اینکه زاده شوند (بارت، ۲۰۰۹).

برنامه ریزی جانشین پروریباید با چشم انداز و اهداف استراتژیک سازمان مرتبط و همسو باشد و از استراتژی سازمان گرفته شده باشد و راهبردی برای منابع انسانی و کارکنان موجود تعیین کند،نیروی انسانی جدید را توجیه کند رویارویی با تحولات سازمان را آسان تر کند وروشها و گزینه های جدیدی را در محیط جدید پیشنهاد کند. این برنامه همچنینبا تضمین بهترین کاربرد منابع بهمنظوررشدوبهرهوری،برنامه ریزی بلند مدت سازمان را تعیین میکند. هدفها و ماموریتها را تعریف و کارکنان را برای رسیدن به آنها آماده میکند.

[۱] – sinha & makar gak

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

مقدمه

در این فصل با استفاده از مطالعات کتابخانه ای  و بهره جستن از بانک های اطلاعاتی(کتب، مقاله و پایان نامه ) به بررسی مفاهیم تغیرهای موجود در عنوان تحقیق  خواهیم پرداخت. در پایان همین فصل نیز به بررسی سوابق موضوعی تحقیق مبادرت خواهیم ورزید.

۲-۲-ادبیات تحقیق

۲-۲-۱-مدیریت استعداد

توجه به امراستعداد یابی می تواند، سازمانها را پویا و به سمت توسعه پایدار و مستمردر حوزه منابع انسانی سوق دهد. سازمانها می بایست برای حل بحران استعداد، نگاه خود را معطوف درون سازمان ساخته استراتژی جانشین پروری و استعدادیابی را به کارگرفته بر روی شناسایی، توسعه و پرورش استعدادهای موجودشان تمرکز کنند.

باسرمایه گذاری بلندمدت بر روی کارکنان مستعد به منظور توسعه استعدادهای داخلی، در وقت و هزینه صرفه جویی صورت گرفته سازمانها قادرخواهند بود، هنگامی که استعدادهای اصلی باز نشسته یا به هردلیلی از سازمان خارج می شوند بدون هیچ مشکلی از این مرحله گذر کنند. (اشمالینگ و دیگران، ۲۰۱۳).

شناسایی مشاغل کلیدی، جانشین های بالقوه وشکافهای مهارتی همچنین به کارگیری رویکردی جامع و یکپارچه در امر شناسایی و پرورش استعدادهای درونی سازمان کمک شایانی به ارتقاء سطح بهره وری و جانشین پروری و ایجاد انگیزه در افراد توانا خواهد نمود. .(پئورامین، ۲۰۱۴).

بهترین تجربه های شرکت های پیشرو در حوزه مدیریت جانشین پروری و استعدادیابی شامل موارد زیر می باشد:

الف- تمرکز بر مشاغل بحرانی

ب- یکپارچه سازی توسعه شغلی کارکنان(شناسایی ونگهداشت استعدادها بوسیله برنامه ریزی و مسیر شغلی)

ج- تشویق، برنامه های توسعه پیشگیرانه و قابل پیشگیری

د- ارزیابی راههای تکنولوژی. (هاوکینز و دیگران[۱]، ۲۰۱۲).

۱-تاریخچه

واژه استعداد مطابق ویکی پدیا در سال ۱۹۹۷ توسط شرکت مکینزی ابداع گردید.

این عنوان بدنبال انتشار کتابی که درسال ۱۹۹۰ به منظورارائه ارتباط بین منابع انسانی وتأثیر سازمانی صورت گرفت استفاده گردید. (چماتونی[۲]، ۲۰۱۱).

مدیریت استعداد فرایندی است که از زمان پدیدار شدن کماکان مسیر تحول را می پیماید، با آگاه شدن رهبران سازمان از این حقیقت که استعدادها و توانائیهای کارکنان آنان است که کسب و کار آنها را به سمت موفقیت هدایت می کند، شرکت ها بر آن شدند تا در زمینه های مدیریت استعداد وارد عمل شوند و برای حفظ کارکنان با پتانسیل بالای خود تلاش نمایند(چماتونی[۳]، ۲۰۱۱).

علاوه بر موارد اشاره شده در بالا واژه جنگ برای استعداد نیز برای اولین بار توسط شرکت مکینزی مطرح و در ادبیات مربوط به مدیریت استعداد مصطلح گردید.

در بررسی شرکت مکینزی مشاهده شد که سازمانهایی که در جذب، توسعه و نگهداری مدیران با استعداد موفق تر هستند میزان سود دهی بیشتری دارند، همین امر سبب گردید نگرش به افراد با استعداد برای سازمانها  عوض شده وبه آنها به دید یک منبع ایجاد مزیت رقابتی نگریسته شود. (بعویس[۴]، ۲۰۱۲).

علیرغم شهرت و استقبال از مدیریت استعداد، همانند برخی از رویکردها ی حوزه ی مدیریت منابع انسانی ،   هنوز یک تعریف دقیق و یکپارچه از استعداد و مدیریت استعداد از سوی صاحبنظران در منابع انسانی ارا ئه نگردیده است(لزلی[۵]، ۲۰۱۳).

باتوجه به عدم وجود یک تعریف جامع از استعداد و مدیریت استعداد برخی صاحبنظران تعاریف چندی از این دو واژه نموده اند که در ذیل برخی از آنان آورده می شود.

[۱] Hawkins, others

[۲] de chematony

[۳] de chematony

[۴] Beuis

[۵] leslie

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

برخی تعاریف  استعداد

• استعدادرابه معنای گروه اصلی، رهبران، کارشناسان فنی وهمکاری کنندگان کلیدی که شرکت را اداره می کنند تعریف کرده است(رضائیان، ۱۳۸۸).
• استعداد رامیزان نسبی پیشرفت فرد در یک فعالیت برآورد می کنند. اگر برای کسب مهارت در یک فعالیت افراد مختلف درشرایط و موقعیت یکسانی قرار بگیرند متوجه خواهیم شد که افراد مختلف تفاوتهایی از لحاظ میزان کسب آن مهارت نشان میدهند(گوتمان[۱]، ۲۰۱۲).
• استعداد مجموعه ای از توانائی های فرد شامل مهارت، دانش و ظرفیت برای رشد و توسعه می باشد
• نیروهای استراتژیک را مجموعه ای از منابع و پتانسیل های تخصصی، مناسب، کمیاب و غیر قابل تقلید تعریف کرده اند که سبب ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان می شود(هامل[۲]، ۲۰۱۴).

۳-اهمیت مدیریت استعداد

از دید صاحبنظران مدیریت استعداد به دو علت دارای اهمیت می باشد: (زیتامل[۳]، ۲۰۱۱).

۱- اجرای مدیریت استعداد باعث جذب و نگهداری موفقیت آمیز استعدادها میگردد.

۲- کارکنان برای پستهای کلیدی در آینده انتخاب می شوند

از مهمترین عوامل توجه به مدیریت استعداد در سازمانهای ایرانی، با توجه به فرهنگ خاص سازمانی حاکم بر آنها  می توان به موارد زیر اشاره نمود:

الف- کاهش استعدادهای در دسترس

ب- ایجاد فضای مناسب برای نگهداشت استعدادها

ج- افزایش سطح رقابتی جذب کارکنان با توانایی و مهارت بالا(پویز[۴]، ۲۰۰۹).

۴-مدلی برای مدیریت استعداد

مدلهای متنوعی در ادبیات مدیریت استعداد توسط صاحبنظران ارائه گردیده است که با توجه به فرهنگ سازمانی دارای ابعاد و اجزائی مختلفی می باشند یکی ازمدلهای ارائه شده را مطابق شکل زیر می توان نشان داد

شکل ۲-۱-شماتیکی از مدل مدیریت استعداد(پویز[۵]، ۲۰۰۹).

۴-پایگاه داده های متمرکز برای مدیریت استعداد

پایگاه داده متمرکز داده های قوی ای است که قابلیت مدیریت استعداد متمرکز را ایجاد میکند و کمک میکند تا شما مناسبترین افراد را در نقشهای سازمانی به کاربگیرید . فرق نمیکند این افراد در داخل سازمان یا در از آن باشند ، ترسیم نقش هر یک از کاندیداها ،زبان مشترکی به وجود می آورد که می تواند نیازهای آینده را مشخص کند .با این کار اطمینان می یابیم که فرایندهای منابع انسانی هدفمند و ثابت  هستند و امکان ارزیابی و درک استعدادها در بسیاری از بخشهای درون سازمانی امکان پذیر می گردد (برادشاو[۶] ۲۰۱۲)

[۱] Gutman

[۲] hamel

[۳]  Zitamel

[۴] poiez

[۵] poiez

[۶]  Bradshaw

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

مرحله اول :فکر کنید

با وجود اینکه برنامه ریزی متفکرانه بر روی استراتژی مدیریت استعداد مهم است ، اسراف کردن عنصر تفکر با هزینه عملیاتی دارای اهمیت است.

مرحله دوم :شناسایی نمایید

شناسایی نه تنها شناخت افراد با استعداد درون سازمان ، بلکه در بر گیرنده ی ارزیابی اساسی نقشهای موجود از آن توسط افراد و استعداهای مورد نیاز در تحقق پذیری آن نقشها نیز می باشد.

مرحله سوم:مشارکت و تعامل

مشارکت دارای سه عنصر است درباره دخالت دادن افراد درون سازمان و هماهنگی خود با اهداف سازمان و مشارکت دادن بالقوه کارمندان در کار با نشان دادن آینده ای که سازمان به آنها تقدیم می کند
مرحله چهارم :سرمایه گذاری کنید

مدیریت موفق استعداد نیاز به این دارد که در شناسایی ، پیشرفت ،حفظ و بازبینی آن از لحاظ زمانی ، تعهدی و مالی سرمایه گذاری شود.

مرحله پنجم : ارزیابی کنید  

این مرحله ساده و موثر است ، بیشتر سازمانها با تهیه  داده هایی لاز واکنش افراد در قبال سازمان ، تحقیقات لازم را به انجام می رسانند جمع آوری داده ها راجع به تعداد افرادی که بعد از مدت زمانی اضافه شده اند و آیا این پتانسیل محقق خواهد شد یا نه.

مرحله ششم :بازبینی

نهایتا یک سازمان باید به طور مداوم مراحلی را که در امتداد چرخه مدیریت استعداد وجود دارد ، بازبینی کند . برای اطمینان ف از اینکه استراتژیها و برنامه با اهداف سازمان هماهنگی دارد یا نه ، همجنان پردازش تجدید نظر ، بهبود و نظارت را مورد بازبینی قرار دهید(میرز و لاندزبرگر، ۲۰۱۲).

۵-مراحل موثر در مدیریت استعداد

یک استراتژی مناسب در مدیریت استعداد، سه مولفه دارد. در صورت وجود سیستم مدیریت استعداد، نخستین مولفه شامل ارزیابی فرایندهای فعلی سیستم در سازمان است. با انجام یک ارزیابی مناسب می توان نقصها و ضعفهای سیستم را شناسایی و توصیه هایی برای برطرف کردن آنها لحاظ کرد. مولفه بعدی، طراحی و پیاده سازی سیستم استعداد ( یک ابزار یا سیستم نرم افزاری پشتیبانی) است که از فرایند طراحی و نظارت، ارائه نتایج در ساختار سیستم، اجرا و دسته بندی پشتیبانی می کند. آخرین مولفه، مربوط به تحلیل دقیق استعداد است. مشاهده و نظارت بر اینکه آیا استعداد شناسایی شده در محل مناسب برای انجام یک فعالیت قرار گرفته است یا خیر ؟ که این امر می تواند با پیاده سازی یک راهکار هوشمندانه کسب و کار در جهت اثر بخش کردن مدیریت استعداد قابل تحقق باشد (آلستین۲، ۲۰۱۲)

۶-مدیریت استعداد درفرایندهای توسعه منابع انسانی

این مدل یک چارچوب مفهومی است که سوالات مربوط به ادبیای مدیریت استعداد و مدیریت منابع انسانی استراتژیک را از هم جدا می کند. چارچوب با ستاده های مورد علاقه بیشتر سازمانها،استراتژی و مزیت رقابتی آغاز می شود.سازمانها بر اساس تصمیم گیری در این مرحله وارد مرحله بعد شده و مفاهیم استراتژیک مربوط به استعدادها را تعیین می کنند. سپس منبعی از استعدادها را شناسایی کرده و در مرحله بعد بر اساس زمان  و محل مناسب قرار گرفتن آنها تعیین و در راستای استراتژیهای سازمان آنها را تقسیم بندی می کنند . پس از استعدادها ، شناسایی و تقسیم بندی باید توسعه داده شوند. مرحله بعد در این سلسله مراتب سیستم مدیریت استعداد است که شامل سطوح زیر می باشد.

• انتخاب
• استخدام
• مدیریت عملکرد
• جبران خدمت (توانگ و دیگران، ۲۰۱۳).

مدیریت استعداد به عنوان سیستمی برای شناسایی، استخدام، پرورش، ارتقا و نگهداری افراد مستعد، با هدف بهینه کردن توان سازمان به منظور تحقق نتایج کسب و کار، تعریف شده است. با توجه به تعریف مدیریت استعداد و در نظرگرفتن چرخه حیات کارکنان به عنوان مدلی برای یکپارچه‌سازی، مهمترین فرایندهای توسعه منابع انسانی، می توان دریافت که مباحث مرتبط به مدیریت استعداد در تمامی فرایندهای چرخه قابل استقرار و تسری است(کانمن و همکارش – ۲۰۰۹)[۱].

2. Alstin

[۱]  Kahnman and Tversky

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

انتخاب و به کارگماری

انتخاب، مرحله‌ای است برای پذیرفتن یا رد تقاضاهای مراجعان و متقاضیان کار، به گونه‌ای که شایسته‌ترین، مناسب‌ترین و با استعدادترین آنها برگزیده و تعیین شوند. روشهای متعددی برای انتخاب افراد مناسب وجود دارند. چند نمونه از بهترین این روشها اشاره شده اند:

• مصاحبه ساخت یافته
• کانون ارزیابی
• فرایند اجتماعی کردن (اسکات[۱]،۲۰۱۳)

امروزه در بازار استخدام، رقابت شدیدی برای جذب استعدادهای برتر وجود دارد . مهمترین موضوع این است که اکثریت کاندیداهای بالقوه شما در حال حاضر، خود در جای دیگری مشغول به کارهستند. این موضوع استراتژی جذب را پیچیده می‌کند،‌ زیرا سازمان نه تنها با کمبود نیروی کار در دسترس ( آماده‌) روبه‌رو است بلکه در برخی از صنایع، امکان استخدام کاندیداهایی با کیفیت بالا با روشها وسیستم های سنتی امکان پذیر نیست. (هرزلینگر[۲]، ۲۰۱۲؛ و کوی و همکاران[۳]، ۲۰۱۳).

منابع و تکنیکهای استخدام، بر حسب نیاز به متقاضیان فعال و منفعل، متفاوت است. بهترین روشها برای دسترسی به متقاضیان منفعل از راه معرفها، ،‌ کاووش پایگاه داده‌ها ، سایتهای اینترنتی، انجمن‌ها و شبکه های محلی و اعلامیه های سازمانی است. همچنین روشهای دسترسی به متقاضیان فعال، فهرست متقاضیان جویای کار، ‌چاپ آگهی‌، برپایی نمایشگاه ،‌ سایتهای مشاغل و جستجو در پایگاه شرح حال است . در هر حال برای دسترسی به متقاضیان فعال و منفعل، نیاز به برنامه ریزی است(گوارینی، ۲۰۱۲؛ و کاپرچیون، ۲۰۱۲):

• متقاضیان فعال در برابر منفعل

متقاضیان منفعل، افرادی با عملکرد ویژه هستند که جزئی از مزیت رقابتی سازمان به شمار می روند . آنها به طور معمول ‌علاقه ای به صرف زمان زیاد، برای یافتن موقعیت های شغلی جدید ندارند. پس علاوه بر صرف زمان زیاد برای استخدام این افراد ،‌ تفاوت عمده دیگر این گروه با متقاضیان فعال در ایجاد ضرورت برای سازمانها برای برآوردن انتظارهای آنها از نظر مزایا و فرهنگ سازمانی است. سازمانها باید شرایط و موقعیت هایی را ایجاد کنند که انگیزه لازم برای متقاضیان منفعل را فراهم سازند، تا انتخاب ایده آل آنها باشند .
متقاضیان فعال، ساده تر پیدا می شوند و خودشان به طور مستقیم‌ برای پستهای سازمانی مورد نظر درخواست می دهند . زمان برای جذب آنها کوتاه بوده، به طور معمول‌ برای انجام مصاحبه و فرایندهای ارزیابی کاملاً مشتاق هستند . در این روش، داوطلبان به راحتی توانایی ها و شایستگی‌های خود را در اختیار شما قرار می‌دهند .
باوجود اینکه استفاده از منابع استخدام و فرایندهای گزینش سنتی که هدف آن جذب متقاضیان فعال می باشد ، ساده تر است ، اما این روش همیشه نمی تواند بهترین استراتژی باشد . بنظر می رسد شرکتها در فرایند استخدام، نیازمند به رویکردی با تاکتیکهای ترکیبی از روشهای جذب متقاضیان فعال و منفعل هستند (دی[۴] و کلین[۵]، ۲۰۱۱).

[۱] – Scott

[۲] – Herzlinger

[۳] – Coy et al.

[۴] – Day

[۵] – Klein

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید