مقدمه

امروزه نقش نظامهای ارزیابی و نظارت کارآمد در بهبود و تعالی سازمانها کاملا شناخته شده است. ازریابی عملکرد سازمانها جهت شناسایی نقاط قوت و ضعف به منظور استفاده بهینه از منابع و امکانات از جایگاه خاصی برخوردار بوده و شایان توجه زیادی می باشد، در واقع مقوله ارزیابی عملکرد، توجه به “باید” و “هست” است. با استفاده از ارزیابی است که می توان به شکاف میان عملکرد و هدف دست یافت. در هر سازمانی مجموعه فعالیت ها و عواملی هستند که در ارتباط با یکدیگر و محیط، عملکرد نهایی آن را می سازند. پس این مجموعه ها باید مورد سنجش قرار گیرند تا بتوان نسبت به آن آگاهی یافت. البته این امر از آنجا ناشی می شود که در دنیای پر رقابت امروزی، تنها شرط بقاء و حضور در عرصه فعالیتها، صحت عمل و برخورداری از کارآیی و اثربخشی است و اینها بدست نمی آید مگر با برنامه ریزی، نظارت، کنترل و ارزیابی مستمر فعالیتها. در همین راستا مدل های تعالی سازمانی[۱] بعنوان ابزاری قوی در پاسخگویی به این نیاز سازمانها از موفقیت چشمگیری برخوردار بوده و توانسته تا حدود زیاد در آسیب شناسی سازمانی و تعیین مسیر حرکت جهت دسترسی به تعالی منابع انسانی مورد استفاده قرار گیرند. در واقع مدلهای تعالی سازمانی، در پی پاسخ به این سؤال هستند که سازمان برتر چگونه سازمانی است، چه اهدافی را دنبال می کند و معیارهایی که بر رفتارهای آن حاکم هستند، چیستند. با بکارگیری این مدل ها ضمن اینکه سازمان می تواند میزان موفقیت خود را در اجرای برنامه های بهبود در مقاطع مختلف زمانی مورد ارزیابی قرار دهد، می تواند عملکرد خود را با سایر سازمانها به ویژه بهترین آنها مقایسه کند. امروزه اکثر کشورهای دنیا، با تکیه بر این مدلها، جوایزی را در سطح ملی و منطقه ای ایجاد کرده اند که محرک سازمانها و کسب و کارها در تعالی، رشد و ثروت آفرینی است. در بین این مدلها، مدل تعالی سازمانی، بعنوان یکی از جامع ترین مدلهای ارزیابی عملکرد شناخته شده است و الگویی برای بسیاری از کشورهای دیگر در طراحی این جوایز بوده است. مدل تعالی سازمانی به عبارت دیگر تصویری کلان از نقشه ای است که هر سازمان می تواند از آن بهره گیرد تا ابعاد مختلف مدیریتی و عملیاتی خود را در قالبی یکپارچه و جامع بهبود و تعالی بخشد.

۱-۱-۲  اهمیت ارزیابی و مدیریت عملکرد

بهبود مستمر عملکرد سازمان ها، نیروی عظیم هم افزایی[۲]  ایجاد می کند که این نیروها می تواند پشتیبان برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصت های تعالی سازمانی شود. دولت ها و سازمانها و مؤسسات تلاش جلو برندهای را در این مورد اعمال می کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالش های پیش روی سازمان و کسب بازخورد و اطلاع از میزان اجرای سیاست های تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد مذکور بدون اندازه گیری و ارزیابی امکان پذیر نیست. لرد کلوین فیزیکدان انگلیسی در مورد ضرورت اندازه گیری می گوید: «هر گاه توانستیم آنچه درباره آن صحبت می کنیم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم، می توانیم ادعا کنیم درباره موضوع مورد بحث چیزهایی می دانیم. در غیر این صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید» (رحیمی، ۱۳۸۵، ۳۶). علم مدیریت نیز مبین مطالب مذکور است. هر چه را که نتوانیم اندازه گیری کنیم نمی توانیم کنترل کنیم و هر چه را که نتوانیم کنترل کنیم مدیریت آن امکانپذیر نخواهد بود. موضوع اصلی در تمام تجزیه تحلیل های سازمانی عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه گیری است و از این رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نمی باشد. همچنین صاحبنظران و محققین معتقدند که ارزیابی عملکرد، موضوعی اصلی در تمامی تجزیه و تحلیل های سازمانی است و تصور سازمانی که شامل ارزیابی و اندازه گیری عملکرد نباشد، مشکل است. ارزیابی و اندازه گیری عملکرد موجب هوشمندی سیستم و برانگیختن افراد در جهت رفتار مطلوب می شود و بخش اصلی تدوین و اجرای سیاست سازمانی است (Jollands., 2006).

ارزیابی و اندازه گیری عملکرد بازخورد لازم را در موارد زیر ارائه می کند:

• با پیگیری میزان پیشرفت در جهت اهداف تعیین شده مشخص می شود که آیا سیاست های تدوین شده به صورت موفقیت آمیزی به اجرا در آمده اند یا خیر؟
• با اندازه گیری نتایج مورد انتظار سازمانی و همچنین ارزیابی و اندازه گیری و رضایت کارکنان و مشتری ها مشخص می شود آیا سیاستها به طور صحیح تدوین شده اند یا خیر؟
• ارزیابی و اندازه گیری عملکرد امکان شناسایی زمینه هایی که مدیریت باید توجه بیشتری به آنها بنماید را میسر می سازد و به شناسایی فرصت ها و محدودیت ها کمک می کند.
• ارزیابی عملکرد باعث ایجاد اطلاعات برای مدیران در تصمیم گیری های مدیریتی خواهد بود. چرا که بخش زیادی از اطلاعات لازم برای تصمیم گیری های مدیریتی از طریق اندازه گیری و ارزیابی سیستم عملکرد و ارزیابی سیستم عملکرد فراهم می آید.

هر تلاشی که به منظور دستیابی به موفقیت صورت می گیرد باید دارای چارچوبی باشد و بهبود عملکرد سازمانی باید بر آگاهی فرآیندی باشد که چرخه عملکرد نامیده می شود. هر برنامه بهبود، عملکرد سازمانی باید از اندازه گیری عملکرد و بعد ارزیابی عملکرد شروع نماید(علوی و مشفق، ۱۳۸۷). طرحهای ارزیابی و مدیریت عملکرد باید مبتنی بر بهبود مستمر باشند نه مبتنی بر فرهنگ سرزنش و تخطئه. مهمترین اصل ارزیابی عملکرد، اطمینان از این موضوع است که سیستم ارزیابی برای تضمین ارائه خدمات به کاربران، باید مبتنی بر بهبود مستمر نه بر فرهنگ ملامت و سرزنش باشد. اگر عملکرد یک شاخص خاص پایین تر از میزان متوسط باشد، لازم است که بر شناخت علل اشتباهات و نحوه برخورد با آن علل در آینده توجه شود اگر مدیریت بخواهد فرد یا بخشی را سرزنش کند، اغلب این کار نا عادلانه و نقطه مقابل بهره وری خواهد بود ( (Moullin, 2004تهیه و اجرای طرح ارزیابی شایستگی و مدیریت عملکرد کارکنان باید با همکاری مشترک مدیران و واحد های اجرائی انجام شود. البته وظیفه اصلی ستادی آن با مدیر منابع انسانی است ولی در اجرای آن واحدهای عملیاتی باید دخالت مستقیم داشته باشند برای حصول نتیجه مطلوب در ارزیابی لازم است نکات زیر رعایت شود:

• طرح مورد حمایت جدی مدیران و مجریان باشد.
• هدفهای طرح برای همه روشن باشد.
• تصمیمات نهایی با نظر مشورتی مدیران گرفته شود.
• کلیه اطلاعات درباره سوابق کار جمع آوری و مطالعه شود.
• طرح به طور سیستماتیک و در فواصل معین از زمان اجرا گردد.
• نتیجه اجرای طرح ارزیابی شود(میر سپاسی، ۱۳۸۶، ۲۶۷).

از طریق مدیریت عملکرد می توان یک پیوند استراتژیک بین چشم انداز، ماموریت و اهداف کارکردی، گروهی و فردی در سازمان ایجاد و سازمان را در جهت تحقق اهدافش کمک کرد و از طریق ارزیابی و سنجش عملکرد می توان به میزان همسویی کارکنان با اهداف مزبور آگاهی یافته و با استفاده از چرخه بهبود و اصلاح عملکرد نسبت به مهارتها، تواناییها، دانش و رفتار کارکنان اطلاعات کسب کرد. رویکرد مدیریت عملکرد ارزش افزئده ای به سازمان اضافه می کند، ولی آنچه از اهمیت زیادی برخوردار است این است که کلیه قسمت های سازمان باید در انجام آن همکاری کنند(Purbey et al., 2007). یکی از صاحبنظران مدیریت اعتقاد دارد که مدیریت عملکرد می تواند مزایای زیر را برای سازمان داشته باشد:

• مدیریت مبتنی بر عملکرد با استفاده از رویکرد سازمان یافته هم اجزا تشکیلات را برای اهداف سازمان متمرکز می کند.
• گزارش دهی مناسب می کند.
• پرداخت را مبتنی بر عدالت می کند.
• انگیزه و شادابی کارکنان را افزایش می دهد.
• مشارکت فکری کارکنان را جلب می کند.
• با تقسیم کار کیفیت را بهبود می بخشد و باعث کاهش هزینه و افزایش درآمد سازمان می شود.
• شایسته سالاری را رونق می دهد (De Waal et al., 2011).

1.  European Foundation for Quality Management(EFQM)
2.  Synergy

فروش فایل متن کامل این پایان نامه با فرمت ورد در این لینک

• مدل وینستد

وینستد برای توسعه مدل خود از ابعاد ذیل استفاده می کندWinested,K.F,2000)).

– نقش اعتبار[۱]: یا احساس طبیعی رفتار ارائه دهنده خدمت. برخی محققین به بررسی این بعد تحت عنوان صداقت یا اعتماد نیزپرداخته اند.

– حسّاسیت[۲]: علاقه به مشتری، توجه به مشتری و بخشی از تکریم مشتری.

– کنترل[۳] : کنترل یکی از مهم ترین ابعاد تعیین کننده رضایت از ارایه استWinested,K.F,2000))، سه نوع کنترل را در ارایه خدمت دارای اهمیت می دانند:

— کنترل رفتاری(توانایی کنترل موقعیت،انعطاف پذیری)؛

— کنترل شناختی(توانایی کاهش استرس)؛

— کنترل تصمیمی(انتخاب راه حل هدف). باتسون و هوی کنترل را بعنوان غلبه مشتری بردرماندگی معرفی می کنند.

– تواضع[۴] :این بعد قسمتی از بعد تضمین در مدل سرکوال محسوب می گردد.

– رسمیت[۵] :شامل مفاهیم فاصله اجتماعی[۶] ، احترام به نقش[۷]، شکل توجه و چارچوب تشریفات می شود.

– رفاقت[۸] :یکی از عناصر خدمت که موجب تمایز خدمت از کالا می شود.رفاقت بهمراه صلاحیت از عواملی است که رضایت (مشتری) را تحت تأثیر قرار می دهد.

– شخصی سازی[۹] :شامل شناخت خاص بودن مشتری،استفاده از نام مشتری و پاسخگویی به نیازهای مشتری است. این بعد متناظر با بعد ارتباط مستقیم چاندون است.

– سرعت[۱۰]: سرعت و کارایی مبادله.این بعد متناظر با بعد پاسخگویی مدل سرکوال می باشد (Winested,K.F,2000).

وینستد، با بهره گیری ا زابعاد فوق؛ سه بعد را برای ارایه مطرح می کند:

– علاقه^[۱۱] :این بعد بیست رفتار را در برمی گیرد. و عناصر همدلی،تضمین و پاسخگویی در مدل سرکوال را دربر می گیرد. این بعد همچنین متناظر با ابعاد صلاحیت کارکنان،رفتارهای شنوندگی کارکنانو فداکاری؛ مطرح شده توسط چاندون می باشد.

– نزاکت[۱۲] :این بعد بر رفتارهای غیرمنفی متمرکز است.بدین معنی که کارکنان خدماتی بایستی برای ارائه خدمت مناسب وجلوگیری از نارضایتی مشتری،از انجام برخی رفتارها اجتناب کنند.رفتارهای غیرمنفی، با نگرش (داشتن نگرش بد،رفتار متکبّرانه) ؛تواضع(خنده رو نبودن،تند بودن)؛و توجه(مرا نادیده می گیرد،غیرمتفاوت بود) ؛مرتبط است.

– روابط عمومی مناسب[۱۳] : همه چیزهایی که به نگرش مثبت،خلق و خوی مناسب و شخصیت گرم ارائه دهنده خدمت مرتبط است.برخی از این رفتارها عبارتند از: خنده رو بودن،علاقه مندبودن(به مشتری)،شاد و بشّاش بودن،گرم بودن ؛صداقت و صمیمیت.( Winested, K.F,2000)

[۱] Carring

[۲] Concern

[۳] Control

[۴] Courtesy

[۵] Formality

[۶] Social Instance‎

[۷] Role Deference

[۸] Friendliness‎

[۹] Personalization‎

[۱۰] Prompt‎

1. Concern

[۱۲] Civility

[۱۳] Role Deference

سوالات یا اهداف پایان نامه :

• هدف کلی:

بررسی رابطه میان ادراکات مشتری از تعاملات رفتاری و رضایت مشتری از سازمان

• اهداف فرعی:

1. بررسی رابطه میان ادراکات مشتری از کیفیت ارائه خدمت و ارزیابی مشتری از کیفیت خدمت.

۲ بررسی رابطه میان ادراکات مشتری از کیفیت ارائه خدمت و رضایت مشتری.

3. بررسی رابطه میان رضایت مشتریان و ادراکات آنها از کیفیت خدمت

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل با فرمت ورد می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

لینک متن کامل پایان نامه رشته مدیریت با عنوان : بررسی ارتباط بین تعاملات رفتاری و رضایت مشتریان شعب بانک ملی شهر بندرعباس  با فرمت ورد

مقدمه

امروزه نقش نظامهای ارزیابی و نظارت کارآمد در بهبود و تعالی سازمانها کاملا شناخته شده است. ازریابی عملکرد سازمانها جهت شناسایی نقاط قوت و ضعف به منظور استفاده بهینه از منابع و امکانات از جایگاه خاصی برخوردار بوده و شایان توجه زیادی می باشد، در واقع مقوله ارزیابی عملکرد، توجه به “باید” و “هست” است. با استفاده از ارزیابی است که می توان به شکاف میان عملکرد و هدف دست یافت. در هر سازمانی مجموعه فعالیت ها و عواملی هستند که در ارتباط با یکدیگر و محیط، عملکرد نهایی آن را می سازند. پس این مجموعه ها باید مورد سنجش قرار گیرند تا بتوان نسبت به آن آگاهی یافت. البته این امر از آنجا ناشی می شود که در دنیای پر رقابت امروزی، تنها شرط بقاء و حضور در عرصه فعالیتها، صحت عمل و برخورداری از کارآیی و اثربخشی است و اینها بدست نمی آید مگر با برنامه ریزی، نظارت، کنترل و ارزیابی مستمر فعالیتها. در همین راستا مدل های تعالی سازمانی[۱] بعنوان ابزاری قوی در پاسخگویی به این نیاز سازمانها از موفقیت چشمگیری برخوردار بوده و توانسته تا حدود زیاد در آسیب شناسی سازمانی و تعیین مسیر حرکت جهت دسترسی به تعالی منابع انسانی مورد استفاده قرار گیرند. در واقع مدلهای تعالی سازمانی، در پی پاسخ به این سؤال هستند که سازمان برتر چگونه سازمانی است، چه اهدافی را دنبال می کند و معیارهایی که بر رفتارهای آن حاکم هستند، چیستند. با بکارگیری این مدل ها ضمن اینکه سازمان می تواند میزان موفقیت خود را در اجرای برنامه های بهبود در مقاطع مختلف زمانی مورد ارزیابی قرار دهد، می تواند عملکرد خود را با سایر سازمانها به ویژه بهترین آنها مقایسه کند. امروزه اکثر کشورهای دنیا، با تکیه بر این مدلها، جوایزی را در سطح ملی و منطقه ای ایجاد کرده اند که محرک سازمانها و کسب و کارها در تعالی، رشد و ثروت آفرینی است. در بین این مدلها، مدل تعالی سازمانی، بعنوان یکی از جامع ترین مدلهای ارزیابی عملکرد شناخته شده است و الگویی برای بسیاری از کشورهای دیگر در طراحی این جوایز بوده است. مدل تعالی سازمانی به عبارت دیگر تصویری کلان از نقشه ای است که هر سازمان می تواند از آن بهره گیرد تا ابعاد مختلف مدیریتی و عملیاتی خود را در قالبی یکپارچه و جامع بهبود و تعالی بخشد.

۱-۱-۲  اهمیت ارزیابی و مدیریت عملکرد

بهبود مستمر عملکرد سازمان ها، نیروی عظیم هم افزایی[۲]  ایجاد می کند که این نیروها می تواند پشتیبان برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصت های تعالی سازمانی شود. دولت ها و سازمانها و مؤسسات تلاش جلو برندهای را در این مورد اعمال می کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالش های پیش روی سازمان و کسب بازخورد و اطلاع از میزان اجرای سیاست های تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد مذکور بدون اندازه گیری و ارزیابی امکان پذیر نیست. لرد کلوین فیزیکدان انگلیسی در مورد ضرورت اندازه گیری می گوید: «هر گاه توانستیم آنچه درباره آن صحبت می کنیم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم، می توانیم ادعا کنیم درباره موضوع مورد بحث چیزهایی می دانیم. در غیر این صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید» (رحیمی، ۱۳۸۵، ۳۶). علم مدیریت نیز مبین مطالب مذکور است. هر چه را که نتوانیم اندازه گیری کنیم نمی توانیم کنترل کنیم و هر چه را که نتوانیم کنترل کنیم مدیریت آن امکانپذیر نخواهد بود. موضوع اصلی در تمام تجزیه تحلیل های سازمانی عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه گیری است و از این رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نمی باشد. همچنین صاحبنظران و محققین معتقدند که ارزیابی عملکرد، موضوعی اصلی در تمامی تجزیه و تحلیل های سازمانی است و تصور سازمانی که شامل ارزیابی و اندازه گیری عملکرد نباشد، مشکل است. ارزیابی و اندازه گیری عملکرد موجب هوشمندی سیستم و برانگیختن افراد در جهت رفتار مطلوب می شود و بخش اصلی تدوین و اجرای سیاست سازمانی است (Jollands., 2006).

ارزیابی و اندازه گیری عملکرد بازخورد لازم را در موارد زیر ارائه می کند:

• با پیگیری میزان پیشرفت در جهت اهداف تعیین شده مشخص می شود که آیا سیاست های تدوین شده به صورت موفقیت آمیزی به اجرا در آمده اند یا خیر؟
• با اندازه گیری نتایج مورد انتظار سازمانی و همچنین ارزیابی و اندازه گیری و رضایت کارکنان و مشتری ها مشخص می شود آیا سیاستها به طور صحیح تدوین شده اند یا خیر؟
• ارزیابی و اندازه گیری عملکرد امکان شناسایی زمینه هایی که مدیریت باید توجه بیشتری به آنها بنماید را میسر می سازد و به شناسایی فرصت ها و محدودیت ها کمک می کند.
• ارزیابی عملکرد باعث ایجاد اطلاعات برای مدیران در تصمیم گیری های مدیریتی خواهد بود. چرا که بخش زیادی از اطلاعات لازم برای تصمیم گیری های مدیریتی از طریق اندازه گیری و ارزیابی سیستم عملکرد و ارزیابی سیستم عملکرد فراهم می آید.

هر تلاشی که به منظور دستیابی به موفقیت صورت می گیرد باید دارای چارچوبی باشد و بهبود عملکرد سازمانی باید بر آگاهی فرآیندی باشد که چرخه عملکرد نامیده می شود. هر برنامه بهبود، عملکرد سازمانی باید از اندازه گیری عملکرد و بعد ارزیابی عملکرد شروع نماید(علوی و مشفق، ۱۳۸۷). طرحهای ارزیابی و مدیریت عملکرد باید مبتنی بر بهبود مستمر باشند نه مبتنی بر فرهنگ سرزنش و تخطئه. مهمترین اصل ارزیابی عملکرد، اطمینان از این موضوع است که سیستم ارزیابی برای تضمین ارائه خدمات به کاربران، باید مبتنی بر بهبود مستمر نه بر فرهنگ ملامت و سرزنش باشد. اگر عملکرد یک شاخص خاص پایین تر از میزان متوسط باشد، لازم است که بر شناخت علل اشتباهات و نحوه برخورد با آن علل در آینده توجه شود اگر مدیریت بخواهد فرد یا بخشی را سرزنش کند، اغلب این کار نا عادلانه و نقطه مقابل بهره وری خواهد بود ( (Moullin, 2004تهیه و اجرای طرح ارزیابی شایستگی و مدیریت عملکرد کارکنان باید با همکاری مشترک مدیران و واحد های اجرائی انجام شود. البته وظیفه اصلی ستادی آن با مدیر منابع انسانی است ولی در اجرای آن واحدهای عملیاتی باید دخالت مستقیم داشته باشند برای حصول نتیجه مطلوب در ارزیابی لازم است نکات زیر رعایت شود:

• طرح مورد حمایت جدی مدیران و مجریان باشد.
• هدفهای طرح برای همه روشن باشد.
• تصمیمات نهایی با نظر مشورتی مدیران گرفته شود.
• کلیه اطلاعات درباره سوابق کار جمع آوری و مطالعه شود.
• طرح به طور سیستماتیک و در فواصل معین از زمان اجرا گردد.
• نتیجه اجرای طرح ارزیابی شود(میر سپاسی، ۱۳۸۶، ۲۶۷).

از طریق مدیریت عملکرد می توان یک پیوند استراتژیک بین چشم انداز، ماموریت و اهداف کارکردی، گروهی و فردی در سازمان ایجاد و سازمان را در جهت تحقق اهدافش کمک کرد و از طریق ارزیابی و سنجش عملکرد می توان به میزان همسویی کارکنان با اهداف مزبور آگاهی یافته و با استفاده از چرخه بهبود و اصلاح عملکرد نسبت به مهارتها، تواناییها، دانش و رفتار کارکنان اطلاعات کسب کرد. رویکرد مدیریت عملکرد ارزش افزئده ای به سازمان اضافه می کند، ولی آنچه از اهمیت زیادی برخوردار است این است که کلیه قسمت های سازمان باید در انجام آن همکاری کنند(Purbey et al., 2007). یکی از صاحبنظران مدیریت اعتقاد دارد که مدیریت عملکرد می تواند مزایای زیر را برای سازمان داشته باشد:

• مدیریت مبتنی بر عملکرد با استفاده از رویکرد سازمان یافته هم اجزا تشکیلات را برای اهداف سازمان متمرکز می کند.
• گزارش دهی مناسب می کند.
• پرداخت را مبتنی بر عدالت می کند.
• انگیزه و شادابی کارکنان را افزایش می دهد.
• مشارکت فکری کارکنان را جلب می کند.
• با تقسیم کار کیفیت را بهبود می بخشد و باعث کاهش هزینه و افزایش درآمد سازمان می شود.
• شایسته سالاری را رونق می دهد (De Waal et al., 2011).

1.  European Foundation for Quality Management(EFQM)
2.  Synergy

فروش فایل متن کامل این پایان نامه با فرمت ورد در این لینک

۲ نحوه ارتباط بین مدیریت عملکرد و ارزیابی عملکرد

صاحبنظران مدیریت منابع انسانی در سالهای اخیر تدبیر مدیریت عملکرد را جانشین ارزیابی عملکرد نموده اند که البته در درون فلسفه مدیریت عملکرد، ارزیابی عملکرد، تعیین میزان شایستگی و لیاقت، قابلیت ارتقاء و ترفیع منظور می گردد(میرسپاسی، ۱۳۸۶، ۲۳۹). ارزیابی عملکرد را می توان به عنوان ارزیابی و در جه بندی رسمی کارکنان توسط مدیران معمولا در یک جلسه بازنگری سالانه تعریف کرد. اما باید از مدیریت عملکرد متمایز شود. چرا که مدیریت عملکرد یک فرآیند وسیع تر، جامع تر و معمول مدیریتی است که بر شفاف سازی انتظارات  متقابل، نقش حمایتی مدیران را به عنوان مربی، نه داور، و نیز آینده تاکید دارد (Lau & Berry, 2010). در حال حاضر ارزیابی عملکرد دیگر اعتباری ندارد، چرا که اغلب به عنوان یک نظام بسیار دیوان سالارانه بالا به پایین توسط واحد پرسنلی، نه مدیران صف اجرا شده است. ارزیابی عملکرد اغلب گذشته نگر است و بر اشتباهات انجام شده، به عوض توجه به نیازهای توسعه ای آینده تمرکز می کند. طرع های ارزیابی عملکرد به صورت جداگانه اجرا می شوند، یعنی پیوند کم یا هیچ پیوندی بین آنها با نیازهای کسب و کار وجود دارد مدیران صف اغلب طرحهای ارزیابی عملکرد را به دلیل نامرتبط و زمان بر بودن رد می کنند. از طرف دیگر کارکنان نیز از ماهیت کم ارزش ارزیابی هایی که توسط مدیران فاقد مهارت انجام و صرفاً به پیشنهاد های کلی ختم می شوند، در عذاب هستند (آمسترانگ، ۱۳۸۵، ۲۴). برخی به اشتباه مدیریت عملکرد را با سنجش و ارزیابی عملکرد یکسان دانسته اند برخی دیگر هم تفاوتها و تشابهات این دو مقوله را گیج کننده می دانند. سنجش عملکرد مقایسه سطوح واقعی با سطوح قبل از استقرار است و انجام اصلاحاتی که با هدف خاص تعیین شده اند. برای کسب بهترین نتایج از برنامه سنجش عملکرد لازم است که با برنامه ریزی استراتژیک سازمان همسو و مرتبط شود. به طور کلی یک برنامه مدیریت مبتنی بر عملکرد از معیارهای  سنجش عملکرد استفاده می کند تا نشان دهد که تا کنون چه اقداماتی (در جهت اهداف استراتژیک سازمان) به انجام رسیده است. به عبارت دیگر سنجش عملکرد را می توان یکی از اجزاء اساسی و ضروری نظام مدیریت مبتنی بر عملکرد دانست(Saidi Mehrabad et al., 2011).

۷-۱-۲ معیارهای ارزیابی عملکرد سازمان

البته یافتن معیار مناسب برای سنجش عملکرد سازمانها در بخش خصوصی یا دولتی متفاوت است ولی معیارهایی را می توان به صورت جزء یا کل از یکدیگر متمایز نمود. معیارهای جزء از تقسیم کل ستاده سازمان بر یکی از عوامل و نهاده های تولید بدست می آید (Lau et al., 2011)

• نسبت ستاده به مواد، نسبت ستاده به نیروی کار، نسبت ستاده به انرژی، نسبت ستاده به سرمایه، این معیارها مفید هستند ولی دارای عیب نیز می باشند. یعنی معیار جزئ به بهای زوال معیار دیگری بهبود می یابد. مثلاً نصب تجهیزات سرمایه ای که باعث صرفه جویی در نیروی کار می گردد و بهره وری نیروی کار بهبود می یابد ولی بهره وری سرمایه احتمال دارد که دچار نقصان شود (Vaidya & Hudnurkar, 2013).

شاخص کل یا نهایی اثر بخشی سازمان نیز می تواند به عنوان معیار بهره وری کل از نسبت ستاده به انرزی، سرمایه، مواد نیروی کار حاصل می شود، مطرح شود. توضیح اینکه، هیچ معیار واحدی به تنهایی برای اندازه گیری عملکرد یک سازمان وسیع و پیشرفته مناسب نیست و روش خاص و مناسب اندازه گیری باید توجه به سطح سازمانی و استفاده ای که از آن روش به عمل می اید، تعیین گردد (Anvari & Edwards, 2011).

به عنوان نمونه برخی از معیارهای بهره وری در رده عملیاتی کارخانه عبارتند از:

• نیروی کار= نسبت واحدهای تولید شده به نفر ساعت
• مواد= نسبت تولید به مواد مصرفی
• سرمایه= نسبت واحدهای تولید شده به ماشین ساعت
• انرژی = نسبت تولید به واحد مصرف انرژی

گونه مشهورتری بنام ماتریس هدفها[۱] که توسط مرکز بهره وری ارگون[۲] رواج یافته، امکان تلفیق خانواده معیارها را با فعالیتهای مربوط به تعیین اهداف سازمانی، فراهم می کند. پس به هر مدیر واجب است که سعی کند نسبت به معیارهای عملکرد سازمان حساس بوده و آنها را بشناسد. لذا برای شناخت می بایست معیارهایی را مطرح نمود و جواب منطقی آنها را بصورت یک چارچوب و یا یک برنامه جامع، مدون و مورد توجه قرار داد(فقیهی فرهمند، ۱۳۸۱، ۴۶۰).

1.  Objectives Matrix
2.  Oregon Productivity center

فروش فایل متن کامل این پایان نامه با فرمت ورد در این لینک

۲  اهداف، کاربردها و انواع ارزیابی عملکرد

الف) اهداف و کاربردها

• بهبود عملکرد کارکنان
• آموزش و تربیت کارکنان
• شناخت و درک رفتار کارکنان توسط سرپرستان
• راهنمایی برای تغییرات شغلی، ارتقاء، انتقال، تشویق و تنبیه
• اصلاح حقوق و دستمزد
• بررسی روایی برنامه ها و آزمون های انتخاب و به کارگیری کارکنان (Beheshti, 2010).

ملاحظات اساسی که در ارزیابی عملکرد باید رعایت شوند عبارتند از:

• استاندارد های سنجش عملکرد چیست
• عملکرد واقعی سنجیده می شود یا استعداد کارکنان برای ارتقاء به پستهای بالاتر
• چه کسانی ارزیابی را انجام می دهند.
• چگونه از نتایج ارزیابی استفاده می شود و نحوه بازخور چگونه است.
• نحوه مشارکت کارکنان در طراحی و اجرای نظام ارزیابی عملکرد چگونه است (کاظمی، ۱۳۸۱، ۶۸).

ب) انواع ارزیابی

انواع ارزیابی عبارت است از:

• مقایسه با استانداردها
• مقایسه کارکنان با یکدیگر
• مقایسه با هدفها
• قضاوت ارزیاب
• اندازه گیری مستقیم عملکرد (Beheshti, 2010).

اتکینسون[۱] (۱۹۸۵) عملکرد را تابعی از توان و تمایل می داند. پورتر و لولر[۲] (۱۹۶۸) عامل ادراک نقش را به عوامل فوق اضافه می کنند:

(ادراک نقش، تمایل و توان)F– عملکرد

لورنس و لورش[۳] (۱۹۷۲) علاوه بر ویژگیهای فردی نظیر توان و تمایل، عوامل سازمانی و محیطی را نیز مطرح می کنند و معتقدند هدایت و پشتیبانی سازمانی و انطباق کار با نیازهای محیطی بر عملکرد موثر است:

عملکردF- (انطباق کار با نیازهای محیطی، هدایت و پشتیبانی سازمانی، درک نقش و تمایل و توان)

هرسی و گلداشمیت[۴] (۱۹۸۰) عوامل بازخور و اعتیاد را به عوامل فوق اضافه می کنند و به این ترتیب عملکرد را تابعی از عوامل زیر می دانند:

عملکردF- (محیط، اعتبار، بازخور، پشتیبانی سازمانی، درک نقش، تمایل و توان)

برای تکمیل عوامل، عامل تعهد(شامل تعهد با ارزشها و اهداف) را می توان به عوامل فوق اضافه نمود(کاظمی، ۱۳۸۱، ۶۸).

۹-۱-۲ شاخصهای ارزیابی عملکرد سازمانها

برای سنجش و ارزیابی عملکرد هر سازمانی (اعم از سازندگان کالاها یا ارائه دهندگان خدمات)، معیارها و شاخصهای گوناگون و متفاوتی مورد استفاده قرار می گیرند. برخی از شاخصهایی که بیش از سایر معیارهای ارزیابی عملکرد رایج تر می باشند عبارتند از:

اثربخشی[۵]، با پاسخ به سوالاتی از این قبیل معلوم می شود که: آیا برای رسیدن به هدفهای سازمان فعالیتهای درستی را انجام می دهیم؟ آیا مشکلات سازمان را به درستی تشخیص داده ایم، و در صدد رفع آنها بر آمده ایم، به طوری که به هدفهای سازمان در موعد مقرر دست یابیم؟ درجه دسترسی به هدفهای از پیش تعیین شده در هر سازمان، میزان اثر بخشی را در هر سازمان نشان می دهد(طاهری، ۱۳۸۴، ۱۷).

کارایی[۶]، بازده یا نسبت کار انجام شده به منابع مصرف شده و انجام امری به بهترین طریقه بوسیله فرد حائز شرایط در بهترین محل و مناسبترین وقت نیز تعریف گردیده است(فرهمند، ۱۳۸۲، ۱۷۳).

کیفیت[۷]، کیفیت یعنی میزان مرغوبیت محصولی یا ارائه خدمتی بالاتر از حد متوسط، با توجه به قیمت مناسب و قابل رویت(نجف بیگی، ۱۳۷۸، ۱۵۴).

نوآوری[۸]، به میزان تطابق محصولات تولیدی و فرآیندهای تولیدی یک سازمان در قبال تغییرات تقاضا و نیازهای جدیدی مشتریان، تغییرات تکنولوژی و ساخت محصولات جدید گفته می شود.

نوآوری به منظور براورد نیازهای جدید یا ایجاد تقاضای جدید و کسب سهم بیشتر در بازار در مقایسه با رقبا انجام می پذیرد(طاهری، ۱۳۸۴، ۱۸).

بهره وری[۹]، ایسترفیلدبهره وری را نسبت بازده سیستم تولیدی به مقداری که از یک یا چند عامل تولید به کار گرفته شده است می داند. اشتاینر از بهره وری به عنوان معیار عملکرد یا قدرت و امکانات موجود برای تولید کالا یا خدمت معین سخن می داند(ابطحی و کاظمی، ۱۳۸۳، ۲۱).

کیفیت زندگی کاری[۱۰]، به این موضوع مربوط می شود که سازمان تا چه میزان به برقراری ایمنی در محیط کار، امنیت شغلی در سازمان، پرورش استعداد کارکنان خود و بالا بردن مهارتهای آنان از طرق گوناگون و به عبارتی دیگر ایجاد رضایت شغلی آنان از محیط کار قادر می باشند(طاهری، ۱۳۸۴، ۱۸).

۱۰-۱-۲ اصول ارزیابی عملکرد

الف) ارزیابی عملکرد نیاز به تطبیق شدن با استراتژی سازمان دارد.

نقطه شروع، مشخص نمودن آنچه که شما می خواهید اندازه گیری نمایید می باشد. در حالی که این کار خیلی ساده به نظر می رسد ولی اغلب یکی از مشکل ترین کارهاست. ایجاد نمودن پهنه وسیعی از از اندازه ها که همه فعالیت های سازمان را می پوشاند، کافی نمی باشد و این عمل بیشتر مصرف نمودن منابع است و می تواند گیج کننده باشد و بیشتر باید بر روی آن چیزهایی که واقعا مهم هستند تمرکز شود. اندازه گیریهای انجام شده باید انتخاب کننده باشند این عمل بستگی به دید، رسالت و استراتژی سازمان دارد. این عمل پیشنهاد می کند که روش عملکرد در یک خط باید به طور مکرر با توجه به برنامه ریزی استراتژی نرمال، بررسی شود تا مطمئن سازد که مسیر پیوسته و ثابت است (کاپلان و نورتن، ۱۹۹۷، ۶۲).

ب) ارزیابی زیر واحدها باید به طور پیوسته در پهنه اندازه گیریهای سازمان انجام گیرد.

روش اندازه گیری کارا یک روش یکپارچه و جامع است. روش اندازه گیری در سطح زیر مجموعه باید سازگار با روش در سطح سازمان باشد و داده های خام باید برای سطح تجمعی تهیه گردد. این امر مطمئن می سازد که سطوح پایین تر با افزایش عملکردشان در هزینه سازمان بی تاثیر نیستند (کاپلان و نورتن، ۱۹۹۷، ۶۲).

1.  Atkinson
2. ۲٫ Porter & L owler
3.  Lawrence &Lorsch
4.  Hersey and Gldashmyt
5.  Effectiveness
6.  Efficiency
7.  Quality
8.  Innovation
9.  Productivity
10. ۶٫ Quality of work life

فروش فایل متن کامل این پایان نامه با فرمت ورد در این لینک