۱-۱ مدل تعالی دمینگ

مدل دمینگ یا مدل ژاپنی در سال ۱۹۵۰ و با دعوت ژاپنی‌ها از دکتر ادوارد دمینگ آمریکایی ارائه شد. برترین جایزه بهبود کیفیت در ژاپن، نیز این جایزه است؛ که در سال ۱۹۵۱ توسط انجمن مهندسین و دانشمندان ژاپن به‌پاس قدردانی از خدمات دکتر ادوارد دمینگ در کنترل کیفیت و تحت تأثیر نظرها و عقاید وی طرح‌ریزی و پیشنهاد گردید. این جایزه از قدیمی‌ترین جوایز کیفیت و بهره‌وری در سطح جهان است که با توجه به تئوری‌های جدید مدیریت و شرایط نوین اقتصادی به‌منظور بهبود وضعیت صادرات کشور ژاپن از طریق بهبود کیفیت محصولات، ترویج کنترل کیفیت فراگیر در سطح شرکت یا کنترل کیفیت جامع در بین صنایع، شناخت راهبردهای موفقیت‌آمیز در امر کیفیت و ارتقای آگاهی در خصوص اهمیت و روش‌های مدیریت کیفیت شکل گرفت. جایزه کیفیت دمینگ در طول حیات خود بارها موردبازنگری قرار گرفته و این بازنگری‌ها همچنان ادامه دارد. این جایزه شامل بخش‌های متعدد ازجمله افراد، کارخانه‌ها و شرکت‌های کوچک یا بخش‌های یک سازمان می‌شود. معیارهای ده‌گانه جایزه دمینگ همه دارای امتیاز یکسان هستند. عمده‌ترین مفاهیم کلیدی و ارزشی در جایزه دمینگ عبارت‌اند از: مشتری‌گرایی، نگرش نظام‌مند، بهبود مستمر، مسئولیت‌پذیری عمومی، ایمنی و قابلیت اطمینان، کنترل فرآیند آماری و فرآیند گرایی. هر یک از معیارهای ده‌گانه دارای معیارهای فرعی است (“تارنمای رسمی دمینگ,”)

هدف دمینگ ایجاد یک طرز فکر ساده در مردم و شکستن الگوهای سنتی آن‌ها بود. او در تابستان ۱۹۵۰ که برای شرکت در یک هم‌اندیشی هفت‌روزه به ژاپن دعوت شده بود حرکتش را آغاز کرد. صنعت آمریکا در آن زمان هیچ نیازی به کمک نداشت. در اوایل دهه ۱۹۸۰ بود که سیل خودروها و کالاهای مصرفی از ژاپن به‌سوی ایالات‌متحده سرازیر شد. روشی که دکتر دمینگ پس از جنگ به ژاپنی‌ها آموخته بود اکنون به تولیدات انبوه با کیفیتی بهتر و هزینه کمتر منتهی شده بود؛ حرکت از کمیت تولید انبوه به‌سوی کیفیت. روش دمینگ مهم‌ترین تحول و دگرگونی در تولید، پس از انقلاب صنعتی بوده است. به‌جرئت می‌توان دکتر دمینگ را پدر کنترل کیفیت آماری نامید. چراکه او موجب تحوّلی بزرگ و انقلابی شگرف در مدیریت و نگرش‌های مدیریتی شد. چهار راهبرد اصلی مدل دمینگ عبارت‌اند از:

• برنامه‌ریزی[۱]
• اجرا[۲]
• بازبینی[۳]
• اقدام[۴] (محقری, سیدکلالی, و اخوان‌انوری, ۱۳۸۹)

۱-۱-۱ انواع جایزه دمینگ

جایزه دمینگ برای افراد حقیقی[۵]: به افرادی اهدا می‌شود که مطالعات جامع و نقش مهمی در گسترش و پیاده‌سازی موفق TQM با استفاده از روش‌های آماری داشته‌اند.

جایزه کاربردی دمینگ[۶]: به شرکت‌های اهدا می‌شود که در پیاده‌سازی و استفاده از TQM به نتایج درخشانی رسیده‌اند و از این طریق بهبودهای مهم و قابل‌توجهی در عملکرد خود ایجاد کرده‌اند.

جایزه کنترل کیفیت برای کارخانه‌ها[۷]: به کارخانه‌هایی اهدا می‌شود که با به‌کارگیری مفاهیم و فنون کنترل کیفیت به موفقیت‌های برجسته‌ای دست یافته‌اند (“سامانه مدیریت دانش صنعت، معدن و تجارت,”).

۱-۱-۲ چارچوب نظری دمینگ

دمینگ ضمن بررسی شیوه مدیریت غربی تأکید کرد که باید این شیوه با در پیش گرفتن نظام دانش نوین دست‌خوش تحول عمیق شود. در نظام دانش نوین راه جدیدی برای شناخت و بهینه‌سازی سازمان ارائه می‌شود و از این طریق می‌توان تمامی کشور را ارتقاء داد. به عقیده دمینگ اساس نظام دانش نوین بر پنج بخش مرتبط استوار بوده و به شرح زیر هستند:

• شناخت اهمیت نظام
• آگاهی درباره گوناگونی‌ها
• نظریه دانش
• روان‌شناسی، افراد، جامعه و ایجاد تغییر
• حفظ مستمر سودآوری سازمان (طبیبی و همکاران, ۱۳۸۰)

دکتر دمینگ در سال ۱۹۹۳، پیش از فوت، تجارب ۷۰ ساله خود را خلاصه کرد و آن را سیستم دانش ژرف[۸] نامید. سیستم دانش ژرف چهار بعد مرتبط به هم به شرح زیر است (عبدالله‌زاده, منافی‌خیابانی, و صدقی‌هروی, ۱۳۹۳):

[۱] Planinig

[۲] Do

[۳] Check

[۴] Action

[۵] Deming Model

[۶] Application

[۷] Quality Control

[۸] Profound knowledge

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

 ۱-۱ مدل تعالی دمینگ

مدل دمینگ یا مدل ژاپنی در سال ۱۹۵۰ و با دعوت ژاپنی‌ها از دکتر ادوارد دمینگ آمریکایی ارائه شد. برترین جایزه بهبود کیفیت در ژاپن، نیز این جایزه است؛ که در سال ۱۹۵۱ توسط انجمن مهندسین و دانشمندان ژاپن به‌پاس قدردانی از خدمات دکتر ادوارد دمینگ در کنترل کیفیت و تحت تأثیر نظرها و عقاید وی طرح‌ریزی و پیشنهاد گردید. این جایزه از قدیمی‌ترین جوایز کیفیت و بهره‌وری در سطح جهان است که با توجه به تئوری‌های جدید مدیریت و شرایط نوین اقتصادی به‌منظور بهبود وضعیت صادرات کشور ژاپن از طریق بهبود کیفیت محصولات، ترویج کنترل کیفیت فراگیر در سطح شرکت یا کنترل کیفیت جامع در بین صنایع، شناخت راهبردهای موفقیت‌آمیز در امر کیفیت و ارتقای آگاهی در خصوص اهمیت و روش‌های مدیریت کیفیت شکل گرفت. جایزه کیفیت دمینگ در طول حیات خود بارها موردبازنگری قرار گرفته و این بازنگری‌ها همچنان ادامه دارد. این جایزه شامل بخش‌های متعدد ازجمله افراد، کارخانه‌ها و شرکت‌های کوچک یا بخش‌های یک سازمان می‌شود. معیارهای ده‌گانه جایزه دمینگ همه دارای امتیاز یکسان هستند. عمده‌ترین مفاهیم کلیدی و ارزشی در جایزه دمینگ عبارت‌اند از: مشتری‌گرایی، نگرش نظام‌مند، بهبود مستمر، مسئولیت‌پذیری عمومی، ایمنی و قابلیت اطمینان، کنترل فرآیند آماری و فرآیند گرایی. هر یک از معیارهای ده‌گانه دارای معیارهای فرعی است (“تارنمای رسمی دمینگ,”)

هدف دمینگ ایجاد یک طرز فکر ساده در مردم و شکستن الگوهای سنتی آن‌ها بود. او در تابستان ۱۹۵۰ که برای شرکت در یک هم‌اندیشی هفت‌روزه به ژاپن دعوت شده بود حرکتش را آغاز کرد. صنعت آمریکا در آن زمان هیچ نیازی به کمک نداشت. در اوایل دهه ۱۹۸۰ بود که سیل خودروها و کالاهای مصرفی از ژاپن به‌سوی ایالات‌متحده سرازیر شد. روشی که دکتر دمینگ پس از جنگ به ژاپنی‌ها آموخته بود اکنون به تولیدات انبوه با کیفیتی بهتر و هزینه کمتر منتهی شده بود؛ حرکت از کمیت تولید انبوه به‌سوی کیفیت. روش دمینگ مهم‌ترین تحول و دگرگونی در تولید، پس از انقلاب صنعتی بوده است. به‌جرئت می‌توان دکتر دمینگ را پدر کنترل کیفیت آماری نامید. چراکه او موجب تحوّلی بزرگ و انقلابی شگرف در مدیریت و نگرش‌های مدیریتی شد. چهار راهبرد اصلی مدل دمینگ عبارت‌اند از:

• برنامه‌ریزی[۱]
• اجرا[۲]
• بازبینی[۳]
• اقدام[۴] (محقری, سیدکلالی, و اخوان‌انوری, ۱۳۸۹)

۱-۱-۱ انواع جایزه دمینگ

جایزه دمینگ برای افراد حقیقی[۵]: به افرادی اهدا می‌شود که مطالعات جامع و نقش مهمی در گسترش و پیاده‌سازی موفق TQM با استفاده از روش‌های آماری داشته‌اند.

جایزه کاربردی دمینگ[۶]: به شرکت‌های اهدا می‌شود که در پیاده‌سازی و استفاده از TQM به نتایج درخشانی رسیده‌اند و از این طریق بهبودهای مهم و قابل‌توجهی در عملکرد خود ایجاد کرده‌اند.

جایزه کنترل کیفیت برای کارخانه‌ها[۷]: به کارخانه‌هایی اهدا می‌شود که با به‌کارگیری مفاهیم و فنون کنترل کیفیت به موفقیت‌های برجسته‌ای دست یافته‌اند (“سامانه مدیریت دانش صنعت، معدن و تجارت,”).

۱-۱-۲ چارچوب نظری دمینگ

دمینگ ضمن بررسی شیوه مدیریت غربی تأکید کرد که باید این شیوه با در پیش گرفتن نظام دانش نوین دست‌خوش تحول عمیق شود. در نظام دانش نوین راه جدیدی برای شناخت و بهینه‌سازی سازمان ارائه می‌شود و از این طریق می‌توان تمامی کشور را ارتقاء داد. به عقیده دمینگ اساس نظام دانش نوین بر پنج بخش مرتبط استوار بوده و به شرح زیر هستند:

• شناخت اهمیت نظام
• آگاهی درباره گوناگونی‌ها
• نظریه دانش
• روان‌شناسی، افراد، جامعه و ایجاد تغییر
• حفظ مستمر سودآوری سازمان (طبیبی و همکاران, ۱۳۸۰)

دکتر دمینگ در سال ۱۹۹۳، پیش از فوت، تجارب ۷۰ ساله خود را خلاصه کرد و آن را سیستم دانش ژرف[۸] نامید. سیستم دانش ژرف چهار بعد مرتبط به هم به شرح زیر است (عبدالله‌زاده, منافی‌خیابانی, و صدقی‌هروی, ۱۳۹۳):

[۱] Planinig

[۲] Do

[۳] Check

[۴] Action

[۵] Deming Model

[۶] Application

[۷] Quality Control

[۸] Profound knowledge

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

۱-۱-۱-۱ توجّه به سیستم

شکی نیست که بهینه‌سازی یک زیرسیستم، ساده‌تر از بهینه‌سازی یک سیستم جامع است؛ اما این کار، گران تمام شده و باآنکه به نظر می‌رسد بهبود حاصل می‌شود، درواقع موانعی ایجاد می‌کند که سد راه پیشرفت اصیل خواهد شد. به‌علاوه بهینه‌سازی در یک قسمت به سایر قسمت‌ها آسیب می‌رساند و در کل این تغییر موجب آسیب‌رسانی بیشتری به سیستم ‌ می‌شود

۱-۱-۱-۲ اطلاع از دانش و نظریه‌های آماری

این موضوع، مواردی نظیر اطلاع از تغییرات، قابلیت فرآیند، نمودارهای کنترل، تعاملات و توابع خسارت را شامل می‌شود. باید این موارد را فهمید تا بتوان رهبری مؤثر را اعمال کرد.

۱-۱-۱-۳ نظریه دانش

کسب دانش نمی‌تواند از به‌کارگیری آن جدا باشد، بنابراین دکتر دمینگ یادگیری توأم با عمل را توصیه می‌نماید و معتقد است که پیاده نمودن روش‌های ارتقاء منجر به یادگیری خواهد شد و پرداختن به ارتقای فرآیندها، زمینه یادگیری مداوم، بروز خلاقیت‌ها و ایده‌های نو را فراهم می‌کند.

۱-۱-۱-۴ دانش روان‌شناسی

درک روابط متقابل انسان یک امر ضروری است، به‌طوری‌که رهبران می‌بایستی از تفاوت‌های فردی برای بهینه‌سازی استفاده کنند زیرا افراد برای احراز موفقیت در زمینه‌های گوناگون، دارای انگیزه‌های ذاتی هستند اما ممکن است انگیزه‌های عارضی از قبیل پرداخت‌های اضافی و رتبه‌بندی عملکرد، انگیزه‌های ذاتی آن‌ها را تضعیف کند و یا از بین ببرد. این قبیل اعمال، حلاوت محیط کار و آموزش را از بین می‌برد بنابراین باید انگیزه‌های ذاتی را در مردم برای نوآوری، لذّت بردن از کار و آموزش تقویت نمود.

۱-۱-۲ اصول چهارده‌گانه دمینگ

۱- ایجاد یک عزم و اراده مستمر برای بهبود مداوم تولید و خدمات.

۲- پذیرش و به‌کارگیری فلسفه جدید توسط مدیران ارشد و کارکنان.‌

۳- خاتمه دادن به بازرسی محصول و جایگزین کردن ایجاد کیفیت در فرآیند.

۴- خرید اقلام و مواد اولیه از یک منبع بدون توجه به اصل “صرفاً قیمت پائین”.

۵- توجه به بهبود و بهینه‌سازی مستمر فرآیندها به‌منظور کاهش مستمر ضایعات.

۶- برقراری آموزش‌های شغلی برای مدیران و کارکنان.

۷ – برقراری روش نوین رهبری: “به‌جای تشخیص مقصر کیست؟ به موضوع مشکل در چیست؟ توجه کنید.”

۸- از بین بردن ترس در سازمان.

۹- از بین بردن فاصله و سدهای موجود میان واحدهای مختلف.

۱۰- خودداری از شعار دادن، موعظه کردن و هدف‌گذاری برای کارکنان.‌

۱۱- حذف اهداف کمّی برای کارکنان و مدیران.

۱۲- از میان برداشتن سدهایی که مانع حس افتخار کارکنان از کار آن‌ها می‌گردد.

۱۳- تشویق و ترغیب کارکنان برای ارتقای فرهنگ و دانش خود و ترویج فرهنگ خودآموزی و خودبهسازی.‌

۱۴ – تعهد مدیریت به کیفیت، بهره‌وری و اصول فوق و بسیج همگان برای تغییر و تحول (عبدالله‌زاده و همکاران،  ۱۳۹۳) .

  ۱-۲ مدل تعالی بالدریج

در سال ۱۹۷۸ به دنبال مطالعات صورت گرفته در وزارت بازرگانی آمریکا در خصوص علل توفیق ژاپن نسبت به آمریکا، جایزه ملّی کیفیت آمریکا تهیّه و با توجه به نقش مالکولم بالدریج در تهیه آن به نام جایزه ملی کیفیت مالکولم بالدریج نام‌گذاری شد. معیارهای مدل بالدریج بر مبنای مجموعه‌ای از ارزش‌های محوری[۱] و مفاهیم اساسی و در جهت تحقق آن‌ها تنظیم شده است. این ارزش‌ها عبارت‌اند از: رهبری آرمان‌گرا، مشتری‌گرایی، یادگیری فردی و سازمانی، ارزش‌گذاری به کارکنان و شرکا، سرعت عمل و انعطاف‌پذیری، تمرکز بر آینده، مدیریت نوآوری، مدیریت بر مبنای واقعیات، مسئولیت‌پذیری عمومی و شهروندی، تمرکز بر نتایج و ایجاد ارزش و نگرش نظام‌مند. در مدل تعالی عملکرد بالدریج هفت حوزه موردبررسی قرار می‌گیرد و هر حوزه به تعدادی معیار تقسیم می‌شود. در هر معیار نیز زمینه‌های ویژه‌ای مدنظر قرار می‌گیرد. چارچوب این مدل در شکل ۲-۲ ارائه شده است. چنانکه در شکل دیده می‌شود راهبردها و برنامه‌های اجرایی متمرکز بر مشتری و بازار از دو طریق رهبری و بازخور حاصل از نتایج کسب‌وکار مورد بازنگری قرارگرفته و همانند چتری تمامی حوزه‌ها را تحت پوشش قرار می‌دهد. همچنین اطلاعات حاصل از تمام حوزه‌ها دریافت می‌شود و پس از تجزیه‌وتحلیل نتایج مربوط در اختیار تمام حوزه‌ها قرار گرفته است (“تارنمای رسمی بالدریج,”).

[۱] Core Values

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

۱-۱ مدل تعالی EFQM

در اواخر دهه ۱۹۸۰ که اقتصاد اروپا در معرض تهدید بازارهای خاور دور به‌ویژه ژاپن قرار داشت، گروهی متشکل از مدیران عامل ۱۴ سازمان پیشرو در اروپا گرد هم آمدند تا راهکار به‌سلامت جستن از مخاطره موجود و سردمداری آینده را بیابند. مشورت این گروه و عزم آنان به تأسیس بنیاد غیر وابسته کیفیت انجامید. بنیادی که چشم‌انداز آن، درخشش سازمان‌های اروپایی در جهان و مأموریت آن گسترش آگاهی‌ها و ارائه دوره‌های مدیریت و شناسایی دستاوردها و تشویق و انگیزش راهیان مسیر توسعه و تعالی است بدین ترتیب در سال ۱۹۸۹، بنیاد مدیریت کیفیت اروپا بانام مخفف EFQM تأسیس شد و کمیسیون اروپا[۱] آن را تأیید کرد.

مدل EFQM در سال ۱۹۹۱ به‌عنوان مدل تعالی کسب‌وکار معرفی گردید؛ که در آن چارچوبی برای قضاوت و خودارزیابی سازمانی و نهایتاً دریافت پاداش کیفیت اروپایی ارائه شد و این اقدام در سال ۱۹۹۲ عملی گردید. این مدل نشان‌دهنده مزیت‌های پایداری است که یک سازمان متعالی باید به آن‌ها دست یابد. این مدل به‌سرعت موردتوجه شرکت‌های اروپایی قرار گرفت و مشخص شد که سازمان‌های بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند. در سال ۱۹۹۵ ویرایش مربوط به بخش عمومی و در سال ۱۹۹۶ مدلی مربوط به سازمان‌های کوچک توسعه داده شد. در سال ۱۹۹۹ مهم‌ترین بازبینی مدل EFQM صورت گرفت. در سال ۲۰۰۱ مدل سرآمدی EFQM ویرایش سازمان‌های کوچک و متوسط و در سال ۲۰۰۳ ویرایش جدیدتری از مدل EFQM ارائه شد که در زیر معیارها و نکات راهنما تغییرات فراوانی نسبت به ویرایش سال ۱۹۹۹ داشت. اعضای کمیته مرکزی EFQM از مدیرعامل‌های شرکت‌های اروپایی هستند و برای چهار سال انتخاب و برای ۵ سال نیز به‌عنوان عضو ذخیره انتخاب می‌شوند که انتخاب ذخیره هرسال یک‌بار صورت می‌گیرد. کمیته اجرائی نیز مرکب از ۲۰ عضو از همان سازمان‌ها بوده که نه‌تنها به‌عنوان نماینده تام‌الاختیار درزمینه کیفیت جامع انجام‌وظیفه می‌نمایند بلکه گزارش‌های لازم را به کمیته مرکزی ارائه می‌نمایند. اعضای کمیته اجرائی EFQM درواقع نقش هدایت‌گر و پشتیبانی‌کننده استراتژی‌های طرح‌های عملیاتی کسب‌وکار، نظارت بر پیشرفت طرح‌ها و نهایتاً تدوین جهت کلی مناسب برای تحقق اهداف این سازمان‌ها را به عهده دارند. در حال حاضر ۱۹ کشور اروپایی با EFQM مشارکت می‌نمایند (“تارنمای رسمی EFQM,”).

مدل تعالی سازمانی در شرایطی در ایران مطرح می‌شود که در جهان بیش از ۷۰ مدل سرآمدی ملی و ۹۰ جایزه کیفیت وجود دارد که عموماً بهره گرفته از مدل‌های EFQM و بالدریج بوده و به‌سوی یکدیگر همگرا شده‌اند. گویا زبان رقابت در همه جای دنیا یکی است که مؤسسات اقتصادی را از آموختن الفبای مدیریت فراگیر سازمانی گریزی نیست. لزوم رقابت‌پذیر شدن بخش صنعت و معدن با رویکرد جهانی و توصیه‌های مشارکت‌ها و ادغام‌های صنعتی با جهان برای امکان دست‌یابی به بازار جهانی و ایجاد اعتبار جهانی برای این بخش باعث شد که در وزارت صنایع و معادن طراحی مدلی جهانی موردتوجه و اقدام قرار گیرد مدل‌هایی که چندین سال بود جوامع صنعتی جهانی آن‌ها را پذیرفته و دنبال کرده بودند. طی سال‌های ۱۳۷۸ تا ۱۳۸۱ دو مدل اصلی مالکولم بالدریج و EFQM و تغییراتی که احیاناً برخی کشورهای دیگر روی این دو مدل صورت داده بودند توسط وزارت صنایع و معادن و مؤسسه مطالعات بهره‌وری و منابع انسانی موردبررسی قرار گرفت. فرآیند انتخاب نیز با تشکیل گروه‌های کارشناسی و جمع‌آوری اطلاعات و انجام ارتباطات با مؤسساتی که این مدل‌ها را دنبال می‌کردند و تهیه پیش‌نویس‌های لازم صورت گرفت سپس در جلسات متعدد کمیته‌های علمی مرکب از کارشناسان و متخصصین نظام‌های مدیریت این پیش‌نویس‌ها مطرح و درنهایت توسط کمیته علمی مدل تعالی سازمانی EFQM در تاریخ ۱۰/۳/۸۲ به تصویب رسید. با تصویب مدل EFQM از سال ۱۳۸۲ این مدل در زیرمجموعه‌های وزارت صنایع و معادن به اجرا درآمد و این وزارتخانه و مؤسسه مطالعات بهره‌وری و منابع انسانی مقدمات جایزه ملی بهره‌وری و تعالی سازمانی را پی‌ریزی کردند که در طول دو دوره از برگزاری جایزه ملی بهره‌وری و تعالی سازمانی تعدادی از شرکت‌های بزرگ دولتی و تعداد محدودی از شرکت‌های خصوصی این مدل را دنبال کردند که پس از طی مرحله خودارزیابی موفق به پر کردن اظهارنامه جهت دریافت گواهی‌نامه شدند (“سامانه مدیریت دانش صنعت، معدن و تجارت,”).

مدل سرآمدی EFQM عبارت است از ابزاری عملی برای کمک به سازمان‌ها در جهت برقراری سیستم مدیریتی مناسب از طریق سنجیدن این‌که در کجای مسیر تعالی قرار دارند. همچنین کمک به آن‌ها برای شناخت فاصله‌هایی که باید پر کنند و سپس ارائه راه‌حل.

به‌طورکلی اهداف مدل سرآمدی EFQM عبارت‌اند از:

• ایجاد زمینه مناسب برای تبادل تجربیات موفق سازمان‌ها.
• ایجاد چارچوبی برای درک وضعیت اقدامات انجام‌شده، حذف دوباره‌کاری‌ها و تشخیص انحرافات.
• بروز فضایی رقابتی برای تعالی سازمان.
• رشد و ارتقای سطح یک سازمان در تمامی ابعاد.
• کسب رضایت‌مندی کلیه ذی‌نفعان. (امیران, ۱۳۸۳)

حال با توجه به آشنایی مختصری که در مورد مدل‌های سرآمدی حاصل شد به مدل EFQM به‌عنوان یکی از معروف‌ترین مدل‌های مبتنی بر مفاهیم بنیادین سرآمدی می‌پردازیم. در این مدل پایه‌های اصلی برنامه‌ریزی و استقرار سامانه‌ها را ارزش‌ها و مفاهیم هشت‌گانه زیر تشکیل می‌دهند و برای شناخت وضعیت عملکردی سازمان‌ها باید از معیارهایی بهره گرفت که ارتباط تنگاتنگی با مفاهیم زیر داشته باشند، معیارهایی که توسط آن‌ها، میزان تحقق هشت مفهوم بنیادین و میزان موفقیت سازمان در دستیابی به نتایج را بتوان اندازه‌گیری کرد. این مفاهیم به شرح زیر هستند (دل‌قوی, ۱۳۸۶).

• نتیجه‌گرایی
• مشتری‌مداری
• رهبری و ثبات در مقاصد
• مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیت‌ها
• توسعه و مشارکت کارکنان
• یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر
• توسعه همکاری‌های تجاری
• مسؤولیت‌های اجتماعی سازمان

[۱] European Commission

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

۱-۱-۱ مسئولیت اجتماعی سازمان

تعالی، فراتر رفتن از چارچوب حداقل الزامات قانونی است که سازمان در آن فعالیت می‌کند و تلاش برای درک و پاسخ‌گویی به انتظارات ذی‌نفعان سازمان در جامعه است. سازمان‌های متعالی، به‌عنوان سازمان‌هایی مسئول با ایجاد شفافیت و پاسخ‌گویی مناسب به ذی‌نفعانشان در قبال عملکرد خود، رویکردهایی اخلاقی اتخاذ می‌کنند، به مسؤولیت اجتماعی و حفظ محیط‌زیست حال و آینده توجه نموده و فعالانه آن را ترویج می‌کنند. مسؤولیت‌های اجتماعی سازمان در ارزش‌های سازمان بیان گردیده و با سایر فعالیت‌های سازمان یکپارچه‌شده است. این سازمان‌ها انتظارات و الزامات قانونی، اجتماعی، محلی و حتی منطقه‌ای خود را از طریق مشارکت و فعالیت‌های آزاد ذی‌نفعان، برآورده می‌کنند. این سازمان‌ها، ضمن اینکه در مورد ریسک‌ها و مخاطرات، مدیریت صحیحی را اعمال می‌کنند در تلاش برای اجرای پروژه‌هایی هستند که هم منافع سازمان و هم منافع جامعه را تأمین نماید و اطمینان کامل کلیه ذی‌نفعان را نیز در نظر دارند. آن‌ها از تأثیرات حال و آینده سازمان بر جامعه آگاه بوده و مراقبت‌های لازم را برای حداقل نمودن اثرات زیان‌بار اعمال می‌کنند.

   ۱-۲ معیارها و زیرمعیارها در مدل سرآمدی EFQM

مدل EFQM که مشخص‌کننده وجود رویکردهای زیادی برای دست‌یابی به برتری پایدار در تمامی جنبه‌های عملکرد است و بر پایه این فرضیه استوار شده که نتایج برتری در رابطه با عملکرد، مشتری، کارکنان و جامعه، از طریق تحقق رهبری، خط‌مشی و راهبرد، کارکنان، شراکت‌ها و منابع و فرآیندها قابل دست‌یابی است.

مدل سرآمدی EFQM یک مدل غیر تجویزی است که ساختار آن بر پایه ارزش‌های هشت‌گانه و از ۹ معیار و ۳۲ زیر معیار شکل یافته است. این مدل به‌گونه‌ای است که معیارها و زیر معیارها بر هم تأثیر دارند و باهم مرتبط هستند و در حقیقت یک سیستم را تشکیل می‌دهند. این معیارها، هسته و قلب مدل هستند و مبنای ارزیابی یک سازمان قرار می‌گیرند. معیارهای مدل EFQM به دو دسته توانمندسازها و نتایج تقسیم می‌شوند (همایونفر, ۱۳۸۹).

۱-۲-۱ توانمندسازها

پنج معیار از معیارهای ۹-گانه، گروه توانمندسازها را تشکیل می‌دهند و بیان‌کننده نوع فعالیت‌های سازمان و چگونگی انجام آن فعالیت‌ها هستند و عواملی‌اند که سازمان را برای رسیدن به نتایج عالی، توانمند می‌نمایند. توانمندسازها متشکل از رهبری، خط‌مشی و استراتژی، کارکنان، مشارکت‌ها و منابع، فرآیندها هستند که در ادامه به بحث در مورد آن‌ها خواهیم پرداخت.

۱-۲-۲ نتایج

چهار معیار باقیمانده گروه نتایج را تشکیل می‌دهند و مشخص‌کننده خواسته‌هایی می‌باشند که سازمان باید با اجرای توانمندسازها به آن‌ها دست یابد. این نتایج شامل نتایج مشتریان، نتایج کارکنان، نتایج جامعه و نتایج کلیدی عملکرد هستند.

  ۱-۳ معرفی معیارها

مدلی که جایزه ملی بهره‌وری و تعالی سازمانی بر آن استوار است شده، دارای ۹ معیار است. ۵ معیار آن، توانمندسازها و ۴ معیار دیگر نتایج هستند. معیارهای توانمندساز، آنچه را یک سازمان انجام می‌دهد، پوشش می‌دهند و معیارهای نتایج، آنچه را که یک سازمان به دست می‌آورد. نتایج براثر اجرای توانمندسازها به دست می‌آیند و توانمندسازها با گرفتن بازخورد از نتایج بهبود می‌یابند، هر یک از معیارهای نه‌گانه مدل جایزه ملی بهره‌وری و تعالی سازمانی شامل چند جزء است که ابعاد مختلف معیار را مشخص می‌سازد. در ادامه تعریف هر یک از معیارهای مدل و اجزای آن‌ها آمده است.

۱-۳-۱ معیار رهبری

رهبران متعالی، آرمان و مأموریت را تدوین و دستیابی به آن ارزش‌ها و سامانه‌های موردنیاز برای موفقیت پایدار سازمان را ایجاد کرده و با عمل و رفتار مناسب خود آن‌ها را به اجرا درمی‌آورند. در دوران تغییر و تحولات سازمان، ثبات در مقاصد دارند و هرکجا که لازم باشد قادرند تا جهت‌گیری سازمان را متحول ساخته و کارکنان را به پیروی آن ترغیب کنند. نقش معیار رهبری در سازمان سرآمد شامل موارد زیر است:

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید