| دانلود کامل پایان نامه در سایت pifo.ir موجود است. |
شویق سپرده گذای بلند مدت می شود بلکه نقش بسزایی در افزایش اعطای وام قرض الحسنه نیز دارد.
۱۷- امکانات ویژه برای مشتریان ارزنده
بانکها یا موسسات برای مشتریان ارزنده به ویژه مشتریان کلان خود امکانات رفاهی از جمله تخفیف در استفاده از سالن های بانک یا موسسه ، امکانات درمانی ، ورزشی و … قرار دهد . مثلا درهفته زمان هایی از استخر برای استفاده مشتریان اختصاص دهد که این عامل نه تنها رضایت وی را تامین می کند ، بلکه تبلیغ موثری را نیز فراهم می آورد .
۱۸ – سهیم ساختن مشتریان در سهام بانک
بانک می تواند برای افزایش رضایت و جلب توجه مشتریان کلان خود ، بخشی از سهام خود را هرچند هم ناچیز به مشتریان کلان بفروشد و با این کار ، در مشتری این احساس را ایجاد می کند که در سود و زیان بانک ، شریک است .
۱۹-افزایش سقف برداشت از خودپردازها
بانکها و موسسات برای مشتریان فعال خودموارد تشویقی قرارداده ، از جمله اینکه سقف مبلغ برداشت از خودپردازها را افزایش دهند( ونوس، ۱۳۸۳ص۶۰).
بخش سوم: پیشینه تحقیق
۲-۲۳-پیشینه تحقیقات خارجی و داخلی
پیشینه تحقیقات داخلی توانمند سازی و پذیرش و جذب منابع
-مقیمی و حفیظی (۱۳۹۰) به این نتیجه رسیدند که بین بعد جهت‌گیری عملی سازمان (استفاده عملی و مؤثر از اطلاعات حاصل از نظام مدیریت عملکرد) و سطح کلی کیفیت خدمات بانکی رابطه مثبت و معنی‌دار وجود دارد. با مبنا قراردادن اطلاعات عملکرد حاصل از نظام مدیریت عملکرد توسط مدیران در تصمیم‌گیری‌ها و اجرای اقدامات اصلاحی و همچنین تشویق کارکنان به استفاده واقعی از اطلاعات عملکرد در انجام دادن فعالیت‌های روزانه، می‌توان کیفیت خدمات کل را بهبود بخشید. بررسی مداوم امور سازمانی و از جمله مقوله‌های رفتاری سازمان و انجام دادن اصلاحات و تعدیلات لازم بر اساس اطلاعات عملکرد، می‌تواند سبب بهبود کیفیت رفتار کارکنان با مشتریان سازمان شود. با توجه به اینکه بعد کیفیت خدمات دستگاه‌های خودپرداز پایین‌تر از سایر ابعاد کیفیت خدمات در بانک ملی است، افزایش تعداد این دستگاه‌ها و بازرسی مستمر آنها و به روز رسانی دایم آنها به افزایش کیفیت خدمات بانکی و افزایش رضایت مشتری منجر می‌شود.
–سیدجوادین و همکاران (۱۳۸۹) عوامل مؤثر بر توانمندسازی نیروی انسانی در خدمات را در نظام بانکی بررسی کرده‌اند. آنها بیست عامل اثرگذار بر توانمند نمودن کارکنانشامل اطلاعات، اختیار، گروه کاری، شیوه رهبری، آموزش، تعلق سازمانی، تجربه‌اندوزی، روشن بودن اهداف و خط‌مشی، مشارکت، نبودن تمرکز، دسترسی به منابع، مسئولیت، تشویق، غنی‌سازی شغل، هدایت و حمایت، معنی‌دار بودن شغل، اعتماد به نفس، ابهام نقش، اهمیت قائل شدن به کارکنان و محیط ـ را شناسایی کردند که با استفاده از تکنیک تحلیل عاملی، پنج عامل تحت عناوین «توجه به رشد فردی و طراحی شغلی»، «توجه به مسائل نیروی انسانی و تیم‌های کاری»، «سبک رهبری»، «توجه به رسمیت و شفافیت» و «توجه به محیط و عدم تمرکز» نام‌گذاری گردیدند.
– اردکانی و همکاران (۱۳۸۹) ارزیابی کیفیت خدمات بانکی و تعیین اولویت‌ها و راهکارهای ارتقای آن با استفاده از الگوی تحلیل شکاف را در بانک کشاورزی بررسی کرده‌اند. بانکها در سال‌های اخیر به علت افزایش رقابت و به منظور حفظ بقا و افزایش سودآوری مجبور به عرضه خدماتی متنوع‌تر و باکیفیت‌تر شده‌اند. به دلیل اهمیت کیفیت خدمات متعالی، همواره این سؤال مطرح است که «چگونه می‌توان کیفیت خدمات بانکی را ارزیابی کرد؟» یافته‌های آنها بیانگر آن بود که بین دیدگاه کارکنان و مشتریان درباره کیفیت خدمات عرضه شده در بانک، تفاوت معناداری وجود دارد. آنها با توجه به نتایج پژوهش، عامل «سرعت در ارائه خدمات مورد نیاز مشتریان» را اولویت‌دارترین مؤلفه برای اقدامات اصلاحی شمردند.
-ظهوری و همکاران (۱۳۸۷) آثار پذیرش خدمات بانکی بر رضایت شغلی کارکنان در بانک کشاورزی استان خوزستان را بررسی کرده‌اند. یکی از مقولات مهم در بقا و کارآمدی سازمانها، تأمین رضایت شغلی کارکنان است. نتایج آنها نشان داد که بین پذیرش خدمات بانکی از سوی مشتریان بانک کشاورزی استان خوزستان و رضایت شغلی آنان رابطه مستقیم و قوی و معنی‌دار وجود دارد.
پیشینه تحقیقات خارجی توانمند سازی و پذیرش و جذب منابع
-دافی و همکاران[۱۱۹] ( ۲۰۱۲) در پژوهشی، موانع توانمندسازی کارکنان را بیان کردند. موانع مذکور عبارتاند از: فقدان تعهد مدیریت به توانمندسازی، عدم تمایل به تغییر، اکراه در اعطای مسئولیت تصمیم گیری به کارکنان، وجود ارتباطات ضعیف بین کارکنان و مدیران، و قصور در درک این موضوع که در کوتاه مدت، در حین اجرای توانمندسازی، میزان عملکرد ممکن است کاهش یابد.
-فیلامون[۱۲۰] (۲۰۱۲) با انجام پژوهشی، نتیجه گرفت که متغیرهای برآوردن نیازهای کارکنان، روابط بین فردی، حمایت سرپرستان، همکاران، و سازمان، باورهای کارکنان، و حس تعلق، بر توانمندی تأثیر می گذارند. وی توانمندی کارکنان را در سه بعد معناداری شغل، شایستگی، و نفوذ ارزیابی کرد.
-فراگوسو[۱۲۱](۲۰۱۰) تغییر فرهنگ سازمان، وارونه شدن هرم مدیریتی، پذیرش تغییر از سوی کارکنان، مسئولی تپذیری کارکنان، تسهیم اطلاعات، ایجاد استقلال رأی، ارائه بازخور، آموزش، ایجاد گروه های خود هدایت گر، و وجود دورنمای ر
وشن را برای موفقیت در توانمندسازی کارکنان، ضروری می داند.
-بکر و همکاران[۱۲۲] در سال (۲۰۱۱) طی تحقیقی ضمن بررسی مدیریت استراتژیک منابع انسانی و عوامل مؤثر بر آن، به فرآیند برنامه ریزی استراتژی منابع انسانی پرداختند. آنها ضمن مشخص نمودن هدف های مدیریت استراتژیک یک منابع انسانی در حوزه توانمند سازی و تشریح ابعاد(آن) مدل هفت مرحله ای برای اجرایی کردن نقش استراتژیک منابع انسانی در جهت توانمند نمودن سازمانها ارائه نمودند. سپس در ادامه تحقیق خویش ، آنها ضمن برشمردن مزایای استفاده صحیح از منابع انسانی نتیجه گرفتند که مدیریت انسانی را نمی توان در حوزه توانمند سازی سازمان به صورت بخشی مد نظر قرار دارد و آنها را تنها وظایف مشخص و محدود در حوزه کارکنان دانست . بکر و همکاران همچنین اذعان داشتند که مدیران می بایستی ضمن تعیین مقاصد توسعه منابع انسانی، توجّه به قوّتها و ضعفهای مهارتی در سازمان تخصصی و شناسایی محیط خارجی از نظر تهدیدها و فرصتهای مؤثر بر عملکرد کارکنان و ارایه آموزش به کارکنان در ضمن انجام کار و حمایت از آنها، شرایط را برای توانمند سازی سازمان فراهم آورند.
-هانسر و جورج[۱۲۳] (۲۰۱۱) در تحقیقی تحت عنوان « توانمند سازی روانشناختی کارکنان رستورانها »نشان دادند که کارکنان مسن تر امتیاز بالاتری در معنی داری ، شایستگی و تأثیر نسبت به کارکنان جوانتر کسب کرده اند . همچنین آنها نمره بیشتری در بعد کلی توانمند سازی کسب کرده اند . افرادی که تحصیلات متوسطه یا کمتر داشته اند امتیاز بیشتری در بعد معنی داری و توانمند سازی کلی کسب کرده اند . البته تنها در بعد معنی داری تفاوت معناداری مشاهده گردید . همچنین زنان امتیاز بیشتری در بعد معنی داری و تأثیر کسب کرده اند و دربعد شایستگی امتیاز بین دو گروه مرد و زن برابر بوده است و افرادی که سابقه خدمت بالایی داشته اند ، درهمه ابعاد نمره بالاتری را بدست آورده اند . درپژوهشی تحت عنوان « توانمند سازی کارکنان در محیط کاری با تکنولوژی پیشرفته» که توسط کُه و همکارانش ( ۲۰۱۰ ) انجام گرفته است ، این نتایج حاصل شده است که طراحی مجدد شغل و توانمند سازی ، تأثیر مستقیم و مثبتی بر تعهد کارکنان دارد . به ویژه تأثیر طراحی مجدد شغل ، تعهد کارکنان را از طریق اجرای توانمند سازی کارکنان تقویت می کند .
-پژوهشی تحت عنوان « تبادلنظررهبر–پیرو[۱۲۴]و توانمند سازی» توسط هریس[۱۲۵]و همکاران ( ۲۰۰۹ ) صورت گرفته و این نتایج حاصل شده است که وقتی کیفیت رهبر – پیرو و توانمند سازی کارکنان پایین باشد بیشتر ، نتایج منفی به بار خواهد آمد و در کل وقتی هر دو متغیر بالا باشند ، بیشترین نتایج حاصل خواهد شد . وقتی کارکنان در شغلشان فاقد انگیزه هستند ( توانمند سازی پایین ) ارتباط رهبر –پیرو مهمتر می شود . الزاماً اگر توانمند سازی کارکنان بالا باشد ، تبادل نظر رهبر – پیرو کمتر مهم به نظرمی رسد .
-مقاله ای تحت عنوان« به کار گیری کارکنان توانمند و عملکرد تیمی »توسط بوم یانگ[۱۲۶] در نوامبر ۲۰۰۹ انتشار یافت . این مقاله به بررسی اثرات توانمند سازی کارکنان بر عملکرد گروههای شهرداری در ایالت متّحده ، پرداخته است . در این مقاله ۴ بعد از ابعاد توانمند سازی : استقلال ، مسئولیّت ، اطّلاعات و خلاقیّت شناسایی شد و سپس با استفاده از ابزار پرسشنامه با توجه به چهار بعد به بررسی عملکرد کارکنان پرداخته شد. از ۱۷۱ پرسشنامه ای که توسط کارکنان بخش دولتی شهرداری پر شده است و تحلیل رگرسیون چند گانه یافته های تجربی از تجزیه و تحلیل رگرسیون نشان می دهد که با تقویت هر کدام از این چهار بعد اثرات مثبت وقابل توجهی بر عملکردکارکنان گذاشته خواهد شد.
|
[جمعه 1399-09-21] [ 10:30:00 ب.ظ ]
|
