عملکرد عبارتست از کارآیی و اثربخشی در وظایف محوله

کمپل

۱۹۹۰

فرایندی است که اعم از رفتار است و از نتایج مجزا می باشد

آمسترانگ

۱۹۹۴

دست یابی به اهدافی که کمیت و کیفیت آنها تعیین شده است

برنادین

۱۹۹۵

عملکرد عبارتست از نتایج کاری

کنی

۱۹۹۶

فرایندی است که فرد به آن توجهی ندارد و در واقع جدا از هدف است

بورمن وموتویدلو ( ۱۹۹۷ ، ص ۱۰۲ ) دو عملکرد ذکر شده را حداقل از چهار بعد متمایز از یکدیگر می شمارند:
فعالیتهای وظایف سازمانی : بطور مستقیم یا غیر مستقیم با پردازش و تغییر و تحول محصولات سازمانمرتبط باشند. فعالیتهای وظایف سازمانی بسته به شغلهای متفاوت ، تفاوت محسوسی داشته در حالیکه فعالیتهای موقعیتی در شغلهای متفاوت اغلب مشابه می باشند . فعالیتهای وظایف سازمانی بر خلاف فعالیتهای موقعیتی بر اساس نقش سازمانی تعریف میگردند.
پیشایندهای عملکردهای وظایفی بیشتر قابلیتهای ذهنی وادراکی را شامل میگردند در حالیکه پیشایندهای عملکردهای زمینه ای بیشتر متغیرهای شخصیتی را شامل می گردند .
۲-۳ اهمیت ارزش یابی عملکرد شغلی
ارزشیابی عملکرد کارکنان از مهم ترین و مشکل ترین جنبه های مدیریت منابع انسانی و وظایف یک مدیر و فرمانده است و از جمله ابزار و وسایل مؤثری است که با استفاده صحیح از آن نه تنها تحقق اهداف و مأموریت های سازمانی فراهم میشود. بلکه از طریق شناسایی نقاط قوت و ضعف کارکنان وتقویت و بهبود آن بهره وری وکـارایی سازمان را به حداکثر خود رسیده و منافع واقعی کارکنان و سازمان نیز تأمین می گردد.
اجرای فرایند ارزشیابی عملکرد کارکنان گامی است مؤثر جهت سنجش خصوصیات مختلف کارکنان و تخصص های آنان و نحوه انجام وظایف و مشاغل محوله به آنها و مقایسه کارکنان با یکدیگر نیز از بهترین تدابیر در ایجاد روابط جسته و تفاهم بین مدیران وکارمندان ، کارفرمایان و کارگران در تمامی واحدهای کوچک و بزرگ دولتی و خصوصی ، صنعتی ، تولیدی ، خدماتی ، علمی و فرهنگی به شمار می آید.
مدیران سازمانها با ارزشیابی عملکرد کارکنان ، از یک سو با شناسایی نیروهای مازاد میتوانند نسبت به جابه جایی ، نقل و انتقال و خاتمه بخشیدن به خدمت آنان تصمیم گیری کنند و از سوی دیگر با شناسایی استعدادهای نهفته کارکنان ، به ارتقاء ، ترفیع ، انتصاب ، و اعطای پست های بالاتر اقدام نمایند (زارعی متین ،۱۳۸۶، ص ).
۲-۴ مزایای ارزشیابی عملکرد شغلی
ارزشیابی عملکرد کارکنان در صورت احرای صحیح و توأم یا حسن نیت بر مبنای آموزه های دینی و شیوه ها و اول عملی و پذیرفته شده نه تنها کارمند در انجام بهتر وظایف خو یاری میدهد بلکه سرپرستان و مدیران سازمان را نیز به وضع کارکنان و نحوه فعالیت آنها آشنا میکند و در نتیجه محیط کاری مطلوب ، مناسب و اکنده از حسن تفاهمی را برای کارکنان و مدیران ، شکل خواهد داد.
ارزشیابی عملکرد کارکنان پاسخی است عملی به دو مشکل و مسئله اساسی زیر:
۱٫چگونگی اندازه گیری لیاقت توانایی و عکس العمل آنان در مقابل استانداردهای تعیین شده در کار و مسابقه با سایر کارکنان.
۲٫چگونگی اعطای پاداش ها و مزایای مادی و معنوی به کارکنان طبق اصول صحیح و عادلانه.
درباره فواید و مزایای ارزشیابی عملکرد کارکنان مطالب فراوانی در مدیریت منابع انسانی ذکر شه است که به برخی از آنها به شرح زیر اشاره میکنیم.
۱٫شناخت نیازهای آموزشی با ارزشیابی عملکرد کارکنان و کمبودها و نیازر های آموزشی آنها شناخته میشود
و در واقع ارزشیابی کارکنان برای برنامه ریزی آموزشی و و تنظیم برنامه های جدید آموزشی در سازمانها قرار خواهد گرفت.
۲٫پیشرفت شغلی و تکامل شخصیت کارکنان ارزشیابی میتواند با ایجاد زمینه مناسب گاهی مؤثر باشد و در جهت تعالی و پیشرفت حرفه ای و تکامل شخصیت کارکنان.
۳٫ایجاد روش صحیح ارائه اختیارات مادی .

تحریک عقلایی

معقولیت –حل کننده مشکل

ملاحظه فرد به فرد

توجه فردی –مربی-گوش کننده –توانمند سالار

۲-۱۰-۴-۵ سبک مراوده ای[۲۶]
مهم ترین مساله در به کارگیری سبک رهبری مراوده ای،فرایند مبادله میان رهبر وپیرو می باشد.آنها متناسب با سودی که از دوطرفه در دریافت می کنند.می توانند بر هم نفوذ داشته باشند.به عبارت دیگر،رهبران آن چه را پیروان می خواهند به آنها می دهند (برای مثال افزایش حقوق) ودر مقابل انتظار دارند که پیروان به خواسته های آنان جامعه عمل بپوشانند(همانند بهروریبیشتر ،تبعیت از استاندارها وغیره ) در این مبادله ،دو طرف درگیر(رهبرو پیرو) کاملا به هم وابسته اند وبه همدیگر کمک می کنند تا خواسته های یکدیگر را بر آورده کنند(باس،۱۹۷۸)در مورد رهبری مراوده ای بیان می کند که این نوع رهبری زمانی به وقوع می پیوندد که فردی با دیگران وارد فرایند مبادله می شود،که این مبادله می تواند اقتصادی ،سیاسی وحتی روانی باشد.همانند مبادله کالا به کالا ویا کالا با پول ؛مبادله آرای رای دهندگان با کاندیداها ونمایندگان مجلس در مقابل خدمت آنان؛حتی گوش دادن به سخنان پزشک در ازای کسب سلامتی البته در این فرآیند مبادله ،طرفین تا حدی باهم مربوط است و هر کدام سعی دارند با قدرت چانه زنی،منافع خود را حداکثر نمایند وروابط آن ها فراتر از این مبادله ادامه پیدا نمی کند، به گونه ای که در صورت قطع مبادله ،طرفین به ادامه همکاری تمایلی نخواهند داشت .رهبری مراوده ای در چنین محیطی ظاهر می شود .البته توجه نمایید که این رهبران از هدف کلی سازمان وارتباط آن با اهداف فردی پیروان خود آگاهی دارند .
به نظر باس در رهبری مراوده ای ایده کلی این است که وقتی شغل یا محیط شغلی پیروان در ایجاد انگیزه های لازم و رضایت مندی ناموفق است،رهبر با تصریح وروشن سازی معیار های عملکرد ویا با بیان آنچه که از پیروان خود انتظار دارد ونیز آنچه که در برابر آن دریافت خواهند کرد، اعمال رهبری می کند.به این ترتیب ،رهبر مراوده ای یا مبادله ای پیروان را بر می انگیزد که مطابق انتظار او عمل کنند.بر اساس نظر برنز در این سبک رهبری به همه چیز از منظر میزان منفعتی که عاید افراد می کند،نگریسته می شود ورابطه رهبر یا پیروان سودا گرانه وبر مبنای مبادله یک چیز برای چیز دیگر است(موغلی،۱۳۸۳).
۲-۱۰-۴-۵-۱ویژگی های رهبری مراوده ای
به اعتقاد برنز رهبری مراوده ای عبارت است از رهبری مبتنی بر مبادله بین رهبر وپیرو به طوری که تمایلات فردی طرفین تامین می شود .به عبارت دیگر وی معتقد است در این مکتب به همه چیز از منظر منفعتی که عاید افراد می کند،نگریسته می شود ورابطه رهبر با پیروان سودا گرانه وبر مبنای مبادله یک چیز برای چیز دیگر است.باس در ۱۹۸۵ عوامل زیر را به عنوان ابعاد اساسی رهبری مراوده ای بر شمرده است.
۱-پاداشهای مشروط[۲۷]
بعضی از مدیران پاداشهای را به پیروان ،همسو با انتظارشان اعطا می کنند ،پاداشهای مشروط می تواند به چندین شکل باشد که شامل پرداخت برای کاری که خوب انجام شده ،توصیه هایی برای افزایش پرداخت وترفیع و احترام برجسته کردن شان ومقام آنها می شود.تنبیهات مشروط نیز زمانی انجام وظیفه رضایت بخش نیست به کار برده می شوند.به نظر باس در ۱۹۸۵ این فرایند پاداش وتنبیه کارکنان ویژگی مراوده گر مدیران است.زیرا بعضی مدیران بر خلاف رهبران تحول آفرین علاقه مند به فرایند کارآیی هستند تا به ایده های اساسی .این نوع پرداخت ها وجبران کردن ها برای این که اثر معقولی برای کارمندان داشته باشند،به وجود آمده اند.هر چند که اندازه هر کدام از اجزای رهبری تحول گرا در بر انگیختن دیگران برای به دست آوردن سطوح بالاتر عملکرد وپیشرفت نقش ندارند.
۲- مدیریت بر مبنای استثنا(فعال-منفعل)[۲۸]
مدیریت بر مبنای استثنا ماهیتا یک عمل صحیح است .به طور کلی رهبر از دادن دستور های جدید اگر راههای قدیمی هنوز کارایی داشته باشند،اجتناب می ورزد وبه پیروان اجازه می دهد که انجام دادن کارها را از طریق راه های روزمره دنبال کنند (باس ،۱۹۹۸،ص ۲۲۰). این فرایند نسبت به پاداش های مشروط واجزا رهبری تحول گرا کمتر موثر است .مدیریت بر مبنای استثنا می تواند فعال یا منفعل باشد.رهبران مراوده ای که بر مبنای نوعی مدیریت بر مبنای استثنا فعال عمل می کنند. رهبر برای تشخیص از انحراف استاندارها وپیدا کردن اشتباهات وخطاها وظایف ضروری ولازم را انجام می دهد.مدیرانی که مدیریت بر مبنای استثنای غیر فعال را اعمال می کنند .مجازات های اقتضایی ودیگر اعمال را در رابطه با پاسخگویی به انحرافات واضح از عملکرد استاندارد شده به کار می گیرد همچنین این مدیران به طور غیر فعالی منتظر دیدن انحرافات ،اشتباهات وخطاها هستند وتا اتفاقی نیفتاده است عکس العملی نشان نمی دهند،در حالی که این روش غیر موثر است.
۲-۱۰-۴-۶سبک رهبری عدم مداخله گر:[۲۹]
برنز اولین بار در سال ۱۹۷۸،بین رهبران تحول آفرین ومراوده ای تمایز قائل شد .رهبران تحول افرین نیاز های وانگیزه های پیروان را بالا برده وباعث تغیر در افراد ،گروه وسازمان ها می شوند ولیکن رهبران مراوده ای نیاز فعلی زیر دستان را نشانه رفته وتوجه زیادی به تهاتر دارند (پاداش به ازای عملکرد ،حمایت دوجانبه ودادوستد های دوطرفه).
پس از نوع دیگر رهبری نیز به سخن می آورد که به رهبری غیر مرواده ای[۳۰] یا عدم مداخله ای نام دارد .رهبری عدم مداخله ،سبک بی مبالات رهبری است ،غایب هستند،از قبول مسولیت سرباز می زنند ودرخواست های کمک از سوی زیر دستان را پیگیری نمی کنند .در واقع در طیف رهبری ،غیر فعال ترین نوع رهبری به شمار می آید(گارنرواستو[۳۱]،۲۰۰۲).
رهبری غیر مبادله ای یا عدم مداخله ،سبکی “بی مبالات” دررهبری است که رابطه منفی بین رهبر وعملکرد پیرو در آن برقرار است .این رهبر هنگامی که لازم است ،غایب هستند،از قبول مسولیت سرباز می زنند ودر خواست های کمک از سوی زیر دستان را پیگیری نمی کنند
منظور از رهبری عدم مداخله گر عدم حضور رهبر یا اجتناب از رهبری کردن است که در واقع در طیف رهبری،غیر فعالترین نوع رهبری به شمار می آید .در مقابل رهبری مبادله ای ،حالت عدم مداخله گری،حالتی کاملا غیر مبادله ای وبی تفاوت را نمایان می کندورهبر از تصمیم گیری خود داری ومسولیت ها را واگذار می کند.(یعغوبی ،۱۳۸۹).
منظور از رهبری عدم مداخله ای ،آزاد گذاشتن پیروان در زمان عدم حضور رهبر یا اجتناب از رهبری کردن است که در واقع در طیف رهبری ،غیر فعالترین نوع رهبری به شمار می آید.(موغلی،۱۳۸۳).
واگذاری وتفویض مسولیتها ،اجتناب از اتخاذ تصمیمات ،مدیریت بی قیدوبند به فقدان رهبری بر می گردد. رهبرا نبی قیدو بند در رابطه با رهبری هیچ نوع فعالیتی انجام نمی دهند وهنگامی که مسائل مهمی نیز مطرح می شود آنها معمولا مداخله ای انجام نمی دهند.علاوه بر این،آن ها نسبت به تصمیم گیری بی میل بوده ونمی خواهند که از اختیار خود استفاده کنند ولذا فعالیت های خود را به تاخیر انداخته ومسولیت های رهبریخود را نادیده می گیرند آن ها معمولا برای پیروان جهت دهی کمی فراهم می کنند وتلاش کمی برای رضایت آنها انجام می دهند وخود یا پیروانشان را رشد نمی دهند.( ساعتچی،۱۳۷۴ )
۲-۱۱نتیجه
سازمانهابنیاز به رهبرانی دارند که سازمانهای خصوصی یا دولتی را به پدیده هایی با توانایی بیشتر برای ادامه حیات،رشد وترقی متحول کنند،این رهبران مسولیت می پذیرند،قوه تخیل خود را به کار میگیرند وتخیلات خود را به واقعبت تبدیل می کنند ،موجب تعهد ومشارکت داوطلبان می شوند ودر نهایت سازمانها را به سمت سازمانهای یادگیرنده که می توانند نیاز های محیطی را تشخیص دهند وابزارهای لازم را برای هماهنگی آنها فراهم سازند،هدایت می کنند؛چنین رهبرانی را تحول گرا میخوانند(موغلی ،۱۳۸۳). این در حالی است که ترومبل (۱۹۹۶) معتقد است که بعضی از رهبران سبک رهبری تبادلی دارند .سبک رهبری تبادلی شامل تعاملات وتبادلاتی بین رهبران وپیروان است که بیشتر انواع مدیریت سنتی یعنی «مدیریت مبتنی بر هدف» را منعکس می کند .در این گونه تعاملات رهبران خواسته های خود را مشخص کرده وشرایط و پاداش های را نیز برای نیل به اهداف پیروان خود در نظر می گیرند.بر اساس این الگو چنین تبادلاتی می تواند تاثیرات مثبتی روی پیروان داشته باشد.
بنابر اعتقاد باس والیور (۱۹۹۴) سبک دیگری از رهبری به نام رهبری عدم مداخله ای وجود دارد که این گونه آن را توصیف می کنند : رهبری مداخله ای از تصمیم گیری خوداری ومسولیتها را واگذار می کند. این نوع رهبری در واقع اجتناب از رهبری کردن است وغیر فعال ترین نوع رهبری به شمار می آید ،در آن موفقیت رهبر وجود ندارد ورهبری همیشه حضور ندارد واز مداخله رهبران جلوگیری می شود،تصمیم گیری ها اغلب به تعویق می افتد،پاسخ پاداش یا مسولیت وجود ندارد وتلاش برانگیختن پیروان با بر آوردن نیاز های آنان صورت می گیرد.(سعیدیان،۱۳۸۸،ص ۱۲۱).
بخش سوم: فرهنگ یادگیری سازمانی
۲-۱۲مقدمه:
در دنیای کنونی امروز شاهد هستیم که خدمات و محصولات درحال فزونی است، بازارها در حال جهانی شدن و فن آوری در حال تغییرات اساسی می باشد . با توجه به این تحولات ، یادگیری یکی از دوره های رقابتی برای سازمان های امروزی محسوب می شود . به علت سطح عملکرد و پیشرفت سریع در دنیای امروز، یادگیری مورد نیاز سازمان ها می باشد . هر چند که در بیشتر سازمان ها هیچ مسیری برای آن مشخص نشده است.
بی شک اینکه کارکنان چه یاد می گیرند درآینده سازمان ها تأثیرگذار خواهد بود . یادگیری در سازمان ها می تواند از طریق انتشار دیدگاه ها، دانش و مدل های ذهنی اعضای سازمان و بر اساس دانش و تجربه گذشته باشد که این مهم بستگی به ساختار هر سازمان دارد . هر چند یادگیری سازمان ها از طریق افراد و گروه ها شکل می گیرد، فرآیند یادگیری تحت تأثیر مجموعه گسترده تری از متغیرها نیزمی باشد.
۲-۱۳یادگیری چیست:
یادگیری در حقیقت مفهوم بسیار گسترده ای دارد که در قالب هایی چون نگرش های نو، حل مسأله، کاربرد معلوما ت در استدلال، تفکّر و ….. به وجود می آید. به عبارت دیگر یادگیری فرآیندی است که در آن رفتارها و پندارهای افراد تغییر می یابد و به گونه ای دیگر می اندیشند و عمل می کنند. یادگیری را می توان این گونه تعریف کرد:« هر گونه تغییرات نسبتاً دائم در رفتار که در ا ثر یک تجربه مستقیم یا غیر مستقیم ایجاد می شود».بسیاری از محق قان معتقدند یادگیری تغییری است که براثر تجربه یا آموزش در رفتار موجود زنده پدید می آید . ممکن است این رفتار در کوتاه مدت یا بلند مدت قابل مشاهده باشد . به هر حال، این آموخته ها در طول زندگی موجب تغییر در رفتار و بینش یادگیرندگان می شوند.
گرانتهام [۳۲]اظهار می دارد که یادگیری باعث توانایی پاسخگویی سریع تر و مؤثرتر به محیط پیچیده پویا می شود . یادگیری همچنین انتشاراطلاعات ، برقراری ارتباط ، آگاهی و کیفیت تصمیم گیری در سازمان ها را افزایش می دهد.
از طرفی تغییر در ادراکات، نحوه تفکّر، به خاطر سپردن و تشخیص افراد در دایره آثار یادگیری قرار می گیرد . سازمان یادگیرنده نیز در فراگیری از همین تعریف تبعیت می کند ، بدین معنی که چنین سازمانی در طول زمان می آموزد، تغییر می کند و عملکردهایش متحو ل می شود . میزان موفّقیت هر جامعه ، وابسته به توان یادگیرندگانی دارد که درگیر فرآیند یادگیری همیشگی و دائمی هستند.پس از درک مفهوم یادگیری، موضوعاتی که اساس رویکرد یادگیری را به وجود می آورند باید مورد توجه قرارگیرند:
– افراد به روش های مختلف یاد می گیرند؛
– آگاهانه یا آشکار بودن فرآیند یادگیری به فراگیران کمک می کند تا کنترل بیشتری بر روی
یادگیری خود اعمال کنند؛
– افراد و گروه ها می توانند یاد بگیرند که مؤثرتر یاد گیرند؛