۲-۶ مدیریت تغییر سازمانی

برای پیاده سازی موفق یک ایده تغییر گام هایی وجود دارد. این گام ها شامل توضیح عقلایی بودن تغییر و تعیین خروجی های مشخص و روشن (بنابراین افراد درک می کنند که به چه سمتی در حال حرکت هستند) ، دادن نقشی فعال به کارکنان در طراحی تغییر ، اطمینان یافتن از اینکه افراد می دانند که چگونه تغییر را ایجاد کنند ، گفتگو به جزئیات در ارتباط با خلق تغییر و پذیرش این موضوع که در این مسیر مشکلاتی وجود خواهد داشت ، می باشد. در ادامه سیستم پاداش دهی سازمان باید حامی تغییر باشد. اگر تغییر را یک فرایند فرض نماییم آنگاه برنامه ریزی برای تغییر ، در ماهیت خود ، استراتژیک خواهد بود و حداقل سه تا پنج سال زمان برای پیاده سازی و بودجه بندی جهت منابع مورد نیاز به منظور پشتیبانی آموزش رسمی و مربی گری در سازمان نیاز خواهد بود.

عنصر دیگر در فرایند تغییر ، آمادگی پیروان برای انجام وظیفه ای مشخص یا فعالیت مورد نیاز در فرایند تغییر است. چهار سطح آمادگی می تواند در کارکنان وجود داشته باشد :

• سطح آمادگی ۱ : ناتوان و بی میل یا نامطمئن
• سطح آمادگی ۲ : ناتوان ولی راغب یا مطمئن
• سطح آمادگی ۳ : توانا اما بی میل یا نامطمئن
• سطح آمادگی ۴ : توانا و راغب و مطمئن

در مسیر تغییرات سازمان برخی سازمان ها موفق می گردند در حالی که برخی دیگر کوشش برای تغییر را پس از مدتی رها می کنند. در بررسی انجام شده مشاهده گردید که در سازمان های موفق تغییر به آهستگی معرفی شده بود چرا که گردانندگان سازمان آموخته بودند که سازمان را به روش های سنتی مدیریت کنند. تاکید بر ایفای رفتارهای ملموس و مشخص بود و مدیریت با نمونه ها و مثال ها افراد را راهنمایی می نمود. در سازمانی که فرایند تغییر را ترک گفت آموزش اندکی در ارتباط با ساختار جدید تدارک دیده شده بود ، مشاوران بیرونی در ارتباط با تعیین ساختار جدید نظر و کمک داده بودند ، رهبری قوی وجود نداشت و اکثر اعضای سازمان احساس می کردند که در فرآیند تغییر طرف مشورت قرار نگرفته اند و تنها به آنها گفته شده که باید این تغییر را ایجاد کنند (استاب ،۲۰۰۳).

به هر حال تغییر می تواند خود را در سطوح مختلفی از دشواری آشکار نماید. یک گونه شناسی تغییر به منظور شناسایی و متمایز سازی سطوح تغییر برای اعضای یک سازمان نشان می دهد سطح دشواری یک تغییر با تاثیر آن بر پارادایم های موجود در موقعیت کاری یا باورهای جمعی اعضای سازمان ، ارتباط دارد. همناگونه که مشاهده می کنید این گونه شناسی چهار سطح ذیل را در بر دارد :

• تغییر آلفا : تغییر در سطوح درک شده از متغیرها در درون یک پارادایم بدون تغییر در شکل آنها (به عنوان مثال : بهبود در مهارت ها)
• تغییر بتا : تغییر در بینش افراد در مورد معنای ارزش هر کدام از متغیرهای درون یک پارادایم موجود بدون تغییر در شکل آنها (به عنوان مثال : تغییر در استانداردها)
• تغییر گامای الف : تغییر در شکل یک پارادایم موجود بدون اضافه نمودن متغیرهای جدید (به عنوان مثال تغییر ارزش مرکزی در پارادایم «تولید محور» از «محدودیت هزینه» به «تمرکز بر کیفیت جامع» و این منجر به تغییر شکل تمام متغیرها درون این پارادایم می گردد.)
• تغییر گامای ب : جایگزینی یک پارادایم با پارادایکی دیگر که دارای برخی یا تماماً متغیرهای جدید می باشد. (به عنوان مثال جایگزینی پارادایم «تولید محوری» با پارادایم «پاسخ گویی به مشتری»).

این سطوح تغییر چالش را رو در روی مدیران ابتکارات تغییر قرار می دهند چرا که تغییرات سطوح بالاتر ممکن است به فعالیت های حمایتی متفاوتی نیاز داشته باشد. مدیریت نقشی اساسی در انتقال کارکنان در طول هر فرایند تغییر را به عهده دارد چرا که تجربه تغییر ، توسعه ای می باشد و یک سلسله از وقایع در طول دوره این تجربه آشکار می گردند. این فرایند توسعه ای می تواند چندین مسیر را در بر بگیرد : رشد ، سیر قهقرایی یا ثبات. اقدامات مدیریتی حمایتی ، چه پیش و چه در طول تغییر ، به حرکت کارکنان در طول فرایند تغییر کمک خواهد نمود (پارسلز ،۲۰۰۶).

زمانی که تغییر زخ می دهد دوام آن نیازمند درک فرایندهای تقویتی پیش برنده و آنچه آنها را تسریع می کند است و همچنین شناختن محدودیت هایی که مانع ایجاد تغییر می شوند. ابتکارات جدید باید بخشی لازم از فرهنگ سازمان گردد تا تغییر پایدار بماندو رهبران در زمینه توسعه و تحول مانند طراحان خط مشی و سیاست ، اغلب زمانی که فاز توسعه به پایان رسیده و اجرا آغاز می گردد به یکباره علاقه و انگیزه خود را از دست می دهند. آنها آماده هستند تا به سراغ ابتکار بعدی بروند در حالیکه غالباً این عمل به عدم حمایت از اجرای ابتکار اول می انجامد. ارتباطات ، مشوق ها و فعالیت های کسب و کار همگی باید در راستای تغییر و حامی آن باشد تا منجر به پایداری تغییر گردد (استاب ،۲۰۰۳).

۲-۷-۱ مدل های مدیریت تغییر سازمانی

چندین مدل مدیریت تغییر وجود دارد که به عنوان راهنمای مدیران در تلاش برای تسهیل ابتکارات تغییر در موقعیت کاری بکار می رود. آقای پارسلز (۲۰۰۶) مدل های مدیریت تغییر «لوین» ، «جادسون» و «کاتر» را به شرح ذیل بررسی نموده است. مدل لوین (۱۹۷۴) الگوی نخستین در موضوع تغییر می باشد که بسیاری از تئورسین های معاصر از آن به عنوان پایه توسعه ای خود استفاده می نمایند. طبق نظر لوین هر تغییری در وضعیت خود با یک میدان نیرو از عوامل محرک تغییر و مانع تغییر مواجه خواهد شد. او وضعیت جاری را «فرایند شبه ایستا» می نامند ؛ جایی که نیروی محرک و مانع به صورت کامل ثابت نمی باشند ، بلکه سطح متوسطی از نوسان را پیرامون یک متوسط نشان می دهند. لوین نیروهای محرک را نیروهایی توصیف می کند که به سمت یا ماورای چیزی هستند که قصد دارد نقل و انتقال یا تغییرات به وجود آورد و نیروهای مانع را آن هایی می داند که متمایل به تغییر نیستند. آن ها صرفاً مخالف نیروهای محرک هستند. او گمان می کند که تغییر ممکن است از تقویت نیروهای محرک و یا از کاهش نیروهای مقاوم ناشی شود و پیشنهاد می کند که کاهش نیروهای مقاوم راه کار ترجیحی باشد ، چرا که این سلسله اقدامات قصد کاهش تنش و نه افزایش آن را در میدان نیروها دارند. تمرکز تحقیق لوین (۱۹۷۴) بر پویایی گروهی بوده است چرا که او مشاهده نمود که عادات اجتماعی و ارزش های گروه ، عناصر اصلی میدان نیرو هستند و این فرضیه را بنا نهاد که این عناصر ظرفیتی مثبت هستند که اقدامات فرد را درون استانداردهای گروه نگه می دارند. به عبارت دیگر گروه ، رفتار و نگرش های اعضای خود را شکل می دهد. لوین یک فرایند سه مرحله ای را برای انتقال گروه از وضعیت جاری شبه تعادلی خود پیشنهاد می کند این مراحل «خروج از انجماد ، انتقال و انجماد مجدد» می باشند.

طبق این نظریه برای غلبه بر مقاومت ، مدیران نیاز به خارج کردن باورها و نگرش های کارکنان از انجماد وضعیت موجود هستند. این یخ زدایی به شکل تضعیف نیروهای مقاوم در مقابل تغییر می باشد و نه تقویت نیروهای محرک. زمانی که این عوامل مقاوم تضعیف گردند ، کارکنان در موقعیتی هستند که آمادگی برای پذیرش باورها و نگرش های جدید و آمادگی برای یادگیری را در خود توسعه دهند. پس از توسعه این آمادگی ، کارکنان در مرحله بعدی از تغییر یعنی انتقال قرار دارند ؛ جایی که ایشان پذیرای توسعه رفتارهای جدید یا اصلاح شده می باشند. اگر چه مرحله یخ زدایی انگیزه ای برای یادگیری ایجاد می کند اما لزوما مسیر و سمت و سویی را فراهم نمی نماید. در مرحله انتقال است که گزینه های مختلف ارزیابی شده و جهت گیری یا انتقال شناسایی شده و به وسیله گروه پذیرفته می گردد. رفتارهای جدید در این مرحله از فرایند شکل می گیرند. پس از اینکه این رفتارها توسعه داده شدند ، مدیریت نیازمند سازمان دهی محیط کار می باشد تا این رفتارهای جدید را پایدار نماید. این سازمان دهی می تواند به شکل تغییر در سیاست ها و رویه هایی باشد که رفتارهای جدید را تقویت می کند. لوین هیچ روش تجویزی برای حصول به تغییر در میدان نیرو را پیشنهاد نمی دهد. او گمان می کند که میدان نیرو بسته به موقعیت متفاوت می باشد و آزمودن محرک ها و موانع میدان نیرو باید به منظور تعیین بهترین مسیر عملکرد انجام گردد. او پیچیدگی پویایی گروه را تشخیص می دهد و پیشنهاد می کند که شرایط کلی باید آزموده شوند. تمامی زمینه های اجتماعی باید مورد توجه قرار گیرد : گروه ها و زیر گروه های درگیر ، ارتباطات ایشان ، سیستم های ارزشی آنها و غیره. مجموعه زمینه های اجتماعی به عنوان یک کل باید مورد مطالعه قرار گرفته تا تشخیص داده شود که وقایع اجتماعی به صورت های مختلف در جریان هستند (پارسلز ،۲۰۰۶).

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

متن کامل

ارتباطات سازمانی و مقاومت کارکنان در برابر تغییر

ارتباطات^[۱] طیف وسیعی از مباحث را در بر می‌گیرد. هر گونه تعریفی از این مبحث به همان گستره ارتباطات می‌تواند خیلی عادی و دم دستی و یا خیلی پیچیده و غامض باشد. ما می‌توانیم جنبه‌های متمایز ارتباطات را بر اساس این گونه تعاریف متفاوت تشریح و توصیف کنیم اما یک تعریف واحد و یکسان یافت نمی‌شود (لیونل[۲]،۱۹۹۲، صص ۳-۵).

اغلبِ افراد برداشت روشن و واضحی از ارتباطات در ذهن ندارند. گروهی، ارتباطات را در سازمان منحصر به مکاتبات اداری و ارسال و دریافتِ نامه‌ها می‌دانند  و آن را مترادف مکاتبات اداری در نظر می‌گیرند، گروهی دیگر از ارتباطات، وسایل ارتباطی مثل: تلفن، تلگراف، رادیو و امثال آن را به ذهن تداعی می‌کنند و برخی دیگر ارتباطات را در مقابل ضوابط و مقررات قرار‌داده و معتقدند، روابط باید جای خود را به ضوابط بدهد، به زعم اینان ارتباطات همان روابط شخصی و غیر اداری است. به هر‌ حال از ارتباطات معانی و برداشت‌های گوناگونی در ذهن افراد وجود دارد و شاید به همین علت است که نویسنده‌ای در تعریف ارتباطات آن را به آفتاب‌پرست^[۳] تشبیه کرده است، واژه‌ای که در هر ذهن به رنگ خاصی در می‌آید و مفهوم ویژه‌ای به خود می‌گیرد. (الوانی، ۱۳۸۰، ص ۱۶۸).

ارتباطات شاخه‌ی علمی تازه‌ای است که از تلفیق ریاضیات، فیزیک، روانشناسی، زیست‌شناسی، و زبان‌شناسی بوجود آمده است. باید افزود که این رشته‌ی تازه‌ی علمی نه تنها مورد توجه زبان‌شناسی و رشته‌های گوناگون علوم انسانی و اجتماعی قرار گرفته، بلکه به تدریج در علوم تجربی نیز راه باز کرده است.

از نظر مورهد و گریفین ارتباطات فرایندی است که دو یا چند بخش توسط آن اطلاعات مورد نیاز خود را مبادله وبا یکدیگر تبادل نظر می‌کنند. ارتباطات فرایندی است که در آن اطلاعات مبادله شده و از این طریق نوعی تفاهم بین طرف‌های ذینفع ایجاد می‌شود و در نهایت اینکه، ارتباطات فرایندی است که فعالیت‌های فردی و گروهی و مراوده‌ها برای افزایش اثربخشی از طریق آن هماهنگ می‌شود. (مورهد/گریفین، ۱۳۸۰، ۴۵۰-۴۵۲).

ارتباطات به گونه‌ای وسیع و گسترده «تسهیم تجارب»^[۴]  نیز تعریف شده است. در این معنا هر موجود زنده‌ای تجارب و آنچه در درون خود دارد را با دیگران، چه همنوعان خود و چه با انواع دیگر در میان می‌گذارد. باید توجه داشته باشیم که آنچه ارتباطات انسانی را از ارتباطات دیگر موجودات زنده متمایز و مشخص می‌سازد توانایی بسیار زیاد انسانها در خلق و استفاده از نمادها^[۵] است. بر اساس این توانایی است که انسان‌ها مستقیماً و بی‌واسطه‌ و یا غیر‌مستقیم و با‌واسطه، تجارب خود را با دیگران در میان می‌گذارند. از این روست که برخی انسان را «حیوانی نماد ساز»^[۶] می‌دانند. ( فرهنگی، ۱۳۸۲، ص ۶).

برخی دیگر از کارشناسان ارتباطات، مسئله‌ی تأثیر را در تعریف خود به صورت محرک‌ و پاسخ^[۷]مطرح کرده‌اند: تعریف کارل هاولند^[۸] در کتاب ارتباطات اجتماعی را می‌توان به عنوان نمونه‌ی این گونه تعریف‌ها ذکر کرد: ارتباطات‌، عبارت است از فراگرد^[۹] انتقال یک محرک از یک فرد (ارتباط‌گر)^[۱۰] به فردی دیگر (پیام‌گیر)، به منظور تغییر رفتار او. (محسنیان راد، ۱۳۷۴، ۳۹-۴۲).

یکی از نامداران دانش ارتباطات انسانی، «پروفسور دین بارنلوند»^[۱۱]، چنین می‌نویسد:

«ارتباطات، آن گونه که من بدان می‌نگرم، کلمه‌ای است که بیانگر فراگرد ایجاد معنی است.» دو کلمه در این جمله از حساسیت زیادی برخورداند. یکی «ایجاد» و دیگری «معنی» است. پیام‌ها ممکن است از خارج شکل بگیرند- توسط یک سخنور، از صفحه تلویزیون، از والدین سختگیر- امّا معانی در درون شکل می‌گیرند. این وضعیت همسنگ آن شرایطی است که «برلو»^[۱۲] در مورد آن می‌نویسد، «ارتباطات در بر گیرنده انتقال معانی نیست. معانی انتقال پذیر و یا قابل‌انتقال نیستند. فقط پیام‌ها قابل انتقال‌اند و معنی در خود پیام نیست، بلکه معنی در استفاده‌کنندگان از پیام می‌باشد.» (فرهنگی، ۱۳۸۲، ص ۷).

نویسندگان دیگری، ارتباطات را « فراگرد تفهیم و تفاهم و تسهیم معنی » در نظر گرفته‌اند. در این تعریف ارتباطات به عنوان فراگرد به کار گرفته شده است زیرا آن را فعالیتی که با کُنش، دگرگونی، مبادله و حرکت سروکار دارد می‌دانند. ما به عنوان یک انسان نه می‌توانیم فراگرد ارتباطی را بازداریم و نه می‌توانیم آغاز و انجامی برای آن در نظر گیریم.

ارتباطات با تفهیم^[۱۳] سروکار دارد. اشخاصی که با ارتباطات سروکار دارند باید بدانند و این نکته برای خود آنها نیز تفهیم شده باشد که چه می‌گویند وچه می‌شنوند. برای همه‌ی ما بارها اتفاق افتاده است که پیام فرستنده‌ی، پیام را دقیقاً تکرار می‌کنیم بی‌آنکه پیام اثری در ما بگذارد یا به عبارت دیگر پیام را دریافت کرده باشیم. ارتباط شکل نمی‌گیرد مگرآنکه عمل تفهیم انجام گرفته باشد.

ارتباطات به تسهیم معنی نیازمند است. معنی متداول تسهیم را، بین مردم در نظر گیرید. انسان‌ها غذای خود را با دیگران سهیم می‌شوند، انسان‌ها چیزی را که دوست دارند در میان می‌گذارند و آن‌ها را نیز در آنچه دوست دارند شریک و سهیم می‌کنند. تسهیم هدیه‌ای است که انسان‌ها به دیگران می‌دهند. این عمل اهداء ممکن است با خود نیز باشد. وقتی که ما در شرایط آرام بخش و کاملاً دلچسبی خود را قرار می‌دهیم و یا هنگامی که در رویاهای خود فرو می‌رویم، وقتی که ما به آینده خود و اهداف بلندمدت خویش می‌اندیشیم، چیزی را با خود در میان ‌نهاده و یا با خود قسمت‌ می‌کنیم. این تسهیم با خود برای‌ ما، «ارتباط با خود»^[۱۴] را پدید می‌آورد و تسهیم با دیگران آن چیزی است که امروز در میان اکثر علمای علوم اجتماعی، به نام «ارتباط با دیگران»^[۱۵] شناخته شده است.

پس همان طور که عنوان شد آنچه در فراگرد ارتباطی مورد توجه است «معنی» می‌باشد. نظریات قدیم‌تر ارتباطات پیام‌ها و تفکرات را چیزی می‌دانستند که بین دو نفر واقع شده و آنها را به هم ارتباط می‌داد. هیچ‌کدام این دو اصطلاح نمی‌توانند جایگزین معنی شوند در نتیجه نظرات، چندان صحیح به نظر نمی‌آیند. اصطلاح پیام به تنهایی کافی نیست زیرا سطحی از تفهیم و تفاهم را در بر نمی‌گیرد (فرهنگی، ۱۳۸۲، ص ۸). ارتباط عبارت است از فراگرد انتقال پیام از سوی فرستنده برای گیرنده، مشروط بر آنکه در گیرنده‌ی پیام مشابهت معنی با معنی مورد نظر فرستنده‌ی پیام ایجاد شود. (محسنیان راد،۱۳۷۴، ۴۵-۵۷).

در یک گروه یا سازمان، ارتباطات چهار نقش را ایفا می کند که عبارت اند از:

۱) نقش کنترل: ارتباطات به چندین روش، رفتار اعضا را کنترل می کند. سازمان ها، سلسله مراتب اختیارات و دستورالعمل های رسمی دارند که کارکنان و اعضا باید آنها را رعایت کنند. برای مثال، هر یک از اعضای سازمان، باید هر نوع مسئله یا شکایتی را که در رابطه با کارشان دارند، نخست به رئیس مستقیم خود گزارش دهند، طبق شرح وظایف عمل کرده و سیاست های شرکت را اجرا نمایند. ولی ارتباطات غیر رسمی هم، رفتار اعضا را کنترل می کند. هنگامی که اعضای گروه کسی را که تولید می کند ( و باعث می شود که دیگران بد جلوه کنند) مسخره می کنند یا به او آزار و اذیت می رسانند، در واقع با ایجاد ارتباط غیر رسمی درصدد کنترل رفتار او بر می آیند.

۲) نقش ایجاد انگیزه: ارتباطات از طریق روشن ساختن مطالب زیر باعث می شود که در کارکنان و اعضای سازمان انگیزه ایجاد شود. آنچه باید انجام شود، شیوه انجام کارها و طریق بهبود عملکردهاست (البته اگر نوع عملکرد ضعیف باشد).

تعیین هدف های خاص، بازخورد نمودن نتایج عملیات و دادن گزارش درباره میزان پیشرفت و تقویت رفتار مطلوب و مورد نظر، (همه اینها) موجب ایجاد انگیزه و ارتباط می شوند.

^۱ Communication

[۲] Lionel

^۳ Chameleon

^۱ Sharing of Experiences

۲  Symbols

^۳ Symbol-Making Animal

^۴ Stimulus-Response

^۵ Hovland

^۶ Process

^۷ Communicator

^۸ Dean Barn Lund

^۱  Berlo

^۲ Understanding

^۳ Intrapersonal Communication

^۴ Interpersonal Communication

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

متن کامل

نتایج فعالیت های مدیریت تغییر

علیرغم رویکردها و مدل های پیشنهادی برای مدیریت تغییر ، داده هایی وجود دارند که نشان می دهند بسیاری از ابتکارات تغییر موفق نیستند. چندین تحقیق انجام شده نشان می دهند که مدیران ارشد از ابتکارات تغییر خود راضی نبوده اند. تحقیق انجام شده از نزدیک به صد شرکت در آمریکا نشان می دهد که هفتاد و پنج درصد مدیران از نتایج تغییرات و ابتکارات در جریان در سازمان خود ناراضی و ناخشنود هستند. تنها چهل و یک درصد از صد و هشتاد و شش مدیر ارشد (در تحقیق مشابه انجام شده به وسیله یک شرکت خصوصی نظر سنجی) از بسیاری از شرکت های تولیدی و خدماتی پیشرو در آمریکا ، از نتایج سیستم های مدیریت کیفیت جامع خود کاملاً راضی بودند و تنها سی و شش درصد از پیشرفت به روز فرایند مجدد خود رضایت داشتند. دلایل چنین خطاهایی به استفاده مدیران از تاکتیک های بازاریابی برای جلب موافقت کارکنان برای تغییر بر می گردد و این حقیقت که بسیاری از ابتکارات تغییر بر موضوعاتی تکیه دارند که به نظر کارکنان نسبت به مسائل اصلی و عمده در محل کار سطحی و جزئی هستند. یک تحقیق از هشتصد و نود و هشت شرکت تولیدی ، گزارش شده در سال ۲۰۰۲ ، اثر بشی استفاده ایشان از فعالیت های مدیریت تغییر همچون مدیریت کیفیت جامع ، کار کردن تیم محور و مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار را مورد بررسی قرار داد. تحقیق دامنه متوسطی از موفقیت را آشکار نمود. مروری بر هفتاد و دو مطالعه تجربی انجام شده بر توسعه سازمانی گزارش شده در سال ۱۹۹۲ نشان داد که پنجاه و سه درصد از متغیرهای وابسته هیچ تغییری را که ناشی از تلاش های توسعه سازمانی باشد نشان ندادند ، نه درصد تغییرات منفی را نشان دادند و سی و هشت درصد تغییرات مثبت را آشکار نمودند. این موارد نشان می دهند گرچه ابتکارات مدیریتی بسیار معمول می باشد اما به نظر می رسد که نتایج این تلاش ها نا امید کننده است. آن ها گمان می کنند که دلایل این نتایج نا امید کننده وجود رویکردی پراکنده و از هم گسیخته به جای رویکرد فرایند کسب و کار می باشد چرا که طراحی ، اجرا و کنترل در جایی که مصرف کنندگان واقعی تغییر وجود دارند اتفاق نمی  افتد. این مشکل همچنین به دلیل فراهم ننمودن مالکیت کافی از تغییر برای مصرف کنندگان واقعی آن می باشد.

سایر نظریه پردازان نیز بر نیاز به بازنگری فعالیت های مدیریت تغییر تاکید نموده اند که خطاها در مدیریت تغییر ناشی از تکیه و تمرکز نادرست بر تغییر است. بسیاری از تغییرات به اشتباه از بالای سازمان آغاز می شود ، از طریق برنامه های سازمانی وسیع به پایین سازمان انتشار داده می شود و به موضوعاتی توجه دارد که مسائل عمده و اصلی برای کلیه گروه های کارکنان نمی باشد. برای موفقیت ، تغییر باید از پایین سازمان و از تیم های کاری آغاز گردد تا به صورتی مناسب در هماهنگی با تیم کاری قرار گرفته ، تعهد لازم در تیم بوجود آید و شایستگی های تیم برای اجرای تغییر توسعه یابد. تغییر یک فرآیند مداوم و بی انتها از سازگاری با شرایط و فرایندهای متغیر بوده و یک فرایند یادگیری است و تنها یک روش تغییر فعالیت ها و ساختار سازمانی نمی باشد. توسعه توانایی های افراد و تیم های کاری برای انعطاف پذیر و سازگار بودن ، جهت خلق تغییرات ، عاملی بسیار مهم می باشد.

همچنین مقاومت در برابر تغییر ممکن است که تعمدی نبوده و بازتابی از تمایل طبیعی افراد به ادعای مقام و مرتبه ، استقلال و تمامیت خود باشد. مقاومت در برابر تغییر ممکن است که مقاومت در برابر مالکیت باشد ، اگر که تغییر از ایده و ابتکاری خارج از دایره افرادی که مصرف کنندگان واقعی تغییر هستند سرچشمه گرفته باشد. پیاده سازی و انطباق واقعی با هر نوع تغییری تنها زمانی اتفاق می افتد که کارکنان تغییر را درونی ساخته و آن را بپذیرند. زمانی که کارکنان نیاز به تغییر را به طور درونی حس نمایند سپس مشتاق می گردند که تغییرات مورد نیاز در درون خود را که همراهی کننده هر فرایندی تغییری می باشد ، ایجاد کنند. ابتکارات تغییر آینده باید این مفهوم را با استراتژی های خود یکپارچه نمایند تا تعهد کارکنان و انطباق دراز مدت برای تغییر را به دست آورند.

در جمع بندی فعالیت های مدیریت تغییر ، به نظر می رسد که مالکیت کارکنان از تغییر و فرایندهای درونی که کارکنان تجربه می کنند عناصر گمشده در برخی مدل های تغییر باشد. تاکید بر تجربه های درونی کارکنان ، تمرکز فرایند مدیریت تغییر را از دیدگاه مدیریت تغییر بر عناصر بیرونی کارکنان به تغییر به عنوان فرایندی داخلی که هر کارمند در آن درگیر خواهد شد ، تغییر می دهد. این بینش متفاوت می تواند به عنوان عاملی برای افزایش نرخ موفقیت تغییرات آینده ، یافته ای ارزشمند باشد (پارسلز ،۲۰۰۶).

۲-۸) تعاملات اجتماعی و مقاومت در برابر تغییر

در دهه ۱۹۶۰ میلادی ، جامعه شناسان متعددی همچون بلاو (۱۹۶۴) ، گولدنر (۱۹۶۵) و لوینسون (۱۹۶۵) نظریه ای را بنام نظریه تعامل اجتماعی مطرح کردند. در دهه ۱۹۸۰ نیز ، این نظریه مورد توجه صاحب نظران سازمانی قرار گرفت (سی تون ، بنت و لیدن ، ۱۹۹۶ : ۲۱۹). تعامل اجتماعی شامل مجموعه ای از تعاملات بین فردی است که تعهداتی را در میان طرفین درگیر ایجاد می کند (کرویانزانو و مایکل ،۲۰۰۵ : ۸۷۴). نظریه تعامل اجتماعی بر اساس مفاهیم پاداش ها ، هزینه ها و منابع بنا شده است. پاداش ها شامل رضایت فرد و لذت بردن او از مشارکت در ارتباط است (تایبوت و کلی ، ۱۹۵۲ : ۳۱). منابع شامل اقلام منقول و غیر منقول و رفتارهای فردی می باشد که هر یک از طرفین می تواند آن ها را به دیگری پاداش دهد (امرسون ، ۱۹۷۶ : ۳۴۷). هزینه های تعامل اجتماعی نیز به خسارت ها و انرژی صرف شده در یک ارتباط و یا پاداش هایی که از همین رفتار می توان در جای دیگر بدست آورد ، گفته می شود (بلاو ، ۱۹۶۴ : ۸۸).

به زعم اورگان (۱۹۸۸) ، در تعاملات اجتماعی کارکنان با سازمان ، قراردادهای اجتماعی بین آن ها منعقد می شود که این قراردادها ، تعهداتی در طرفین شامل انجام دادن و یا انجام ندادن کارهایی را ایجاد می کنند. کارکنانی که بر این مبنا رفتار می کنند ، در زمان تغییرات به تعهدات خود عمل می کنند و در برابر تغییرات مقاومت نمی کنند ؛ آن ها به دنبال شیوه های بهتری برای بهبود شرایط سازمان می باشند. بنابراین می توان ادعا کرد که نحوه رفتار کارکنان با سازمان و نحوه واکنش آن ها در برابر تغییر سازمانی بر اساس تعاملات اجتماعی آن ها با سازمان شکل می گیرد (کولیت ،۲۰۰۹ :۳۳).

کروپانزانو و همکارانش (۲۰۰۱) ، تغییر سازمانی و دلایل مقاومت کارکنان در برابر آن را در چارچوب نظریه تعامل اجتماعی در نظر می گیرند و معتقدند که مقاومت کارکنان تحت تاثیر برداشت آن ها نسبت به رعایت عدالت در تعاملات اجتماعی آن ها با سازمان می باشد. این محققان درک افراد نسبت به عدالت را نیز تحت تاثیر درک آن ها نسبت به سه متغیر اعتماد ، تعهد و رفتار شهروندی سازمانی در تعاملات اجتماعی در نظر گرفته اند (کولین ،۲۰۰۹ : ۴-۳). تعاملات اجتماعی کارکنان در سازمان به عنوان چارچوبی است که می توان دلایل مقاومت کارکنان در برابر تغییرات را در آن جای داد. با توجه به مطالعات قبلی در این زمینه ، کارکنان پنج متغیر را در این تعاملات احساس می کنند که این متغیرها می توانند مقاومت آن ها را تحت تاثیر قرار دهند ، این متغیرها عبارتند از : ارتباطات ، تعهد ، عدالت ، رفتار شهروندی و اعتماد سازمانی. در ادامه ، پنج متغیر مذکور و ارتباط آن ها با مقاومت کارکنان در برابر تغییر سازمانی به تفصیل توضیح داده خواهند شد.

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

متن کامل

معیارهای اثرگذار بر اکتساب تکنولوژی

تکنولوژی به عنوان منبع اصلی مزیت رقابتی برای صنایع توسط فعالان، دولت ها و دانشگاهیان پذیرفته شده است. بری درک مزیت رقابتی مهم است که هم تکنولوژی های خاص درک شود و هم شیوه مدیریت آن تکنولوژی توسط سازمان ها. یکی از پژوهشگران فرض کرده است که مدیریت تکنولوژی از پنج فرایند اصلی تشکیل شده است: شناسایی، انتخاب، کسب، بهره برداری و حمایت (Gregory, 1995). در میان این فرایندها اکتساب تکنولوژی به عنوان درگیر کننده گزینه های تکنولوژی است که می باید پشتیبانی شده و ارتقا یابد تعریف می گردد. در فاز اکتساب تکنولوژی تصمیم گیران باید اطلاعات را از منابع مختلف گزینه های موجود انتخاب کنند و این گزینه ها را در قیاس با یکدیگر یا مجموعه ای از معیارها ارزیابی کنند. در تایید این نظر فازهای شناسایی و اکتساب تکنولوژی را از یکدیگر جدا می کنند، در صورتی که در گذشته فقط به جمع آوری گزینه ها و بعدها به عمل تصمیم بر روی یک گزینه محدود می شد. در مقابل پژوهشگر دیگری فرایند انتخاب تکنولوژی را به عنوان شناسایی و انتخاب تکنولوژی های جدید و یا اضافی که شرکت فکر می کند مهم است تفسیر می کند (Dussauge et al,1992). اگرچه تم کلیدی در این تعاریف این است که اکتساب تکنولوژی به عنوان فرایندی است که به طرز نزدیکی با اهداف سازمانی زنجیر شده است و با محیط گسترده تر تکنولوژیکی و بازار در ارتباط است(Shehabuddeen et al,2006).

از سوی دیگر انتخاب تکنولوژی صحیح بسیار سخت شده است خصوصا به دلیل افزایش تعداد تکنولوژی هایی که در حال پپیچیده تر شدن هستند(Torkkeli,2002). بعلاوه تصمیم گیران باید با چالش های دیگری مانند هزینه های در حال افزایش توسعه تکنولوژیکی، اضافه شدن گزینه های تکنولوژیکی و تغییرات سریع تکنولوژیکی درگیر باشند(Lei,2000). برای مثال تکنولوژی معمولا در بیش از یک سوم کسب و کارها به عنوان هزینه به حساب می آید (Bakos,1998). پیچیدگی گزینه های تکنولوژیکی وظیفه دسترسی به تکنولوژی را به مانند اکتساب تکنولوژی مناسب بسیار سخت می کند(Cantwel,1992). در کنار هزینه های در حال افزایش توسعه تکنولوژیکی و افزوده شدن گزینه های تکنولوژیکی مطالعات بسیاری نشان داده اند که شرکت ها برای دستیابی به تکنولوژی های جدید شکست می خورند.برخی از محققین اشاره کرده اند که پروژه هایی که با تکنولوژی های جدید همراه هستند در اغلب شرکت ها شکست خورده و نمی توانند انتظارات را براورده کنند (Greenberg,1995). برخی نیز گفته اند که شکست تکنولوژی انتخاب شده اغلب به دلیل مدیریت و دارایی ضعیف است. برخی از دلایل ناشی از ناتوانی برای درک ارتباط تکنولوژی با زمینه صنعت و سرمایه گذاری درآن تکنولوژی است(Schroder,1999) .برخی از پژوهشگران در مطالعات خود در حوزه عوامل موثر بر اکتساب تکنولوژی به عوامل زیادی اشاره کرده اند که در ادامه ارائه می شود: (A.Y. Katukiza et al ,2010) که طبق جدول (۲-۴) است:

تکنولوژی به عنوان منبع اصلی مزیت رقابتی برای صنایع توسط فعالان، دولت ها و دانشگاهیان پذیرفته شده است. بری درک مزیت رقابتی مهم است که هم تکنولوژی های خاص درک شود و هم شیوه مدیریت آن تکنولوژی توسط سازمان ها. یکی از پژوهشگران فرض کرده است که مدیریت تکنولوژی از پنج فرایند اصلی تشکیل شده است: شناسایی، انتخاب، کسب، بهره برداری و حمایت (Gregory, 1995). در میان این فرایندها اکتساب تکنولوژی به عنوان درگیر کننده گزینه های تکنولوژی است که می باید پشتیبانی شده و ارتقا یابد تعریف می گردد. در فاز اکتساب تکنولوژی تصمیم گیران باید اطلاعات را از منابع مختلف گزینه های موجود انتخاب کنند و این گزینه ها را در قیاس با یکدیگر یا مجموعه ای از معیارها ارزیابی کنند. در تایید این نظر فازهای شناسایی و اکتساب تکنولوژی را از یکدیگر جدا می کنند، در صورتی که در گذشته فقط به جمع آوری گزینه ها و بعدها به عمل تصمیم بر روی یک گزینه محدود می شد. در مقابل پژوهشگر دیگری فرایند انتخاب تکنولوژی را به عنوان شناسایی و انتخاب تکنولوژی های جدید و یا اضافی که شرکت فکر می کند مهم است تفسیر می کند (Dussauge et al,1992). اگرچه تم کلیدی در این تعاریف این است که اکتساب تکنولوژی به عنوان فرایندی است که به طرز نزدیکی با اهداف سازمانی زنجیر شده است و با محیط گسترده تر تکنولوژیکی و بازار در ارتباط است(Shehabuddeen et al,2006).

از سوی دیگر انتخاب تکنولوژی صحیح بسیار سخت شده است خصوصا به دلیل افزایش تعداد تکنولوژی هایی که در حال پپیچیده تر شدن هستند(Torkkeli,2002). بعلاوه تصمیم گیران باید با چالش های دیگری مانند هزینه های در حال افزایش توسعه تکنولوژیکی، اضافه شدن گزینه های تکنولوژیکی و تغییرات سریع تکنولوژیکی درگیر باشند(Lei,2000). برای مثال تکنولوژی معمولا در بیش از یک سوم کسب و کارها به عنوان هزینه به حساب می آید (Bakos,1998). پیچیدگی گزینه های تکنولوژیکی وظیفه دسترسی به تکنولوژی را به مانند اکتساب تکنولوژی مناسب بسیار سخت می کند(Cantwel,1992). در کنار هزینه های در حال افزایش توسعه تکنولوژیکی و افزوده شدن گزینه های تکنولوژیکی مطالعات بسیاری نشان داده اند که شرکت ها برای دستیابی به تکنولوژی های جدید شکست می خورند.برخی از محققین اشاره کرده اند که پروژه هایی که با تکنولوژی های جدید همراه هستند در اغلب شرکت ها شکست خورده و نمی توانند انتظارات را براورده کنند (Greenberg,1995). برخی نیز گفته اند که شکست تکنولوژی انتخاب شده اغلب به دلیل مدیریت و دارایی ضعیف است. برخی از دلایل ناشی از ناتوانی برای درک ارتباط تکنولوژی با زمینه صنعت و سرمایه گذاری درآن تکنولوژی است(Schroder,1999) .برخی از پژوهشگران در مطالعات خود در حوزه عوامل موثر بر اکتساب تکنولوژی به عوامل زیادی اشاره کرده اند که در ادامه ارائه می شود: (A.Y. Katukiza et al ,2010) که طبق جدول (۲-۴) است:

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

متن کامل

۱- ۱-  جوانب مختلف استراتژی های اکتساب حوزه فناوری اطلاعات

بررسی مقالات بینشی در ۶ حوزه در استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات ارائه نموده است. سه موضوع اول مربوط به اوایل دهه ۱۹۹۰ تمرکز بر روی عوامل تعیین کننده برون سپاری فناوری اطلاعات، برون سپاری استراتژی فناوری اطلاعات، و کاهش خطرات برون سپاری آن است. از اواسط دهه ۱۹۹۰ تا اواخر دهه ۲۰۰۰ تمرکز بر بهترین شیوه، مشتری و تامین کننده قرار داشته است. نتیجه گیری مقاله با اشاره به چالش های آینده و تحولات در استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات است.

پژوهش در برون سپاری با هدف مطالعه و بررسی جنبه های گوناگون از این پدیده نشات می گیرد. اولین خروجی های منتشر شده از تحقیقات دانشگاهی در سال ۱۹۹۱ انجام شده است، که در آن شرکت ها به دنبال برون سپاری در مقیاس بزرگ فناوری اطلاعات بودند. (Applegate, L.M, Montealegre, R, 1991).

۱۸ سال پژوهش در زمینه استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات درک خوبی از این مساله ایجاد نموده است. به طور کلی ، شرکت ها برای کاهش هزینه ها ، منابع در دسترس و تمرکز بیشتر بر منابع داخلی استراتژیک برون سپاری می کنند. اما شرکت ها عمدتا چه چیزی را برون سپاری می کنند ؟ عمدتا بخشی از کل بسته فناوری اطلاعات را. چگونه شرکت ها برون سپاری می کنند؟ اغلب فرآیندهای رسمی خود را برون سپاری می کنند و پیامدهای استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات را از طریق تحقق انتظارات، رضایتمندی و مدیریت عملکرد مدیریت می کنند،) (Dibbern et al, 2004. به طور کلی، می دانیم که آمادگی مشتری، استراتژی های مناسب، فرایندهای مدون، قراردادهای کارشناسی شده و مدیریت خوب ارتباطات از عوامل بسیار کلیدی موفقیت (Teng et al, 1995) در برون سپاری بوده است.

به تازگی، بسیاری از پژوهش های آکادمیک در حوزه اکتساب تکنولوژی بر برون سپاری خارج از مرزهای کشور متمرکز شده است. تحقیقات برون سپاری در خارج از مرزها،  مسائل اقتصاد کلان ، قابلیت های عرضه کننده در کشورهای در حال توسعه، و شیوه های خاص مشتری و تامین کننده برای اطمینان از موفقیت را لحاظ می کند. از دیدگاه مشتری، محققان دریافته اند که در برون سپاری خارج از مرزها، فناوری اطلاعات چالش های جدیدی را در مقایسه با زمانی که برون سپاری بومی فناوری اطلاعات صورت می گیرد ایجاد می کند (Lacity et al, 2006). برخی از این مسائل آنقدر مشکل برای مدیریت ایجاد کرده است که اخیرا برخی اذعان کرده اند که شاغلان حوزه فناوری اطلاعات به برون سپاری در داخل مرزها توجه نموده اند (Carmel, E, Abbott, P, 2007). بسیاری دیگر از روندهای برون سپاری در حال ظهور وجود دارد که شاغلان حوزه فناوری اطلاعات بدان علاقه دارند که از جمله می توان به فرآیند برون سپاری کسب و کار، درخواست ارائه خدمات، برون سپاری آزاد، برون سپاری داخلی، گواهی نامه های حرفه ای برون سپاری، و استانداردهای جهانی اشاره کرد. دانشگاهیان در حال حاضر بر روی دو روند اول این لیست در حال کار هستند. مبحث های باقی مانده برای دانشگاهیان فرصتی برای تحقیقات آینده ارائه می دهد.

هدف ما در این پژوهش این است که به استخراج بینش هایی بپردازیم که دانشگاهیان برای مواردر مورد استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات شناسایی کرده اند. از مطالعه در عمق ادبیات برون سپاری  فناوری اطلاعات، شش موضوع طبقه بندی استخراج می شود که هر موضوع به طور کامل در این پژوهش بررسی می شود که در جدول (۲-۷) آمده است.

یک بررسی کامل در تحقیقات گذشته که برای شناسایی مقالاتی که به اندازه کافی معرف موضوعات بالا باشد، بین سالهای ۱۹۹۰ و ۲۰۰۸ صورت گرفته است. سپس این مطالعات در شش مبحث طبقه بندی شده است و در جدول (۲-۷) آورده شده است. برخی از مقالات بیش از یک موضوع را پوشش می دهند.

۱- ۲-  عوامل موثر در برون سپاری فناوری اطلاعات در حوزه اکتساب تکنولوژی

کدام نوع از شرکت به احتمال زیاد در حوزه اکتساب تکنولوژی، فناوری اطلاعات را برون سپاری می کنند؟

محققان به بررسی ویژگی های سازمان های مشتری که به استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات عمل می کنند پرداخته اند. برخی از ویژگی های چنین شرکت هایی عبارتند از ویژگی های مالی (سودآوری شرکت، بازگشت دارایی ها ، درآمد هر سهم، هزینه های عملیاتی، و کمبود منابع مالی در سازمان)، ویژگی های مرتبط با اندازه (اندازه شرکت مشتری که شامل درآمدهای کلی و یا تعداد کارکنان یا اندازه بخش فناوری اطلاعات در شرکت مشتری است) و ویژگی های صنعتی. در ادامه این یافته ها از ادبیات آکادمیک در سه نوع عوامل تعیین کننده نشان داده می شود.

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

متن کامل