استراتژی رقابتی

علیرغم تفاوت نظر هایی که در اجرای رویکرد مدیریت استراتژیک وجود دارد، طراحان سیستم برنامه ریزی معمولا درباره نقش پر اهمیت استراتژی های اصلی اتفاق نظر دارند.

از استراتژی های اصلی می توان استراتژی کسب و کار، استراتژی وظیفه و استراتژی بنگاه را نام برد[۱].

استراتژی کسب و کار بر بهبود موقعیت رقابتی محصولات یک شرکت یا واحد تجاری ( کالا یا خدمات) در یک صنعت یا یک بخش بازار خاص تاکید می کند. استراتژی کسب و کار می تواند رقابتیcompetitive ( مبارزه با تمام رقبا برای کسب مزیت) یا مشارکتیcooperative (همکاری با یک یا چند رقیب برای کسب مزیت علیه سایر رقبا) یا به هر دو شکل باشد. استراتژی کسب و کار  نشان می دهد که یک شرکت چطور باید در یک منفعت خاص رقابت یا همکاری کنند.[۲]

استراتژی رقابتی شامل هزینه کمتر و تمایز محصول است که استراتژی هزینه کمتر عبارتست از توانایی یک شرکت یا یک واحد تجاری/طراحی، تولید و بازاریابی یک محصول کاراتر از رقبایش. استراتژی تمایز عبارتست از توانایی ارائه ارزشی منحصر به فرد و برتر به خریدار از حیث کیفیت، ویژگی های خاص یا خدمات پس از فروش محصول. در ادامه به تشریح این مطالب می پردازیم.

استراتژی رقابتی، موقعیتی قابل دفاع در یک صنعت ایجاد می کند  که به نحوی که شرکت می تواند بر رقبای خود غلبه کند.[۳] یا به عبارتی مسئله اصلی و اساسی در این گونه استراتژی عبارت است از موقعیت نسبی مؤسسه در درون صنعت مربوط به خود و موضع گیری نشانگر آن است که آیا سود آوری مؤسسه نسبت به میانگین صنعت ذیربط بالا است یا پایین. مؤسسه ای که بتواند به درستی موضع گیری کند، ممکن است میزان بازیافت در خور توجهی کسب کند، حتی اگر ساختار صنعت نامطلوب و سود آوری آن متوسط باشد. (Michal song, Roger J.Calantone and C.Anthony,2002)

این استراتژی، سؤال های زیر را به وجود می آورد:

آیا ما باید با کاهش هزینه ها و در نتیجه کاهش قیمت محصولات خود رقابت کنیم یا باید با توجه به پارامترهایی غیر از هزینه مثل کیفیت محصولات یا خدمات بهتر خود را متمایز کنیم؟

آیا ما باید مستقیما با رقبای اصلی خود برای بزرگترین اما جذاب ترین سهم بازار رقابت کنیم، یا باید در بخش خاصی از بازار تمرکز کنیم که جذابیت کمتری دارد، اما سودآور است؟

گزافه نیست اگر بگوییم استراتژی رقابتی یعنی هنر ایجاد یا به کار بردن برتری هایی که بالاترین تأثیر و پایدرای را داشته و مشکل تر از هر استراتژی دیگری قابلیت تقلید دارند در مقایسه با استراتژی عام، استراتژی رقابتی بیشتر بر تفاوت های میان مؤسسات تاکید دارد تا بر رسالت های مشترک آن هاTomas L.Powers, WiliamHahn, 2004))

مایکل پورتر برای غلبه بر دیگر شرکت های رقیب موجود دریک صنعت، سه استراتژی رقابتی عمومی را پیشنهاد می کند: هزینه کمتر و تمایز محصول و تمرکز. برتری هزینه و تمایز، به نوبه خود از ساختار صنعت مربوطه چشمه می گیرد. آنها پیامد توانمندی مؤسسه، در  برخورداری بهتر از رقبایش هستند و استراتژی تمرکز به دو گونه است:

تمرکز بر هزینه

تمرکز بر تمایز. Tomas L.Powers, WiliamHahn, 2004))

۱٫۳٫۴٫۲٫ تمرکز بر هزینه:

یک استراتژی از نوع هزینه کمتر است که هدف آن بازارهای انبوه است(Alan Waing and Alan Glendo, 1998) و مؤسسه می کوشد تا در رشد صنعت خود تولید کننده ای کم هزینه باشد. مؤسسه دامنه عملیات گسترده ای دارد و به اعضای بسیاری در آن صنعت خدمت می کند و حتی ممکن است در زمینه صنایع مرتبط نیز فعالیت داشته باشد. این گستردگی مؤسسه غالبا برای برتری هزینه حائز اهمیت است. منابع برتری هزینه متنوع بوده و به ساختار صنعت ذیربط بستگی دارند. این منابع ممکن است شامل موارد زیر باشد:

۱صرفه جویی در مقیاس

۲- استفاده حد اکثر از ظرفیت، تولید و پیش بینی دقیق

۳- پیشرفت های تکنولوژی

۴- تأثیرات یادگیری/ تجربه (White, 2010)

۱٫۱٫۳٫۴٫۲٫  استفاده حد اکثر از ظرفیت تولید:[۴]

هنگامی که تقاضا بالا است و از ظرفیت تولید به طور کامل استفاده می شود، هزینه های ثابت یک شرکت روی واحدهای بیشتری از کالا سد شکن می شود که این موضوع باعث کاهش قیمت تمام شده می شود. اما وقتی تقاضا کاهش یابد، هزینه های ثابت روی تعداد واحد کمتری از کالاها سد شکن شده و بنابراین قیمت تمام شده هر واحد کالا افزایش می یابد. این بدان معنا است که شرکتی که توانایی سطوح بالاتر استفاده از ظرفیت تولید را دارد یا از طریق پیش بینی بهتر یا از طریق سیاست های محافظه کارانه افزایش ظرفیت و یا از شیوه قیمت گذاری رقابتی قادر خواهد بود نسبت به یک رقیب با مقدار و توانایی یکسان، قیمت تمام شده پایین تری داشته باشد.

۲٫۱٫۳٫۴٫۲٫ صرفه جویی در مقیاس[۵]

غالبا با افزایش بازوی یک کارخانه اشتباه گرفته می شود. افزایش در استفاده از ظرفیت تولید که هزینه های ثابت را سد شکن می نماید می تواند باعث ایجاد قیمت تمام شده کمتر برای هر واحد کالا گردد. صرفه جویی در مقیاس پیش از استفاده از ظرفیت تولید به اندازه سازمان مربوط می گردد. اصل مرکزی و شاخص این صرفه جویی این است که در بعضی از صنایع، هزینه های تولید هر واحد کالا در تاسیسات بزرگ کمتر از تاسیسات کوچک است. به طور خلاصه شرکت بزرگتر قادر خواهد بود در هزینه های ثابت، هزینه های غیر مستقیم کارگری و هزینه مواد اولیه هر واحد کالا صرفه جویی نماید. اگر هزینه های هر واحد کالا در کارخانه های بزرگ کمتر نباشد، شرکت از این مقیاس برخوردار نخواهد گشت. در واقع، مقیاس غیر اقتصادی زمانی ایجاد می شود که یک شرکت چنان تاسیسات بزرگی احداث نماید که هزینه های اجرایی مستقیم و سردرگمی های ناشی از افزایش بوروکراسی، هر گونه صرفه جویی بالقوه در هزینه های را در خود محو نماید. (Gilad, 2008)

.۱برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک – جیمز براین کویین، هندی میتنزبرگ و رابرت ام.جیمز مدیریت استراتژی (فرایند استراتژی ) ترجمه دکتر صائبی، ۱۳۷۶، مرکز آمورش مدیریت

.۲ مبانی استراتژیک. جی دیوید هنگر توماس ویلن، ترجمه محمد اعرابی و داوود ایزدی، دفتر پژوهش های فرهنگی، ۱۳۸۱

۱٫Bent Dreyer, Kjell Granhaung, 2004

۲٫Bent Dreyer, Kjell Granhaung, 2004

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

متن کامل

. صرفه جویی در مقیاس[۱]

غالبا با افزایش بازوی یک کارخانه اشتباه گرفته می شود. افزایش در استفاده از ظرفیت تولید که هزینه های ثابت را سد شکن می نماید می تواند باعث ایجاد قیمت تمام شده کمتر برای هر واحد کالا گردد. صرفه جویی در مقیاس پیش از استفاده از ظرفیت تولید به اندازه سازمان مربوط می گردد. اصل مرکزی و شاخص این صرفه جویی این است که در بعضی از صنایع، هزینه های تولید هر واحد کالا در تاسیسات بزرگ کمتر از تاسیسات کوچک است. به طور خلاصه شرکت بزرگتر قادر خواهد بود در هزینه های ثابت، هزینه های غیر مستقیم کارگری و هزینه مواد اولیه هر واحد کالا صرفه جویی نماید. اگر هزینه های هر واحد کالا در کارخانه های بزرگ کمتر نباشد، شرکت از این مقیاس برخوردار نخواهد گشت. در واقع، مقیاس غیر اقتصادی زمانی ایجاد می شود که یک شرکت چنان تاسیسات بزرگی احداث نماید که هزینه های اجرایی مستقیم و سردرگمی های ناشی از افزایش بوروکراسی، هر گونه صرفه جویی بالقوه در هزینه های را در خود محو نماید. (Gilad, 2008)

۳٫۱٫۳٫۴٫۲٫ پیشرفت های تکنولوژیکی

عامل سومی که در رهبری قیمت تمام شده حائز اهمیت می باشد، مقیاس پیشرفت های تکنولوژیکی است. این پیشرفت ها چنانچه منجر به اصلاح عملیات شود باعث می گردد که قیمت تمام شده کل نازل گردد، که در این صورت شرکت از سرمایه گذاری خود مزیتی در جهت تقلیل قیمت تمام شده بدست می آورد که اصطلاحا تحت عنوان مقیاس های تکنولوژیکی تعریف می نماییم.  (Bent Dreyer, Kjell Granhaung, 2004)

۴٫۱٫۳٫۴٫۲٫ تأثیرات یادگیری/ تجربه

هنگامی که کارمندی با تکرار کار، چگونگی انجام آن را به نحو کاراتر و بهتر درک می نماید، یادگیری اتفاق افتاده است. منحنی یادگیری حاکی از این است که زمان لازم برای اتمام یک کار، با تعداد دفعات تکرار آن کار، کاهش می یابد. به طور کلی همانطور که شرکت رشد می کند، کسب مزیت در هزینه های عینی و واقعی سخت تر می گردد. ضمنا تأثیرات یادگیری ناگهان اتفاق نمی افتد. این تأثیرات نیاز به یک فرآیند نسبتا فشرده کاری دارند زیرا انسان یاد می گیرد ولی ماشین قادر به یادگیری نیست. تأثیرات یادگیری فقط زمانی رخ می دهد که مدیریت، محیط مطلوبی جهت یادگیری و تغییر ایجاد نماید و سپس به کارکنان برای پیشرفتشان در بهره وری پاداش دهد.

تأثیرات تجربه نیز مانند تأثیرات یادگیری است. به عنوان مثال با استفاده از تجربه یک فروشنده درشناخت مشتریان بالقوه و عنصر کار خود کاراتر و تواناتر می گردد و یک مدیر خرید در مذاکره در مورد تأمین کالا، بهتر عمل می نماید. در سازمان های بدون تأثیرات تجربه حتی مهم تر از تأثیرات یادگیری مستقیم کارگر است. چراکه کارگر اغلب کمتر از ۵/۱ درصد از کل هزینه ی محصول را صرف می نماید.

شخصی که به دنبال رهبری هزینه است الزامی به آن ندارد که به دنبال کاهش قیمت نیز باشد اگر سازمانی قادر به ایجاد رهبری قیمت تمام شده و در عین حال ارائه قیمت همانند رقبا باشد، این سازمان می تواند از سود بالاتری برخوردار گردد.

منطق استراتژیک رهبری هزینه، مؤسسه را ملزم می کند که پیشرو هزینه باشد و نه این که یکی از مؤسساتی که برای نیل به این پایه می کوشند. مؤسسات بسیاری با تشخیص ندادن این نکته، خطر های جدی استراتژیک مرتکب می شوند که این خطرات به سه دسته تفکیک می گردند. (Bent Dreyer, Kjell Granhaung, 2004)

• شرکت هایی که به دنبال رهبری قیمت تمام شده هستند، ممکن است به علت توجه مفرط به هزینه، موفق به شناسایی کالاها یا تغییرات بازاریابی نگردند.

۲- این شرکت ها خطر ایجاد سرمایه گذاری بزرگ در کارخانه یا تجهیزات را فقط برای اینکه پیشرفت های تکنولوژیکی آن ها کالای رقبا را متروک و از رده خارج نماید می پذیرند.

۳- تلاش ها جهت یافتن هزینه های پایین ممکن است به بیراهه برود.

۲٫Bent Dreyer, Kjell Granhaung, 2004

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

متن کامل

استراتژی بهترین شیوه هزینه کردن

مایکل پورتر از شرکت هایی که یک استراتژی کلی روشن را دنبال نمی نمایند به عنوان شرکت هایی بدون تعهد یاد می کند. طبق اظهارات پورتر، شرکت های آزاد عملکرد پایین تری نسبت به شرکت های متعهد دارند، آنها پایه و اساس محکم و دائمی برای ایجاد ارزش برتر ندارند و حتی در تحقق استراتژی اثر بخش نمی باشند. و او استدلال نمود که شرکت هایی که منحصرا یکی از استراتژی های کلی را تعقیب می نمایند، دارای عملکرد بهترین می باشند زیرا می توانند کلیه منابع را جهت ارتقای خود و آن استراتژی متمرکز نمایند.

بعضی از دانشمندان استراتژی استدلال می کنند که ترکیب و تلفیق تمایز و قیمت تمام شده پایین، موجب ایجاد مزیت رقابتی پایدار و با دوام می گردد. «تأثیر فوری تمایز موجب افزایش هزینه های هر واحد کالا خواهد شد، اما اگر با افزایش مقدار تولید، قیمت تمام شده تنزل یابد تأثیر طولانی مدت آن منجر به کاهش قیمت تمام شده هر واحد کالا خواهد شد.

بر خلاف استراتژی رهبری قیمت تمام شده پایین، که روی حذف هزینه ها تاکید می نماید، استراتژی بهترین شیوه هزینه کردن، برای هر دو عامل به یک اندازه ارزش قایل است. (Bent Dreyer, Kjell Granhaung, 2004)

۵٫۴٫۲٫ استراتژی تمرکز

این استراتژی بر گزینش دامنه رقابت محدود در درون یک رشته صنعتی مبتنی است. مؤسسه محدودنگر، عضو یا گروهی از اعضای صنعت مربوط به خود را بر می گزیند و استراتژی خود را برای خدمت به آن ها و حذف دیگران به کار می برند. چنین مؤسسه ای با بهبود استراتژی خود برای بازارهای انتخابی می کوشد به نوعی برتری رقابتی در آن بازاها دست یابد، حتی اگر که از یک برتری رقابتی برخوردار نباشد. استراتژی محدود نگر بر دو گونه است: از  انواع تمرکز بر هزینه، مؤسسه در پی برتری هزینه در پاره بازار مورد نظرش می باشد، در صورتی که با تمرکز بر تمایز می کوشد در پاره بازار خود به تمایز محصول دست یابد. پاره بازار مورد نظر یا باید دربردارنده خریداری با نیاز های غیر معمول باشد، یا در غیر این صورت، نظام تولید و توزیعی که به شایسته ترین وجه به این پاره بازار خدمت می رساند باید با نظام تولید و توزیع مربوط به بازارهای دیگر متفاوت باشد. تمرکز بر هزینه از اختلاف ها ی موجود در وضعیت هزینه برخی بازار های سود می برد ولی تمرکز بر تمایز نیازهای ویژه خریداران یک بازار خاص را مورد نظر قرار می دهد. Tomas L.Powers, WiliamHahn, 2004))

شرکتی که به دنبال استراتژی تمرکز می باشد، باید قادر به شناخت جهش قابل توجه بازارش باشد و همچنین نیاز و تمایلات خریداران را در آن بخش بهتر از رقیب دیگر شناخته و رفع نماید. (Bent Dreyer, Kjell Granhaung, 2004)

خطرات ناشی از انتخاب استراتژی تمرکز بستگی به این موضوع دارد که استراتژی از نوع تمرکز هزینه هاست یا تمرکز بر اساس تمایز محصول. استراتژی تمرکز دارای دو خطر است که ارتباطی با قیمت تمام شده و یا تمایز محصول ندارد:

• تمایلات بازار محدود شده ممکن است مشابه تمایلات کل بازار گردد. بنابراین مزیت مرتبط با تمرکز از بین می رود.
• یک رقیب ممکن است در بازار محدود شده تر تمرکز نماید و تلاش شرکت را بی ثمر نماید.    (Bent Dreyer, Kjell Granhaung, 2004)

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

متن کامل

جمع بندی مؤلفه های تعیین کننده رقابت پذیری سازمانی

با توجه به موارد مطرح شده و تحقیقات صورت گرفته در زمینه رقابت پذیری سازمانی، اصولی را که تعیین کننده میزان رقابت پذیری در سازمان های تولیدی هستند به شرح زیر بیان می گردد:

توجه به نوآوری و خلاقیت در سازمان با توجه به موارد زیر

– به روز رسانی منابع علمی و تکنیک های به کار رفته در طراحی و ارائه خدمات

میزان انگیزه کارکنان برای ایجاد نو آوری و خلاقیت در کار  –

– تشویق افراد نوآور و خلاق

– فراهم کردن زمینه هایی جهت پرورش خلاقیت

– شناسایی و به کار گیری فناوری های جدید مرتبط با حوزه کاری سازمان

– افزایش مهارت پرسنل در استفاده از فناوری

بررسی و محک زنی سازمان از بعد رقابت در قالب موارد زیر

– شدت رقابت محلی

– توسعه فعالیت رقبای محلی

– اثر بخشی سیاست های اتحادیه های بزرگ صنایع

– حذف هزینه های رقابتی نامناسب

– تمرکز زدایی فعالیت های شرکت

هدایت و به کارگیری مسائل زیر در عملیات و استراتژی سازمان

– میزان قابلیت به کارگیری و استفاده از اختراعات در اجرای استراتژی ها و عملیات سازمان

– افزایش مهارت فرآیند تولید

– ایجاد سیستمی جهت توسعه فعالیت های بازاریابی

– ایجاد سیستمی دانش مدار جهت توسعه آگاهی از بازارهای بین المللی

– طراحی شبکه های مشخص فروش محصولات

توجه به بعد منابع انسانی در قالب موارد زیر

– اطلاع رسانی و بازخوردهی به پرسنل

– نیروی انسانی باکیفیت و دانش مدار

– استفاده از فناوری های نوین در راستای افزایش انعطاف پذیری

مشتری مداری و بررسی مسائل و نیازهای مشتریان در ابعاد زیر

– آگاهی و شناسایی نیازهای مشتریان

– استفاده از ابزارهای گوناگون برای شناسایی نیازهای مشتریان

– مشارکت مشتریان در برنامه بهبود کیفیت محصولات

– توسعه مارک های تجاری

– انعطاف پذیری در هنگام مواجهه با نیازهای مشتریان

– مشارکت مشتریان در طراحی و توسعه محصولات

نظارت بر زنجیره تأمین و شرایط تقاضا در زمینه های زیر

– مسلط شدن بر تأمین کنندگان محلی

– تحویل به موقع نیازها به کارخانه توسط تأمین کنندگان

– موجودیت محلی تحقیق و خدمات آموزشی

– توسعه همکاری در محصولات و فرآیندها

– با کیفیت بودن مواد و منابع دریافتی از تأمین کنندگان محلی

        ۵٫۲٫ نتیجه گیری

در این فصل به طور مبسوط متغیرهای تحقیق با توجه به موضوع مورد بررسی و رویکرد تحقیق، شرح داده شد و به ترتیب متغیرهای نابی، چابکی و رقابت پذیری سازمانی معرفی گردیدند و مؤلفه های تعیین میزان نابی، چابکی و رقابت پذیری در صنعت به منظور بکارگیری در تحقیق و دستیابی به اهداف پژوهش و استفاده در مراحل بعدی تحقیق به طور مجزا در هر حوزه تعیین گردیدند.

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

متن کامل