جبران خدمت: اصطلاح جبران خدمت در بعضى کتاب ها با اداره حقوق و دستمزد مترادف درنظر گرفته شده است اما این اصطلاح مفهومى وسیع تر از آن دربردارد. جبران خدمات نه فقط شامل دریافتى هاى بیرونى مانند حقوق و مزایا بلکه شامل تمام دریافتى هاى دیگر که در طبیعت شغل است مى باشد، مانند شناسایى و مطرح شدن، ترفیع، فراهم کردن فرصت هاى پیشرفت، شغل غنى و پرمحتوا و شرایط کارى مطلوب و همچنین فرهنگ سازمانى مناسب. اداره حقوق و دستمزد معمولاً به دریافتى هاى مالى که به کارکنان داده مى شود، اختصاص مى یابد بنابراین با توجه به توضیح فوق، جبران خدمات به هر نوع دریافتى و ارزشى اطلاق مى گردد که کارفرما یا سازمان در قبال انجام کار افراد براى سازمان، پرداخت یا ایجاد مى کند؛ جبران خدماتى که سازمان تأمین مى کند شامل جبران خدمات مالى و جبران خدمات غیرمالى مى گردد. (حسن پور و اکبری؛ ۱۳۸۸، جلد دوم ۱۵۴)

دراین تحقیق منظور از جنبه های درونی جبران خدمت طبق مدل رابینز ودیسنزو، عواملی مانند: مشارکت در تصمیم گیری ، آزادی و اختیارات شغلی ،مسئولیت بیشتر ، کار جذاب وگیرا، فرصت برای رشد وترقی وتنوع درفعالیتهای کارکنان می باشد.

مشارکت در تصمیم گیری[۱]:

مشارکت در تصمیم گیری به عنوان جنبه ای انسانی در سازمان، اغلب به منزله وسیله ای مناسب برای برانگیختن افزایش کارایی کارکنان و تغییر وضع موجود به کار می رود. در این فرایند مدیران وکارکنان در تصمیم گیری های سازمانی شریک می شوند و از تمرکز تصمیم گیری در دست افراد خاص جلوگیری به عمل می آید.(حمیدی ؛۱۳۸۸، ۱۰۳)

آزادی واختیارات شغلی[۲]:

شرت و گرر[۳] اعتقاد دارند آزادی عمل فرصت هایی است که به افراد برای خودمختاری، انتخاب، مسئولیت پذیری و مشارکت در تصمیم گیری های سازمان داده می شود.(گمینیان؛۱۳۸۲، ۹۴)

مسئولیت بیشتر[۴]:

ایبرا[۵] معتقد است هنگامی که عملکرد فعلی کارکنان در یک نقش، شاخص خوبی برای عملکرد را نشان می دهد، باید شغلی  به او داد که شبیه به وظایف و مسئولیت های قبلی باشد تا توانایی کارمند برای مسئولیت های بیشتر مورد آزمایش قرار گیرد. این می تواند در کوتاه مدت واز طریق طرح معیارهای موفقیت، در یک جدول زمانی ارزیابی ثبت شود. ارائه مسئولیت بیشتری بدون تغییر متناظر در عنوان و یا ترفیع می تواند انگیزه کارکنان را از بین ببرد.( گالو[۶]؛ ۲۰۱۱، منبع اینترنتی)

کار جذاب وگیرا[۷]:

شرکت ها و سازمان ها به ارائه کار جذاب در تلاش خود برای پیدا کردن یک نیروی کار مناسب نیاز دارند. به منظور ایجاد یک مکان جذاب تر از کار، بر اساس این فرایند، لازمست قبل از جذابیت شرایط محیط کار در مورد آنچه کارکنان انجام می دهند، بررسی شود که فعالیت و شرایط کار کارکنان ، محتوای کار و رضایت از کار، که مهمترین عوامل جذابیت کار است چقدر برای آنان مهم است.(آتج[۸]؛ ۲۰۱۱، ۱۰)

فرصت برای رشد وارتقاء[۹]:

الگوی تجربیات مرتبط با شغل که یک سلسله فعالیت های زندگی فرد را در بر می گیرد. این تعریف شامل عناصر عینی مسیر شغلی( نظیر موقعیتهای شغلی، وظایف یا فعالیت های شغلی، تصمیمات مرتبط با شغل) وعناصر ذهنی (شامل الزامات شغلی، ارزش ها، نیازها و احساسات مربوط به تجربیات شغلی است.(جفری

[۱۰]؛  ۱۹۹۴: ۴)

تنوع در فعالیت ها[۱۱]:

به گفته لیبرمن[۱۲] تنوع در فعالیت ها یعنی کمک گرفتن از دانش ومعلومات کارکنان برای ایجاد یک موج مثبت احساسی، که به کارمند کمک می کند عوامل وعناصر متفاوتی را در سازمان تجربه  کند واز بودن در آن شغل لذت ببرد.(جوزف[۱۳]؛ ۲۰۱۲، اینترنت)

نوآوری:

پیتر دراکر[۱۴] نوآوری را همانند هر فعالیت عینی درکنار نبوغ و استعداد، نیازمند دانش، توجه و سختکـــوشی همه دست اندرکاران می‌داند. او معتقد است آنچه در میان کارآفرینان مشترک یافتم نه گونه خاصی از شخصیت بلکه تعهد سیستماتیک به نوآوری بوده است (دراکر؛۱۳۸۸ ،۲۰).

۱-۷-۲- تعریف عملیاتی متغیر ها

جبران خدمت :

در این تحقیق به منظور شناسایی استراتژی جبران خدمات از نمرات مربوط به پرسشنامه ترکیبی استاندارد  که شامل ابعاد مشارکت در تصمیم گیری ، آزادی و اختیارات شغلی ،مسئولیت ، کار جذاب وگیرا، فرصت برای رشد  و تنوع درفعالیتهای کارکنان است استفاده  گردید.

مشارکت در تصمیم گیری:

پرسشنامه استاندارد استیفن پی،رابینز[۱۵](مقیمی-ص۶۶)

آزادی واختیارات شغلی:

پرسشنامه استاندارد هیگ وآیکن[۱۶](مقیمی-ص۶۴)

کار جذاب وگیرا:

پرسشنامه استاندارد توماس لینداهل وکنجر[۱۷](مقیمی-ص۹۲)

فرصت برای رشد وارتقاء

پرسشنامه استاندارد رابرت. سی پریزیوزی[۱۸](مقیمی-ص۱۸۸)

تنوع در شغل:

پرسشنامه استاندارد جان واگنر[۱۹](مقیمی-ص۷۹)

مسئولیت بیشتر:

پرسشنامه مودای، استیرز و پورتر[۲۰](مقیمی-ص۴۰۱)

جدول ۱-۱ – ویژگی های پرسشنامه جبران خدمات

نوآوری:

در این تحقیق به منظور سنجش نوآوری شغلی کارکنان، از پرسشنامه استاندارد مربوط به ابتکار و نوآوری که توسط مارتین پاتچن ابداع گردیده استفاده گردیده است. در این پرسشنامه حداکثر امتیاز ۳۱ و حداقل آن ۷ خواهد بود و امتیاز بالاتر نشانگر انگیزش بیشتر برای نوآوری در شغل است.

[۱] – Participation in decision making

[۲] – Freedom and Authority Jobs

[۳] – Short & Greer

[۴] – More  Responsibility

[۵] – Aybra

[۶] – Gallo

[۷] – Attractive work

[۸] – Åteg

[۹] -Opportunities for growth and promotion

[۱۰] – Jeffwrey

[۱۱] -Diversity in action

[۱۲] – lieberman

[۱۳]– Joseph

[۱۴] – Druker

[۱۵]–  Stephen P, Robbins

[۱۶] – Hague and Dixon

[۱۷] – Tomas Lindahl and Knjr

[۱۸]–  Robert. C Prezzy

[۱۹] – john wagner

[۲۰] – Monday, Asterix and  Porter

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

تفکر قرار گرفته است. بدین ترتیب تمرکز تحقیقات مدیریت منابع انسانی از سطح خرد به سطح کلان یا دیدگاه استراتژیک سوق پیدا کرده اند. به عبارتی به سمت پیوند با استراتژی های کسب و کار و اهداف سازمان حرکت نموده اند. در این خصوص مباحث زیادی مطرح گشته اما آنچه اهمیت دارد این است که، نیروی انسانی چگونه با استراتژی سازمان پیوند می خورد. مدیریت منابع انسانی استراتژیک نشان می دهد که مجموعه ای از سیاست ها و کارکردهایی که برای مدیریت نیروی کار مورد استفاده قرار می گیرند، بایستی در بستر استراتژی سازمانی شکل گیرند. پس منظور از مدیریت منابع انسانی استراتژیک این است که فعالیت های منابع انسانی جهت پشتیبانی استراتژی رقابتی و اجرای موثر آن به کار گرفته شوند. البته لازم به ذکر است که واژه استراتژیک منعکس کننده این است که تمام ساختارها و فرایندها بایستی همراستای استراتژی سازمان باشد (حسن پور و عباسی؛ ۱۳۸۸،جلد دوم۳۶).

۲-۳- استراتژی:

۲-۳-۱-تعریف استراتژی:

شاندلر (۱۹۶۲): استراتژی عبارت است از طرح یک واحد همه جانبه و تلفیقی که نقاط قوت و ضعف سازمان را با فرصت ها و تهدیدات محیطی مربوط ساخته و دستیابی به اهداف اصلی سازمان را میسر می سازد.

اندروز (۱۹۷۱): استراتژی الگوی منظورها، مقاصد، اهداف، خط و مشی های اصلی و طرح هایی برای دستیابی به این اهداف است.

مینزبرگ(۱۹۷۸):  استراتژی الگوی به جریان انداختن تصمیمات است.

جک ولش: استراتژی تلاش برای تعیین جایگاهی است که به خود اختصاص داده ایم، نه پرداختن به این موضوع که آرزو داشتیم در چه جایگاهی باشیم (تلیکانی و غروی؛ ۱۳۸۶،ن ا).

۲-۳-۲- تصمیم گیری استراتژیک:

برای تصمیم گیری استراتژیک دو جنبه ذهن روشن و پویا (تفکر استراتژیک) و اطلاعات به روز و مرتبط (اطلاعات بدست آمده از برنامه ریزی استراتژیک) مورد نیاز است. تصمیمات استراتژیک بسیار پر هزینه اند، چند بخشی هستند و تمامی ابعاد سازمان را در بر می گیرند و در راس سازمان اتخاذ می شوند و به سطوح پایین تر تکلیف می شوند (تلیکانی و غروری؛۱۳۸۶، ن ا).

۲-۳-۳- مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک در لغت به معنای مدیریت راهبردی است. بخش استراتژیک لغت یعنی برای رسیدن به اهداف اقدام کن و مسائل را حل کن. استراتژی یعنی رسیدن به اهداف کلی. بر اساس این تعریف استراتژی یعنی تلاش هماهنگ عناصر یک سازمان برای رسیدن به اهداف که این امر سبب فرموله شدن روش سازمان و ایجاد یک روش هماهنگ و سازگار در رسیدن به اهداف می شود در علم مدیریت، استراتژیک، تعیین اهداف اساسی شرکت در بلند مدت است. مدیریت استراتژیک با اهداف بلند مدت سازمان سر و کار دارد و با تعدیل اثرات محیط خارجی سازمان اهداف سازمان را در راستای ماموریت آن به پیش می برد.(پلمن، ۲۰۰۵، ۳۱)

مدیریت استراتژیک هنر و علم تدوین، اجراء و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چندگانه است که سازمان را قادر می سازد به هدف های بلند مدت خود دست یابد. همان گونه که از این تعریف استنباط می شود در مدیریت استراتژیک برای کسب موفقیت سازمانی بر چندین عامل تاکید می شود: هماهنگ کردن مدیریت، بازاریابی، امور مالی( حسابداری)، تولید( عملیات)، تحقیق وتوسعه وسیستم اطلاعات رایانه ای.(آر.دیوید ؛۱۹۹۹ ،۲۴)

۲-۳-۴ مراحل مدیریت استراتژیک

فرایند مدیریت استراتژیک در برگیرنده سه مرحله می شود: تدوین استراتژی ها، اجرای استراتژی ها و ارزیابی استراتژی ها. مقصود از تدوین استراتژی این است که ماموریت شرکت تعیین شود، شناسایی عواملی که در محیط خارجی سازمان را تهدید می کنند یا فرصت هایی را بوجود می آورند، شناسایی نقاط قوت وضعف داخلی سازمان تعیین اهداف بلند مدت، در نظر گرفتن استراتژی های گوناگون و انتخاب استراتژی های خاص جهت ادامه فعالیت. اجرای استزاتژی ها را مرحله عملی مدیریت استراتژیک می نامند. مقصود از اجرای استراتژی ها این است که کارکنان و مدیران بسیج شوند واستراتژی های تدوین شده را به مرحله عمل در آورند.

نمودار۲-۱- الگوی جامع مدیریت استراتژیک

تدوین استراتژی ها                                                              اجرای استراتژی ها                ارزیابی

منبع: آر. دیوید؛۱۹۹۹، ص۸۱)

در مدیریت استراتژیک ارزیابی استراتژی ها، آخرین مرحله به حساب می آید. مدیران نیاز شدید دارند که بدانند استراتژی های خاص ومورد نظر آنان در چه زمانی کارساز واقع نمی شود. اصولاً ارزیابی استراتژی ها بدین معنی است که باید در این مورد اطلاعاتی را گردآوری کرد. .(آر.دیوید ؛۱۹۹۹ ،۲۴)

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

-۳-۵ انتخاب استراتژی

استراتژیست ها هیچ گاه همه گزینه ها را که به نفع سازمان هستند را مورد توجه قرار نمی دهند، زیرا بی نهایت راه عملی وجود دارد و برای اجرای هریک از آنها می توان از راه های بسیار زیادی استفاده کرد. بنا براین، مجموعه ای از استراتژی های جذاب و قابل اجرا مورد توجه قرار می گیرند. باید مزایا، مضرات، دادوستدها، هزینه ها، ومنافع این استراتژی ها را مشخص کرد.(آر.دیوید؛۱۹۹۹، ۳۵۰)

پس از تجزیه و تحلیل محیط، تعیین جهت‌گیری سازمانی و تعریف مأموریت، ارزشها، چشم انداز و اهداف سازمانی استراتژی‌های سازمانی تعیین می گردند. تعیین استراتژی عبارتست از فرآیند تعیین زمینه‌های عملکرد مناسب جهت دستیابی به اهداف سازمانی در راستای مأموریت و فلسفه‌ وجودی سازمان. به عبارت دیگر استراتژی‌ها می‌بایستی تحلیل‌های محیطی را منعکس کرده و منتج به رسیدن به مأموریت و اهداف سازمانی شوند. روشها و مدل‌های تعیین استراتژی به تبع مدیریت استراتژیک، ازیک تکنیک و دستورالعمل خاص پیروی نکرده، هریک حاوی یک مفهوم و یک بینش هستند. در این راستا، مدل‌های برنامه‌ریزی استراتژیک فراوانی موجود می‌باشند که انتخاب آنها با توجه به ماهیت شرکت، وضعیت صنعت مربوطه و شرایط محیطی صورت می پذیرد. بنابراین می‌توان ادعا کرد که در هر شرکتی که مدیریت استراتژیک پیاده شده است، یک مدل برنامه‌ریزی استراتژیک منحصر به فرد به کار رفته که می‌تواند در آن از یک یا چند مدل برنامه‌ریزی استراتژیک کلاسیک استفاده شده باشد. (آر.دیوید؛۱۹۹۹، ۳۵۰)

۲-۳-۶- مدل‌های انتخاب استراتژی:

می توان روش های مهم تدوین و انتخاب استراتژی ها را دریک چارچوب تصمیم گیری سه مرحله ای گنجانید ابزارها یا روش های ارائه شده در این چارچوب برای سازمانها در اندازه های گوناگون مناسب است و به مدیران کمک می کند که استراتژی ها را شناسایی، ارزیابی وگزینش نمایند در مرحله تصمیم گیری با استفاده از ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی  از اطلاعات ارائه شده در مرحله اول استفاده می شود تا بتوان انواع استراتژی های قابل اجرا را در که در مرحله دوم شناسایی شده اند، به شیوه عینی وبدون اعمال نظر شخصی مورد ارزیابی و قضاوت قرار داد. ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی جذابیت نسبی انواع استراتژی ها را مشخص می نماید وبدین گونه برای انتخاب استراتژی های خاص یک مبنای عینی بدون اعمال نظر شخصی ارائه می نماید. در به کارگیری تمام ۹ روش متعلق به چارچوب تحلیلی، باید یکپارچگی در قضاوت های شهودی وتجزیه وتحلیل های منطقی را درنظر داشت. تجزیه وتحلیل های بخشی مبنایی را به دست می دهند که می توان بدان وسیله، در سطح کل شرکت، استراتژی ها را شناسایی ،ارزیابی وانتخاب کرد.(آر.دیوید؛۱۹۹۹، ۳۵۷)

نمودار۲ – ۲- چارچوب تحلیلی برای تدوین وانتخاب استراتژی ها

منبع: آر.دیوید؛۱۹۹۹،ص ۳۵۷

۲-۳-۷-  استراتژی‌های منابع انسانی

امروزه صاحب نظران به منظور رسیدن به مزیت رقابتی پایدار معتقدند، مدیریت بر منابع انسانی مهمترین عامل به حساب می آید، آنها معتقدند که سرمایه انسانی، به دلیل کمیابی، ارزشمندی، جانشین ناپذیری و تقلیدناپذیری، بسیار با اهمیت است. بدون شک مزیت استراتژیک پایدار نصیب سازمان هایی خواهد شد که بتوانند بهتر از سایرین، تیم هایی مشتمل بر بهترین و درخشان ترین استعدادهای انسانی را جذب، پرورش و حفظ نمایند. بر همین اساس در سال های اخیر مفهوم مدیریت سرمایه انسانی که نشان دهنده حد اعلای توجه و تمرکز بر انسان است مطرح شده است(شیروانی،۱۳۸۹: ۷۷).

مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی، بر نقش مهم مدیریت منابع انسانی استوار است که بر ماهیت استراتژیک منابع انسانی و بر یکپارچه شدن استراتژی منابع انسانی با استراتژی سازمان تاکید می‌کند. شولر (۱۹۹۲) مدیریت استراتژیک منابع انسانی را چنین توصیف کرده است: «تمامی فعالیتهای موثر بر رفتار افراد در برانگیختن آنها به طراحی و اجرای نیازهای استراتژیک سازمان». رایت و مک ماهان (۱۹۹۲) نیز مدیریت استراتژیک منابع انسانی را الگوی تخصیص برنامه‌ریزی شده منابع انسانی و انجام فعالیت‌های موردنظر برای کمک به سازمان در رسیدن به اهدافش می‌دانند. مدیریت استراتژیک منابع انسانی، روشی است برای تصمیم‌گیری درباره مقاصد و طرح‌های سازمان که به مسائلی، مانند: اشتغال، کارمندیابی، آموزش، پاداش و مدیریت عملکرد کارکنان مربوط می‌شوند. در واقع مدیریت استراتژیک منابع انسانی به طور کلی به روابط میان مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک سازمان می‌پردازد.(آرمسترانگ؛۱۳۸۴، ۴۷۱)

وجه تمایز اصلی میان مفاهیم سنتی مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک منابع انسانی، از دیدگاه گست (۱۹۸۹) میزان یکپارچگی مدیریت منابع انسانی با فرایندهای تصمیم‌گیری استراتژیک سازمان به منظور مقابله با تغییرات محیطی است. بیر (۱۹۹۷) بر این باور است که محیط رقابتی، جهانی شدن و تغییرات مداوم بازار و فناوری، دلایل اصلی دگرگونی مفاهیم مدیریت منابع انسانی و تبدیل آن به مدیریت استراتژیک منابع انسانی است. مفاهیم سنتی مدیریت منابع انسانی تنها بر مهارتهای فیزیکی، آموزشهای خاص، تخصص‌های ویژه و کارایی فردی کارکنان تاکید می‌کرد و به جای آنکه به افراد توجه کند، به کارهایی که توسط افراد انجام می‌شد، تمرکز می‌کرد. در حالی‌که مدیریت استراتژیک منابع انسانی، علاوه بر توجه به موارد یاد شده، به تمام بخش ها، اثربخشی کلی و یکپارچگی فعالیت‌های مختلف سازمان، تاکید می‌ورزد. (آرمسترانگ؛۱۳۸۴، ۴۷۲)

۲-۳-۷-۱- اهداف مدیریت استراتژیک منابع انسانی

هدف اصلی مدیریت استراتژیک منابع انسانی، ایجاد دیدگاه کلانی است که امکان پرداختن به مسائل اساسی کارکنان را فراهم آورد. مدیریت استراتژیک منابع انسانی موجب بهره ‌مندی سازمان از کارکنان ماهر، متعهد و با انگیزه در تلاش برای رسیدن به مزیت رقابتی پایدار می‌شود. (آرمسترانک؛۲۰۰۶، ۲۶۳)

هدف آن، ایجاد حس هدفمندی و جهت‌دار بودن در محیط‌های اغلب پرتلاطم امروزی است تا بدین وسیله نیازهای تجاری سازمان و نیازهای فردی و گروهی کارکنانش از راه طراحی و اجرای برنامه‌ها و سیاست های منسجم و عملی منابع انسانی تامین شود. (آرمسترانگ؛ ۱۳۸۴، ۴۷۲)

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید