۱-۱-۱-۱ توجّه به سیستم
شکی نیست که بهینه‌سازی یک زیرسیستم، ساده‌تر از بهینه‌سازی یک سیستم جامع است؛ اما این کار، گران تمام شده و باآنکه به نظر می‌رسد بهبود حاصل می‌شود، درواقع موانعی ایجاد می‌کند که سد راه پیشرفت اصیل خواهد شد. به‌علاوه بهینه‌سازی در یک قسمت به سایر قسمت‌ها آسیب می‌رساند و در کل این تغییر موجب آسیب‌رسانی بیشتری به سیستم می‌شود
۱-۱-۱-۲ اطلاع از دانش و نظریه‌های آماری
این موضوع، مواردی نظیر اطلاع از تغییرات، قابلیت فرآیند، نمودارهای کنترل، تعاملات و توابع خسارت را شامل می‌شود. باید این موارد را فهمید تا بتوان رهبری مؤثر را اعمال کرد.
۱-۱-۱-۳ نظریه دانش
کسب دانش نمی‌تواند از به‌کارگیری آن جدا باشد، بنابراین دکتر دمینگ یادگیری توأم با عمل را توصیه می‌نماید و معتقد است که پیاده نمودن روش‌های ارتقاء منجر به یادگیری خواهد شد و پرداختن به ارتقای فرآیندها، زمینه یادگیری مداوم، بروز خلاقیت‌ها و ایده‌های نو را فراهم می‌کند.
۱-۱-۱-۴ دانش روان‌شناسی
درک روابط متقابل انسان یک امر ضروری است، به‌طوری‌که رهبران می‌بایستی از تفاوت‌های فردی برای بهینه‌سازی استفاده کنند زیرا افراد برای احراز موفقیت در زمینه‌های گوناگون، دارای انگیزه‌های ذاتی هستند اما ممکن است انگیزه‌های عارضی از قبیل پرداخت‌های اضافی و رتبه‌بندی عملکرد، انگیزه‌های ذاتی آن‌ها را تضعیف کند و یا از بین ببرد. این قبیل اعمال، حلاوت محیط کار و آموزش را از بین می‌برد بنابراین باید انگیزه‌های ذاتی را در مردم برای نوآوری، لذّت بردن از کار و آموزش تقویت نمود.
۱-۱-۲ اصول چهارده‌گانه دمینگ
۱- ایجاد یک عزم و اراده مستمر برای بهبود مداوم تولید و خدمات.
۲- پذیرش و به‌کارگیری فلسفه جدید توسط مدیران ارشد و کارکنان.
۳- خاتمه دادن به بازرسی محصول و جایگزین کردن ایجاد کیفیت در فرآیند.
۴- خرید اقلام و مواد اولیه از یک منبع بدون توجه به اصل “صرفاً قیمت پائین”.
۵- توجه به بهبود و بهینه‌سازی مستمر فرآیندها به‌منظور کاهش مستمر ضایعات.
۶- برقراری آموزش‌های شغلی برای مدیران و کارکنان.
۷ – برقراری روش نوین رهبری: “به‌جای تشخیص مقصر کیست؟ به موضوع مشکل در چیست؟ توجه کنید.”
۸- از بین بردن ترس در سازمان.
۹- از بین بردن فاصله و سدهای موجود میان واحدهای مختلف.
۱۰- خودداری از شعار دادن، موعظه کردن و هدف‌گذاری برای کارکنان.
۱۱- حذف اهداف کمّی برای کارکنان و مدیران.
۱۲- از میان برداشتن سدهایی که مانع حس افتخار کارکنان از کار آن‌ها می‌گردد.
۱۳- تشویق و ترغیب کارکنان برای ارتقای فرهنگ و دانش خود و ترویج فرهنگ خودآموزی و خودبهسازی.
۱۴ – تعهد مدیریت به کیفیت، بهره‌وری و اصول فوق و بسیج همگان برای تغییر و تحول (عبدالله‌زاده و همکاران، ۱۳۹۳) .
۱-۲ مدل تعالی بالدریج
در سال ۱۹۷۸ به دنبال مطالعات صورت گرفته در وزارت بازرگانی آمریکا در خصوص علل توفیق ژاپن نسبت به آمریکا، جایزه ملّی کیفیت آمریکا تهیّه و با توجه به نقش مالکولم بالدریج در تهیه آن به نام جایزه ملی کیفیت مالکولم بالدریج نام‌گذاری شد. معیارهای مدل بالدریج بر مبنای مجموعه‌ای از ارزش‌های محوری[۱] و مفاهیم اساسی و در جهت تحقق آن‌ها تنظیم شده است. این ارزش‌ها عبارت‌اند از: رهبری آرمان‌گرا، مشتری‌گرایی، یادگیری فردی و سازمانی، ارزش‌گذاری به کارکنان و شرکا، سرعت عمل و انعطاف‌پذیری، تمرکز بر آینده، مدیریت نوآوری، مدیریت بر مبنای واقعیات، مسئولیت‌پذیری عمومی و شهروندی، تمرکز بر نتایج و ایجاد ارزش و نگرش نظام‌مند. در مدل تعالی عملکرد بالدریج هفت حوزه موردبررسی قرار می‌گیرد و هر حوزه به تعدادی معیار تقسیم می‌شود. در هر معیار نیز زمینه‌های ویژه‌ای مدنظر قرار می‌گیرد. چارچوب این مدل در شکل ۲-۲ ارائه شده است. چنانکه در شکل دیده می‌شود راهبردها و برنامه‌های اجرایی متمرکز بر مشتری و بازار از دو طریق رهبری و بازخور حاصل از نتایج کسب‌وکار مورد بازنگری قرارگرفته و همانند چتری تمامی حوزه‌ها را تحت پوشش قرار می‌دهد. همچنین اطلاعات حاصل از تمام حوزه‌ها دریافت می‌شود و پس از تجزیه‌وتحلیل نتایج مربوط در اختیار تمام حوزه‌ها قرار گرفته است (“تارنمای رسمی بالدریج,”).
[۱] Core Values
برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید
|
[یکشنبه 1399-01-10] [ 10:22:00 ب.ظ ]
|
