ه نخست تحلیل کاملی از شرکت خود داشته باشند، شرکت چه می‌کند؟در چه صنعتی فعالیت می‌کند؟ لیستی از تولیدات و یا خدماتشان را تهیه کنند. فرآورده‌هایشان را دسته‌بندی نمایند و سپس بررسی کنند مشتریان هر دسته اغلب چه گروه‌های از مردم می‌باشند؟ کارکنان از نظر بهره‌وری در چه سطحی قرار دارند؟ در این مرحله می‌بایست دست به نظرسنجی‌هایی، ابتدا در سطح مدیریت شرکت بزنند. بدون توجه به نتیجه این رده باید در مرحله بعد یک نظرسنجی در سطح کارکنان شرکت انجام دهند. در طی دو نظرسنجی فوق نه تنها باید بررسی نمایند که می‌توانند یا نه، بلکه می‌بایست از خود و کارکنانشان بپرسند که در صورتی که بخواهند برندشان را اعتلا ببخشند چه چیزهایی کم دارند؟ برندهای برتر چه می‌کنند؟ بعد از آن لازم است گروهی از بیرون شرکت هم نظر دهند که شرکت را چگونه می‌بینند؟ نتیجه نظر سنجی مرحله سوم یا مثبت است و یا منفی. اگر مثبت بود که باعث ایجاد انگیزه‌ای مضاعف در آنها می‌شود. می‌توانند به این نکته توجه کنند که بازارشان را دارای آن قابلیت می‌بینند که بتوانند برندی مطرح و معتبر داشته باشند. اگر نتیجه منفی بود هم باز نباید ناامید شوند حداقل می‌دانند که باید از صفر شروع کنند و در آن صورت پیشرفت شان در این جاده محسوس‌تر خواهد بود. در پایان این مرحله و پس از طی مراحل فوق و در صورتی که قطعاً به جواب (نه) رسیدند در این صورت مساله منتفی است و بهتر است خرج بیهوده نکنند و به همین وضع فعلی ادامه داده و البته با آینده‌نگری زمینه را برای مدتی بعد فراهم کنند، ولی در صورتی که به این جمع‌بندی رسیدند که می‌شود کاری کرد و این باور در آنها بوجود آمد که می‌توانند، آنگاه باید با امید به موفقیت شروع کنند، البته با صبر و حوصله و برنامه ریزی.
۲-۹-۲- مرحله دوم: تعیین جایگاه شرکت
در این مرحله باید دید که اصلاً کجا قرار دارند و جایگاه شان در صنعت مربوطه کجاست؟ بزرگان صنعتی که در آن فعالیت می‌کنند کدام هستند؟ شرکت‌های رقیب را لیست کنند. با کمک گروهی از متخصصین بازار می‌بایست بسیار واقع‌بینانه شرکت‌های موجود در لیست فوق را از نظر بازار رتبه‌بندی نمایند. باید دید جایگاه شرکت کجاست؟ آیا صدرنشین هستند؟ اگر هستند که چه خوب. پس از این به بعد بایستی به فکر حفظ جایگاهشان باشند. ولی اگر رتبه اول از آن آنها نیست باید ببینند آیا توانایی بالا رفتن و رسیدن به صدر جدول را دارند؟ این بررسی را بایستی در سطحی بسیار جامع شامل مدیران ، کارمندان، کارگران و خانواده‌های همه شرکت انجام داد.
۲-۹-۳- مرحله سوم : تهیه ابزار کار
در این مرحله بایستی مواردی را که می‌باید از این پس در شرکت داشته باشند جمع‌آوری کنند. الف- گروهی از متخصصین جهت اشتغال در واحد مدیریت برند شرکت در اینجا در گروه خود نیاز به نفرات زبده‌ای دارند، نفراتی با تخصص‌های آمار، روانشناسی ، جامعه شناسی، بازاریابی و احتمالاً بسته به نوع صنعتی که در آن فعال هستند چند تخصص دیگر و در راس آنها یک متخصص مدیریت که توانایی رهبری گروهی را با عنوان مدیریت برند شرکت داشته باشد. لازم است در این گروه نمایندگانی از هیات مدیره ، واحد بازاریابی شرکت ، واحد فروش و خدمات پس از فروش و نیز نمایندگانی از کارکنان شرکت حضور داشته باشند. با استفاده از تیم فوق بایستی هر لحظه از جایگاه خود در بین رقبا باخبر باشند و با روش‌های پیشنهادی این گروه پله پله در جدول بالا روند تا به صدر برسند و موقعیت خود را در بالای جدول تثبیت کنند. در اغلب شرکت‌های بزرگ، بازاریابی برند مثل جنگ است. مشتریان هدف هستند، نحوه مبارزه برنامه‌ریزی شده، محصولات موقعیت‌یابی شده، امواج تبلیغاتی شروع می‌شود و آنگاه محقق بازار که دیده‌بان است، می‌گوید که آیا ماموریت موفقیت‌آمیز بوده یا خیر؟
ب- برند یا همان نام تجاری شرکت: مهمترین قسمت کار داشتن یک برند است، به هر حال هر شرکتی یک نام دارد، حال اگر آن شرکت تک محصولی باشد به احتمال زیاد اسم آن بر محصول قرار خواهد داشت. در مورد شرکت‌هایی که چندین محصول دارند هم معمول این است که آن شرکت نام خود را بر روی همه محصولاتش می‌گذارد ولی امروزه رویه‌ای دیگر هم باب شده و آن اینکه شرکت‌ها نام‌های مختلفی را بر روی محصولات خود می‌گذارند. با در نظر گرفتن هر یک از حالات فوق اصلی‌ترین قسمت کار همان برند خود شرکت است که در حالات اول و دوم که بر روی محصولات قرار دارد و به اطلاع مردم می رسد و در حالت آخر هم که شرکت محصولاتش را با نام‌های مختلف عرضه می‌نماید، برند هم به نوعی درکنار نام محصول نمایش داده می‌شود. این برند شرکت است که می بایستی از این پس ارزش آفرینی کند، این برند است که باید سعی کنند آن را در ذهن مشتری حک کنند آن هم با جلوه‌ای همیشه نورانی بطوری که هرگاه تصمیم به خرید گرفت بدون تردید به سراغ برندشان بیاید و حتی قیمت بالاتر آنها هم نسبت به رقبا وی را منصرف ننمایند. تحقیقات نشان می‌دهند که مشتریان با وجود برخی کمبودهای احتمالی، برندهای شناخته شده را ترجیح می‌دهند، حتی اگر در موقعیت‌های خاصی خطرناک باشند.
۲-۹-۴- مرحله‌چهارم: داشتن استراتژی مناسب مطرح نمودن برند شرکت در جامعه
حیاتی‌ترین قسمت کار اینجا شروع می‌شود. در این مرحله فعالان واحد مدیریت برند شرکت باید راهکارهای خود را بسته به نوع فعالیت شرکت، تولیدات و خدمات شرکت، وضعیت سایر رقبا و سایر شرایط موجود ارائه نمایند. در زیر به تعدادی از این روش‌های
پیشنهادی اشاره می‌گردد.
الف-‌ ارائه فعالیت‌های اجتماعی که شرکت متقبل انجام آنها می‌گردد و در زیر برند شرکت به تبلیغ آن می پردازد: این فعالیت‌ها را شرکت می‌تواند با حمایت از سازمان‌های عام‌ المنفعه انجام دهند و خود را حامی چنین سازمان‌هایی معرفی نمایند. البته لازم است نام سازمان ذینفع به همراه درصد سود مورد نظر به طور کامل روی محصولات مطرح شود و نکته اساسی آنکه به شعار خود عمل نموده و به اطلاع مشتری‌ها نیز برسانند که در این راه تاکنون چه کرده‌اند و برنامه‌های آینده چیست. با انجام چنین روالی خود ‌‌به‌ خود مشتری با خرید خود این احساس را می‌نماید که هم نیاز مادی خود را به آن محصول و هم نیاز معنوی خود را به انجام عملی خیرخواهانه رفع نموده است.
ب- تنظیم جداول مقایسه‌ای بین تولیدات شرکت و تولیدات رقبای صدر جدولی: در این حالت نیز می‌توانند با کمک متخصصین مربوطه مشخصات کامل و صحیحی از محصولات خود و محصولات رقبا تهیه کنند و در کنار یکدیگر در یک جدول ساده و قابل فهم برای عامه مردم قرار دهند. این چنین جدولی را می توان در کنار محصولات در فروشگاه‌ها نصب نمایند.
ج-ایجاد سبدی از برندها، البته با محوریت برند شرکت: این کار کاری بسیار پیچیده و البته زمانبر است. شرکت می‌بایست طی یک فرایند دقیق و حساب شده دست به انتخاب و سپس جلب رضایت تعدادی شرکت دیگر البته در صنایعی غیر از صنعت خود بزند. شرکت‌هایی معتبر یا مستعد بزرگ شدن که به همراه هم یک تیم باشند تا بتوان نیازهای مختلفی از مشتری را رفع کنند .نکته مهم این است که هیچ یک از اعضای تیم نباید ضعیف باشند، همه باید در صنعت خود حداقل شناخته شده باشند و نکته هنرمندانه‌تر اینکه باید گزینش سایر اعضای تیم طوری صورت گیرد که شرکت به عنوان کاپیتان و هسته اصلی از دید بینندگان شناخته شوید. البته اگر شرکت شرکت قدرتمندی از نظر مالی است بد نیست اگر تعدادی از اعضای کوچکتر تیم را به تملک خود درآورد. پس از اینکه تیم تشکیل شد، آنگاه هر شرکت می‌بایست در تبلیغات و فروش محصولات و خدمات خود معرف سایر اعضای گروه هم باشد. دادن پیشنهادهای تشویقی مثل تخفیف‌های مخصوص به مشتری‌ها جهت استفاده از محصولات و خدمات سایر اعضای گروه نیز جزو وظایف مدیران برند شرکت‌ها و طی برنامه‌ریزی خاص آنها می‌باشد. بسیار مهم است که شرکایی را که انتخاب می‌کنند از معیارهای مورد نظرشان برخوردار بوده، از نظر تجاری فعالیتی سالم داشته و در زمینه تولید خلاق و نوآور باشند. در شرایط یکسان باید به سمت شرکایی گرایش داشته باشند که از نظر فرهنگی و اهداف تجاری بهم نزدیکتر باشند. این امر کمک شایانی می‌نماید تا در زمان کمتری به مجموعه واحد با روابط تجاری مستحکم دست پیدا کنند. شرکت‌های انتخاب شده باید تبلوری از معیارهای مورد نظر باشند. البته نباید از این نکته غافل شد که تنها تعداد اندکی از این شرکت‌ها به شرکای دائمی تبدیل خواهند شد.
د- سعی کنند دیده شوند: یکی از نکات مهمی که در فروشگاه‌های بزرگ به آن برمی‌خورید چینش سلیقه‌ای محصولات شرکت‌های مختلف در قفسه‌های آنهاست. آنها به عمد یا شاید سهوی محصولاتی را که شاید از نظر خودشان شناخته شده‌تر هستند یا حتی از نظر بسته‌بندی شکیل‌ترند در مکان‌های پربیننده‌تر فروشگاه‌هایشان قرار می‌دهند. این وظیفه اعضای مجموعه بازاریابی و برند شرکت است که همیشه این موضوع را تحت کنترل داشته و در صورت مشاهده ،به اطلاع مدیران برسانند و با هماهنگی آنها و جلب رضایت فکورانه مسولان مربوطه در فروشگاه‌ها محصولاتشان را در معرض دید قرار می‌دهند . حتی اگر امکانش نیست می‌توانند در فروشگاه‌های معتبر و مطرح شهر با هماهنگی مسوولان مربوطه خودشان جهت محصولاتشان اقدام به طراحی، نصب قفسه ها و جایگاه‌هایی با برند خود و برای عرضه محصولاتشان کنند.
ه- تمرکز بر روی موفق ترین محصولات جهت معرفی بیشتر و بیشتر برند: به هر حال نمی‌شود که تمامی محصولات از نظر مشتری بهترین در نوع خود باشند، ولی می‌توان بهترین محصولات را از نظر مشتری شناسایی کرده و عمده فعالیت تبلیغاتی خود را بر روی آن محصولات متمرکز کنند. و- انجام حرکت‌های نو و به نوعی خارج از عرف بازار در کنار نام شرکت: گاهی می‌توان با حرکاتی که شاید عرف نباشد توجه اذهان عمومی را بخود جلب کرد. این بسته به موقعیت‌شناسی اعضای مدیریت برند شرکت دارد که بتوانند از دل هر حادثه ای فرصتی را جهت نشان دادن خود پیدا کنند. قطعاً هزینه‌ای را به شرکت تحمیل می‌کند، ولی آن هزینه ارزش نتیجه‌اش را خواهد داشت(رضوانی،۱۳۹۰).
۲-۱۰- مدیریت برند
برندها باید به عنوان یک دارایی بلندمدت برای شرکت مدیریت شوند(سیدجوادین‌وشمس،۱۳۹۰). اگر برندها به درستی مدیریت شوند قادرند به پیشرفت‌های همزمان و چشمگیر حوزه‌های جغرافیایی مختلف دست یابند(بطحایی،۱۳۸۶).
۲-۱۰-۱- جایگاه مدیریت برند در چارت سازمان
اگر در راس هرم سازمان مدیریت عامل و در یک سطح پائین‌تر سایر مدیریت‌ها مثل مدیریت تولید، مدیریت مالی اداری، مدیریت فروش، مدیریت بازاریابی و سایر مدیریت‌ها را قرار دهیم آنگاه بسته به وضعیت فعلی برند شرکت و سیاستی که ما جهت حرکت به سمت بالا پیش گرفته‌ایم باید جایگاه مناسبی را برای مدیریت برند در نظر گرفت. اگر جایگاه برند ما در بازار تثبیت شده باشد، در آن صورت بهترین حالت این است که مدیریت برند را در کنار مدیریت‌های بازاریابی ، فروش و خدمات پس از فروش
قرار دهیم که با مدیریت‌های مذکور از طریق سیستم‌های گزارش‌گیری در ارتباط باشد. ولی در وضعیتی که برند ما هنوز مطرح نبوده در آن صورت وظیفه مدیریت برند بسیار سنگین‌تر بوده و از موقعیتی بسیار حیاتی برخوردار است. در این حالت می‌توان مدیریت برند را مستقیماً زیر نظر مدیر عامل در نظر گرفت و مدیریت‌های بازاریابی، فروش و سایر مدیریت‌ها را زیر مجموعه مدیریت برند تعریف کرد.
۲-۱۰-۲- وظایف مدیریت برند
از وظایف مدیریت برند می‌توان به موارد زیر اشاره کرد
۱- ارتباط تنگاتنگ با همه مدیریت های دیگر سازمان
با توجه به مواردی که در بالا آمد مدیریت برند تقریباً با تمامی واحدهای سازمان ارتباطی تنگاتنگ خواهد داشت و با خواستن و گرفتن هر گونه گزارشی از واحدهای مربوطه می بایستی به خوبی سکان کشتی را در دست بگیرد، هر چه باشد امروزه برند بسیاری از شرکت‌ها ارزشمندترین سرمایه آنهاست پس لازم است که کلیه واحدها به موقع گوش به فرمان باشند.
۲- بررسی متناوب وضعیت ما در بازار
اعضای شاغل در مدیریت برند شرکت می‌بایست با داشتن ارتباط مستقیم با بازار و البته کارکنان شرکت و انجام نظرسنجی های متوالی از وضعیت برند شرکت در بازار و احتمالاً پیشروی سایر رقبا به صدر جدول آگاه بوده و به موقع بتوانند تجزیه و تحلیل‌های جامعی از وضعیت بازار انجام دهند.
۳-ارائه راهکارهای جدید جهت بیشتر مطرح شدن
مدیریت برند سازمان می‌باید با توجه به تجزیه و تحلیل‌هایی که از وضعیت بازار در دست دارد، بسته به وضعیت ما در جدول برند تاکتیک‌های جدیدی جهت حمله به صدر جدول و یا روش‌هایی نیز برای دفاع از حمله رقبا به صدر جدول و ایجاد یک دیوار دفاعی مستحکم جهت دفاع از حمله رقبا اخذ نمایند(رضوانی،۱۳۹۰).
۲-۱۱- پیشینه تحقیق
در این قسمت مطالعات که در گذشته پیرامون موضوع پایان‌نامه صورت گرفته بیان می‌شود.

روش دلفی فازی

تعداد مراحل مورد نیاز

پس از چندین مرحله بررسی ،متخصصان درمورد یک موضوع به اجماع می رسند.

با یک مرحله بررسی، همه نظرات پوشش
داده می‌شوند.

لزوم انعطاف پذیری

خبرگان برای رسیدن به میانگین نظرات دیگران،نظرات خود را تغییر می‌دهند. در غیر اینصورت ممکن است حذف شوند.

عقاید همه خبرگان محترم است و درجه
عضویت متفاوتی برای هر اجماع محتمل در نظر گرفته می‌شود.

هزینه و زمان

نیازمند صرف زمان و هزینه بالایی است، ابهام فرایند قابل حذف نیست.

نیاز به صرف زمان و هزینه بالا ندارد و
ابهام فرایند حذف خواهد گردید.

۳-۸- پویایی سیستم
دانش و تکنیکی که با بهره‌گیری از ‌نگرش سیستمی، مشکلات را به درستی شناسایی و در جهت حل و معضلات پیش‌آمده سریعترین واکنش را نشان می‌دهد. این دانش “سیستم داینامیک” یا پویایی سیستم‌ها نام دارد. سیستم داینامیک روش‌های مناسبی را برای شناسایی الگوی رفتاری سیستم در پرتو تفکر سیستمی، معرفی می‌نماید به علت تعاملات بین بخش‌های مختلف یک سیستم لازم است که افراد تلاش کنند که رفتار سیستم را با نگرش سیستمی درک کنند. این درک فقط می‌تواند از طریق مطالعه و شناخت همه اجزا و ارتباط بین آنها در قالب یک سیستم به دست آید(مارتینز[۱۱۰]،۲۰۰۷). مدل‌ها همواره ابعاد ساده شده واقعیت می باشند. هدف از مدل‌سازی سیستم پویا بدست آوردن درک و دیدگاهی در مورد روابط سیستم است تا بتوان خط مشی‌های ممکن برای بهبود سیستم را بررسی کرد(شی،[۱۱۱] ۲۰۰۵). پشتوانه‌ی سیستم داینامیک تفکر سیستمی است. حل مسائل در سطوح کلان امکان پذیر نیست و با موفقیت انجام نمی‌شود مگر با در نظر گرفتن تمام عوامل و فاکتورهای درگیر و همچنین روابط بین آنها. هدف تفکر سیستمی، گریز از نحوه تفکر و برخورد سنتی و ایستا با مسائل و مشکلات است. در حقیقت تحلیلگر با رویکرد و تفکر سیستمی و با در نظر گرفتن روابط مؤثر بین عوامل شناخته شده، سعی می‌کند از تأثیر عوامل بر یکدیگر چشم پوشی نکند تا نهایتاً بتواند با تغییر در ارتباطات و یا تغییر یک یا چند عامل مسأله را حل نموده و سیستم را به سمت مورد نظر هدایت کند(قبادی،۱۳۸۵).
این موضوع وجود دارد که پویایی سیستم می‌تواند به درک و فهم محیط‌های پیچیده کمک کند(کریستین[۱۱۲]،۲۰۰۱). پویایی سیستم با رفتار گسترده سیستم و اینکه چگونه آن رفتار بر تکامل سیستم در آیند تأثیر می‌گذارد، تأکید دارد و به این ترتیب تصمیم‌گیری را تسهیل می‌کند(هلمس[۱۱۳]،۲۰۰۰). تکنیک پویایی سیستم فرض می‌کند که اجزا در یک الگوی پیچیده با یکدیگر مرتبط می‌باشند و جهان از نرخ‌ها، سطوح و حلقه‌های بازخور تشکیل شده است و جریان اطلاعات از جریان فیزیکی مهم‌تر می‌باشد و غیرخطی بودن و تأخیر از اجزای مهم هر سیستمی است(لان،۲۰۰۰)، در واقع رویکرد پویایی سیستم بر این اصل استوار است که بررسی سیستم‌ها بصورت ایستا، به تنهایی تمامی جوانب پدیده ها در نظر نمی گیرد، در این روش تمامی متغیرها از جوانب مختلف بررسی می‌شوند این رویکرد بر این اصل استوار است که نرخ تغییرات کوچک می تواند در دراز مدت سیستم را دستخوش تغییر بزرگی کند.(اخلاصی،۱۳۹۱).
پویایی سیستم روشی‌است برای مطالعه، تحلیل، شبیه‌سازی و بهبود سیستم‌های پویایی اجتماعی، اقتصادی و مدیریتی، با یک دیدگاه بازخوردی. این روش به شکل امروزی در سال ۱۹۶۰ توسط فارستر و همکارانش در دپارتمان مدیریت موسسه فناوری ماساچوست مطرح شد، این چارچوب روی سیستم‌هایی که تفکر می‌کنند، تمرکز می‌کند ولی چند مرحله اضافی در ساختن و تست کردن مدل شبیه سازی کامپیوتری نیز در خود دارند. ویژگی‌های اصلی این روش، وجود سیستم پیچیده، تغییر رفتار سیستم از زمانی به زمان دیگر و هم‌چنین وجود بازخورد حلقه بسته هستند. این بازخورد اطلاعات جدیدی را درباره وضعیت سیستم شرح می‌دهد که منجر به تصمیمات بعدی می‌شود(مداح، ۱۳۹۰).
هدف اصلی پویایی سیستم، حصول بینش درباره چگونگی کارکرد سیستم‌هاست، بنابراین در بهبود سیاست‌ها در زمینه مورد بررسی، کمک بسیار خوبی خواهد بود. پویایی سیستم بر چهار مولفه موجودی‌ها، جریان‌ها، بازخوردها[۱۱۴]و روابط غیرخطی استوار است و قابلیت آزمون مدل، سبب درک بهتر کاربر از مسائل می‌شود. هسته اصلی تکنیک، ساختار سیستم است که شکل‌دهنده رفتار آن‌ است.(اخلاصی،۱۳۹۱).
روش پویایی سیستم برای درک رفتار پیچیده و سیستم‌های پویا سیاسی، اقتصادی، فناوری و اجتماعی برای نشان دادن ساختار سیستم و سیاست‌های مورد استفاده در تصمیم‌گیری در رفتار سیستم، مورد استفاده قرار می‌گیرد (آبوراوی[۱۱۵] ، ۲۰۰۹). روش پویایی سیستم شامل دو فاز کمی و کیفی است. در شکل۳-۲ فاز‌های روش پویایی سیستم نشان داده شده‌است. پویایی شامل دو فاز مجزا است، که می‌تواند ابزاری برای شناسایی مساله یا دلیلی برای نگرانی باشد. این‌ها به ترتیب پویایی سیستم کیفی و کمی هستند. فاز کمی مرتبط با توسعه و تجزیه و تحلیل مدل شبیه سازی شده است. مرحله اصلی شامل فاز کیفی در تجزیه و تحلیل ورودی – خروجی سیستم، مدل مفهومی و فرمول‌سازی نمودار جریان است. مرحله اول در راستای ایجاد مدل کمی برای تبدیل مدل مفهومی به نمودار جریان می‌باشد. مدل شبیه سازی توسط افراد مرتبط و داده‌های معتبر شناسایی می‌شوند(آبوراوی، ۲۰۰۹).
پویایی سیستم کیفی مبتنی بر ایجاد نمودار علی- معلولی و ایجاد ساختار حلقه بازخورد سیستم با استفاده از نمودار جریان است که با متغیرهای نرخ و سطح و جریان‌های اطلاعات ارائه می‌شود و یک ارزیابی کیفی از روابط بین فرآیندهای سیستم، تخمین رفتار سیستم و طراحی راهبردهای لازم برای بهبود رفتار ارائه می‌دهد. مدل‌سازی پویایی سیستم به مدیران کمک می‌کند تا تصمیمات خوبی و بی نقصی، مبتنی بر مدل‌های داده – محور بگیرند. مزیت‌های مهم تر پویایی سیستم به عنوان یک ابزار تجزیه و تحلیلی می‌باشد. که بسیاری از روابط داخلی را نمایان می‌کند که تحت تاثیر رفتار در یک سیستم پیچیده است. بنابراین، کاربرد اصلی پویایی سیستم شناسایی حلقه‌های بازخو
رد اطلاعات است که توسط ارتباط با جریان اطلاعات و تجزیه و تحلیل حلقه‌هایی ایجاد می‌شود که درک چگونگی فرآیندهای اطلاعات و راهبردهایی که اثر متقابل در رفتار سیستم‌ها دارند را، تسهیل می‌کند(آبوراوی، ۲۰۰۹).
۳-۸-۱- مراحل مدل پویایی سیستم
مدل‌سازی یک فرآیند بازخوردی یا به عبارتی واکنشی است که از طریق تکرار و چرخه تکراری پیش برده می‌شود. این موضوع در چرخه و سیکل بزرگتر یادگیری و فعالیت که به‌ طور ثابت در سازمان‌ها اتفاق می‌افتد جاسازای شده است، استرمان در سال ۲۰۰۰ عنوان می‌کند که، با انجام پنج مرحله مدل پویایی سیستم ایجاد می‌شود که این مراحل به شرح زیر است (مداح ،۱۳۹۰).
۳-۸-۱-۱- مرحله اول: شناسایی مسئله
در این مرحله ما نیاز داریم که مساله واقعی را پیدا کنیم، متغیرها و مفهوم‌های کلیدی را بشناسیم، افق فکری را تعیین کنیم و سیاست آن مسئله را بصورت پویا مشخص کنیم.
۳-۸-۱-۲- مرحله دوم: فرضیه‌های پویا
مدل‌ساز باید یک نظریه‌ای از چگونگی تحریک و برانگیختن مساله را توسعه و گسترش دهد. این کار، مدل‌سازی تلاش‌‌ها را از طریق ساختارهای معینی راهنمایی می‌کند. در این مرحله ما نیاز داریم که نمودار حلقوی علت و معلولی که پیوندهای سببی بین متغیرها را توضیح می‌دهد و نمودار علت و معلولی را به نمودار جریان تبدیل می‌کند را بسط و گسترش دهیم.
۳-۸-۱-۳- مرحله سوم: فرمول‌بندی
برای تعریف مدل پویایی سیستم، بعد از این‌که ما نمودار حلقوی علت و معلولی را به نمودار جریان تبدیل کردیم باید توصیف و شرح سیستم را به سطح، نرخ و معادلات کمکی تبدیل کنیم. ما نیاز داریم که بعضی از پارامترها، روابط رفتاری و شرایط اولیه را تخمین بزنیم. با نوشتن معادلات ما وقفه‌ها و عدم مشمولیت‌هایی که باید در توصیف و تشریح اولیه اصلاح شوند را روشن سازیم.