می آید، اداره و هدایت می گردند (هومن،۱۳۸۱ص۷۶).عملکرد فرد در یک سازمان به نوع شخصیت او و نقش سازمانی که به عهده دارد و نیز به موفقیت و شرایط سازمانی بستگی دارد. این شرایط به عنوان محیط، فرهنگ، احساس، مهارت های ارتباطی، توانمندسازی، عملکرد شغلی مورد مطالعه و توجه قرار گرفته است. این سازه ها به کیفیت درونی سازمانی، همانطور که از حاصل اداراکات کارکنان از جنبه های عینی و محسوس سازمان است، در پشتکار و تعهد و وجدان کاری فرد تأثیر مثبت داشته و از اهمیت خاصی برخوردارند. احساس توانمندسازی، کارکنان را قادر می سازد که احساس کنند می توانند کارشان را به صورت شایسته انجام دهند. به علاوه ، مداخله های توانمندی، کارکنان را قادر می سازد که احساس کنند می توانند کارشان را به طور کامل انجام دهند. این تجربه توانمندی نیز به نوبه خود چنانچه کانگر و کانونگو [۶](۱۹۸۸) اظهار نمودند، آغاز نمودن رفتارهای شغلی و استمرار تلاش برای انجام این رفتارها را افزایش می دهد. بر مبنای این تعریف، این دو محقق الگویی از شرایط سازمانی، راهبردهای مدیریتی و انواع اطلاعاتی که توانمندسازی و اثرات رفتاری آن ایجادمی کنند، ارائه نمودند.
از نظر توماس ولتهوس[۷] (۱۹۹۰)، اگر فردی توانمند گردد در آنچه ارزیابی های کار و وظیفه نامیده می شود تغییراتی به وجود می آید که در احساس اثرگذاری، شایستگی، معناداری و اختیار وی افزایشی حاصل می شود. همپوشی و تشابه بین این عناصر شناختی و حس انگیزش درونی چنانچه می دانیم آشکار است. همپوشی بین این چهار عامل و مکانیسم های روانشناختی از طریق روابط بین طراحی شغل و پیامدهای کارکنان در نظریه طراحی شغلی هاکمن و الدهام مشخص گردیده است. برای توانمندی فرد باید به او توانایی دهیم و این توانمندی می تواند حداقل به دو چیز متفاوت منجر شود. یکی از این موارد توانایی مشروعی است که توسط نیرو و قدرت حاصله بر دیگران وارد می گردد و دیگری مسئله کسب انرژی از طریق ارزیابی های وظیفه است که این عقیده ،اصل توماس و ولتهوس در مورد توانمندسازی را ارائه می دهد (اسپریتزر[۸]، ۲۰۰۸ص۱۲).
کانگر و کانونگو (۱۹۹۸) توانمندسازی را به عنوان مفهوم انگیزشی خود کارآمدی تعریف کرده اند. پس از بازنگری پژوهش های وابسته، توماس و ولتهوس (۱۹۹۰) استدلال کردند که توانمندسازی مفهومی چند بعدی است و نمی توان ماهیت آن را به واسطه مفهومی واحد توضیح داد(استواری،۱۳۸۸ص۵۶).آن ها توانمندسازی را به طور کلی تر، به عنوان افزایش انگیزش کاری درونی که درچهار شناخت: معناداری، شایستگی ، خود مختاری و اثر گذاری تجلی می یابد و جهت یابی فرد برای نقش کاری اش را منعکس می کند، تعریف کرده اند (اسپریتزر، ۲۰۰۸ص۶۷).مطالعات گسترده از متون تحقیقی رفتار سازمانی نشان داده است که توانمندسازی، اداراکات و رفتارهای کارکنان مانند استفاده آنان از نوآوری را بیشتر می نماید یا آنها را افزایش می دهد (اسپریتزر، ۲۰۰۸ص۶۸).
از دیدگاه اجتماعی جالبترین نکته برای سازمان ها این است که کارکنانی داشته باشند که کارهایشان را به خوبی انجام دهند. عملکرد خوب، بهره وری سازمان را بالا می برد که در نهایت به رشد اقتصاد ملی منجر می شود (اسپکتور[۹]، به نقل از نعامی، ۱۳۸۴ص۷۰) از سویی دیگر کارکنان، مهمترین سرمایه هر سازمان می باشند و در واقع، کارکنان پل ارتباطی بین سازمان و مشتریان هستند. سازمانها با استفادها ز کارکنان، به مشتریان خدمات کیفی ارایه می نمایند و ر ضایت مشتری را جلب می کنند. بانک ها و مؤسسات مالی نیز منابع مالی مورد نیاز خود را با مهمترین ابزارشان، یعنی کارکنان از مشتریان اخذ می کنند در بانکها و مؤسسات مالی، بیشتر خدمات توسط نیروی انسانی ارایه می شود و تجهیز منابع در سطح استانداردهای جهانی، مستلزم داشتن کارکنانی ماهر و آموزش دیده است. در بعد فنی، کارکنان باید توانایی استفاده از تکنولوژی جدید را داشته باشند و در شغل خود حرفه ای باشند، در بعد انسانی هم کارکنان باید بتوانند به بهترین نحو با مشتریان در تعامل و ارتباط باشند و در بعد ادراکی نیز نیروی انسانی شاغل باید به شناسایی، تجزیه و تحلیل و حل مشکلات مشتریان بپردازد. از سویی دیگر باید گفت که بانکهای موفق معمولاً سرانه دارایی و سود خالص بالاتری دارند. یکی از سیاستهای موفق در این رابطه، انتصاب مدیران لایق، شایسته و دانای بانکی و تقویت روحیه انگیزشی کارکنان است تا کارکنان با بهره وری بالاتر حقوق و مزایای بیشتری را دریافت کنند، چرا که کارکنان کم انگیزه و بی هدف، نمی توانند سازمان را در رسیدن به اهداف یاری رسانند، وجود و بقای یک بانک بستگی به مشتریان آن بانک دارد، اگر مشتریان نباشند، بانکی نیز وجود نخواهد داشت و مهمترین مشتریان یک بانک، مشتریان داخلی آن، یعنی کارکنان بانک می باشند. بیشتر مشتریان بانک ها به دلیل بی توجهی و بی تفاوتی کارکنان با بانک ها قطع ارتباط می کنند. بدیهی است که رضایت مشتریان بانک ها، به کیفیت خدمات دریافتی کارکنان بانک بستگی دارد و قابلیت خدمات رسانی کارکنان نیز به کیفیت خدمات داخلی سازمان وابسته است. کیفیت خدمات داخلی نیز به معنی رضایت کارکنان از خدمات دریافتی از سازمان است.اما آنچه که هم اکنون بانک ها به عنوان خدمات الکترونیکی به مشتریان خود می دهند، کپی برداری ناقصی از بانکداری مدرن جهان امروز است که از دلایل متعددی از جمله فقدان زیرساخت های تکنیکی ، قانونی و فرهنگی لازم نشات می گیرد. آگاهی و اطلاع
ناچیز کارکنان و متصدیان امور بانکی در ارتباط با خدمات بانکداری الکترونیکی یکی از چالش های جدی این نوع بانکداری در کشور ماست .تا زمانی که متصدیان امور بانکی نتوانند خدمات مطلوبی به مشتریان خود ارائه دهند و به نحو شایسته ای آنها را برای دریافت خدمات بهتر راهنمایی کنند، نمی توان انتظار داشت که مشتریان بانک از خدمات نوینی که دریافت می کنند، رضایت داشته باشند.  به عبارت ساده تر، وجود سیستم مدرن بانکی و تجهیزات فنی، تنها زمانی به توسعه خدمات بانک و رشد آن می انجامد که نیروی انسانی بانک ها از دانش و آگاهی لازم برای ارائه این نوع خدمات به مشتریان برخوردار بوده و با کمک کردن به مشتریان زمینه فرهنگی ترویج این خدمات را فراهم کنند.(جوادی نیا،۱۳۹۰ ص۸۱).
امروزه یکی از مسائلی که در اکثر سازمانها و نهادها مورد توجه قرار گرفته و همواره مطرح می باشد چگونگی بالابردن بهره وری در جهت به حد اکثر رساندن منافع موسسه در سایه نیروهای کارآمد و توانمند است . انتخاب موضوع این تحقیق از آنجاکه محقق خود از کارکنان باسابقه بانک ملی ایران بوده و همواره سعی در اعتلای نام این بانک داشته، صورت گرفته وبا توجه به اهمیتی که رسیدن به اهداف بانک ملی برای وی دارد ، امید است نتایج بدست آمده این تحقیق در بیان هرچه بیشتر اهمیت توانمند سازی منابع انسانی در بانک ملی و در راستای رسیدن به اهداف تعیین شده یعنی ارائه بهترین خدمات مالی به مشتریان و درنتیجه جلب رضایت آنان ، مفید واقع شود.
به همین دلیل، در این پژوهش سعی می شود رابطه ی تاثیر توانمند سازی منابع انسانی بر جذب منابع مالی و پذیرش خدمات بانکی (از سوی مشتریان) در بانک ملی شهر رشت بررسی شود و به دنبال این سوال هستیم که آیا ابعاد توانمند سازی کارکنان بانک ملی تاثیری بر میزان پذیریش خدمات یا جذب منابع در شعب مختلف این بانک بر مشتریان مراجعه کننده دارد؟
۱-۳-اهمیت و ضرورت پژوهش
برای آنکه بتوان انجام برخی امور را به سایرین محوّل کرد لازم است روش قدیمی را تغییر داد. به این معنی که اگر پیش از این صرفاً به کار و وظایف اندیشیده می شد، اکنون باید به گروه هم، فکر کرد. این اوّلین و شاید مهم ترین گامی است که یک مدیر باید بردارد و برای دستیابی به مؤفّقیّت بسیار ضروری و مهم است (ابراهیمی،۱۳۸۴ص۲۳).یکی از مفاهیم جالب و جدید که می تواند این هدف را محقق سازد، مفهوم توانمندسازی کارکنان است. این مقوله بیان می کند چگونه در یک فرایند فراگیر و نسبتاً طولانی با در نظر گرفتن اصولی نظیر سهیم بودن کارکنان در اطّلاعات، ایجاد خود مختاری با تعیین حدود و مرزها، جایگزینی تیم های کاری به جای سلسله مراتب و دیگر اصولی که توضیح داده می شود، می توان به سازمانی دست یافت که در عین برخورداری از بهره وری بالا، قابلیت پویایی و انعطاف پذیری ،کارکنان آن سازمان را متعلق به خود بدانند و با شور و اشتیاق و احساس مباهات و سربلندی کار کنند.(مختار زاده، ۱۳۸۳ص۱۳).
توانمند سازی کارکنان محور امنیّت شغلی است، بطوری که اگر از نظر تخصّصی و توانمندی ، سازمان وابسته به فرد شود در بیرون نیز به تخصّص و توانمندی فرد نیاز باشد آن مستلزم اینست که سازمانها بستر لازم را فرآهم آورند تا کارکنان از ابعاد مختلف ، بالندگی لازم را کسب نمایند. (پاک طینت ، ۱۳۸۷ص۲).
توانمند سازی شامل نیروی کاری می شود که سطح انعطاف پذیری و آزادی بیشتری برای تصمیم گیری در مورد کار، برایشان فراهم می گردد. عقیده اصلی برآنست که کارکنان زمانی که به آنها مسئولیّت های گسترده داده می شود به صورت خلّاقانه تری واکنش نشان داده و تشویق به مشارکت شوند و به آنها کمک گردد که از کار خود راضی شوند. این مسأله برخلاف تکنیک های مدیریت سنّتی است که مؤکّد کنترل و سلسله مراتب و سخت گیری می باشند.
با توجه به مراتب فوق تحقیق حاضر به بررسی ارتباط بین تاثیر توانمند ی منابع انسانی بر جذب منابع مالی و پذیرش خدمات بانکی (از سوی مشتریان) در بانک ملی شهر رشت می پردازد .
۱-۴-اهداف پژوهش
هدف اصلی پژوهش حاضر بررسی رابطه تاثیر توانمندی منابع انسانی بر جذب منابع مالی و پذیرش خدمات بانکی (از سوی مشتریان) در بانک ملی شهر رشتاست.
برای رسیدن به اهداف کلی تحقیق ،اهداف اختصاصی زیر دنبال می شود:
-تعیین رابطه معنی دار بودن و جذب منابع مالی و پذیرش خدمات
-تعیین رابطه صلاحیت ( شایستگی ) و جذب منابع مالی و پذیرش خدمات .
-تعیین رابطه خود تعیینی (حق انتخاب ) و جذب منابع مالی و پذیرش خدمات .
-تعیین رابطه اثر ( موثر بودن )و جذب منابع مالی و پذیرش خدمات .
-تعیین رابطه ابعاد توانمند سازی و جذب منابع مالی و پذیرش خدمات .
۱-۵-فرضیه های پژوهش
فرضیه اصلی : بین توانمندی منابع انسانی بر جذب منابع مالی و پذیرش خدمات بانکی (از سوی مشتریان) در بانک ملی شهر رشت رابطه معناداری وجود دارد.
فرضیه های فرعی
فرضیه فرعی اول: بین معنی دار بودن و جذب منابع مالی رابطه وجود دارد.
فرضیه فرعی دوم:بین صلاحیت ( شایستگی ) و جذب منابع مالی رابطه وجود دارد.
فرضیه فرعی سوم:بین خود تعیینی (حق انتخاب ) و جذب منابع مالی رابطه وجود دارد.
فرضیه فرعی چهارم:بین اثر ( موثر بودن )و جذب منابع مالی رابطه وجود دارد.
فرضیه فرعی پنجم:بین توانمند سازی و جذب منابع مالی رابطه وجود دارد.
فرضیه فرعی ششم:بین معنی دار بودن و پذیرش خدمات رابطه وجود دارد.

۱۹۹۵ص۹).
توانمندسازی ، اعطای اختیار و تصمیم گیری به کارکنان به منظور افزایش کارایی آنان وایفای نقش مفید در سازمان است(ارستاد[۴۵]،۱۹۹۷ص۱۳).
توانمندسازی در حقیقت واگذاری اختیارات رسمی و قدرت قانونی به کارکنان است . توانمند سازی یعنی اینکه کارکنان بتوانند به خوبی وظایف شان را درک کنند پیش از آنکه به آنان بگویید چه کار کنند.
توانمندسازی فرایند توسعه است ، فرایندی که باعث افزایش توان کارکنا ن برای حل مشکل ارتقای بینش سیاسی و اجتماعی کارکنان می شود و آنان را قادر می سازد تا عوامل محیطی را شناسایی کنند و تحت کنترل خود درآورند (کولام[۴۶]،۲۰۰۹ص۱۳)
توانمندسازی شامل نیروی کاری می شود که برایشان انعطاف پذیری و آزادی بیشتری جهت تصمیم های کاری فراهم می کند. عقیده ی اصلی آن است که کارکنان زمانی که به آنها مسئولیّت های گسترده داده می شود به صورت خلّاقانه تری واکنش نشان داده و تشویق به مشارکت می شوند و به آنها کمک می شود که از کار خود راضی باشند. این مساله برخلاف تکنیک های مدیریت سنّتی است که مؤکّد کنترل، سلسله مراتب و سختگیری اند(مک لاگن[۴۷]،۱۹۹۷ص۷۶).
۲-۳-پیشینه تاریخی توانمند سازی
توانمند سازی در رشته های روان شناسی، جامعه شناسی و دین شناسی ریشه هایی دارد که به دهه های گذشته و حتّی قرن ها پیش بر می گردد” آدلر”[۴۸] (۱۹۲۷) در زمینه روانشناسی انگیزه تسلط را با تأکید بر تلاش که افراد برای کسب تسلط در برخورد با جهان خود دارند مطرح نمود. “وایت”[۴۹] (۱۹۹۵) بیان نمود” انگیزه اثرگذاری” یک انگیزه درونی است که باعث می شود چیزهایی اتّفاق بیافتد. دیدگاه “بریهم”[۵۰] (۱۹۹۶) توانمند سازی را “واکنش روانشناختی” بمنظور تلاش برای آزادی از محدودیّت ها بیان می نماید. “هاتر”[۵۱] (۱۹۷۸) « انگیزه تبحر»را مطرح نمود که در حقیقت تلاشی برای رویارویی با چالش ها و غلبه بر آنهاست(وتن و کمرون، ۱۳۸۱) .کلیه این مطالعات در مفهوم ریشه ای توانمند شدن یعنی تمایل افراد به تجربه خود کنترلی ، به خود اهمیّت دادن و برای خود ، آزادی قائل شدن، با هم شباهت دارند.
در مدیریت، سابقه استفاده از اصطلاح توانمند سازی به بعد از نهضت روابط انسانی برمی گردد که کانون توجّهات واقع شد. مسائلی مانند : دخیل نمودن کارکنان در تصمیم گیری های سازمان تحت عناوین مختلف تیم سازی، مشارکت و مدیریت کبفیّت جامع بر می گردد.
تدوین این نظریه در ابتدا با نظریه y “مک گریگور” (۱۹۶۰) آغاز شد. این نظریه مبنتی بر ایجاد شرایطی برای حرکت افراد به سمت کسب اهداف به جای سرپرستی و هدایت تلاشهایشان می باشد در نظریه مک گریگور مدیران دارای نگرش y، کارکنان را در تمامی سطوح در تصمیم گیری مشارکت می دهند ، ارتباطات به سمت بالا را تشویق می نمایند و بادقّت به نظرات و پیشنهادات کارکنان توجّه می کنند و فرصت قبول مسئولیّت های بزرگ به افراد داده می شود.
بسیاری از روشها مؤکّد بر بیانات روانشناختی[۵۲] یا انگیزه ای[۵۳] توانمند سازی ،در نظریه های انگیزه انسان و با روشهای انگیزه ای برای طراحی شغل نشان داده شده اند. برای مثال «مازلو»[۵۴] (۱۹۷۱) نیز در سلسله مراتب نیازهای خود بیان کرد که در بالاترین سطح ،افراد توسّط نیازهایی برای کار معنا دار[۵۵] ، مسئولیّت[۵۶] و انجام آنچه که ارزشمند است تحریک می شوند. به همین نحو دفاع از تقویّت شغل[۵۷] «هرزبرگ»[۵۸] (۱۹۶۸) بیان می کند که تنها راه برای برانگیختن کارکنان، دادن کارهای چالش برانگیز[۵۹] به آنهاست که بتواند مسئولیّت را در آن لحاظ کند. بسیاری از محرّک های شناسایی شده توسط مازلو فرصت هایی[۶۰] برای خود شکوفایی[۶۱] ، خود مختاری[۶۲]، احساسات ارزشی در ادراکات توانمند سازی و روانشناختی ریشه دارند. صلاحیّت و اثر در الگوی احتمال «وروم»[۶۳] (۱۹۶۴) وجود دارند. اهمیّت ظرفیت ذاتی شناخت معنا در تحقیقات انگیزه ای «استاو»[۶۴] (۱۹۷۶) منعکس شده است (رابینز و همکاران،۲۰۰۲ص۵۰).
پیگیری این موضوع در سالهای دهه ۱۹۹۰ و پس از آن حاکی از این است که مدیران باید بیاموزند که چگونه توانمند سازی را گسترش دهند ، اما علیرغم تأکید بر شکل های مختلف درگیر کردن کارکنان و توانمند سازی ، هنوز قدرت توانمند سازی کارکنان در مجموعه مهارت های اغلب مدیران عمومیت ندارد و توانمند سازی به ندرت نسبت به آنچه تجویر می شود دیده می شو(وتن و کمرون، ۱۳۸۱ص۷۱).
۲-۴-رویکردهای کلاسیک توانمند سازی
در طی دو دهه اخیر ، دو دیدگاه مکمل در مورد توانمند سازی در محیط کار بوجود آمده است. دیدگاه اول ،بیشتر کلان بوده و متمرکز بر شرایط اجتماعی- ساختاری است که توانمند سازی را در محیط کار مقدور می سازد. دیدگاه دوم خرد تر است و متمرکز بر پیشینه روانشناختی توانمند سازی در محلّ کار است. دو دیدگاه را می توان از طریق تمرکز بین ساختارهای توانمندی ، سیاستها ، فعّالیّت ها و واکنش افراد نسبت به آنها متمایز ساخت. هر دو دیدگاه نقش مهمّی را در توسعه نظریه توانمند سازی ایفا می کند(اسپیرتز،۲۰۰۸ص۱۲).
۲-۵-توانمند سازی اجتماعی – ساختاری
دیدگاه اجتماعی – ساختاری توانمند سازی ریشه در نظر یه های تبادلات اجتماعی[۶۵] و قدرت اجتماعی دارد . نخستین تحقیقات روی مردان و زنان شرکت « کانتر » [۶۶] ( ۱۹۷۷ ) انجام شده است . زمانی که زنان بیشتری وارد بازار کار می شوند ، بدون دسترسی
آنها به ابزارهای قدرت : فرصت ها ، اطّلاعات ، حمایت اجتماعی ، دسترسی به منابع ، نمی توانستند به پیشرفت مؤفّقیّت آمیز ، دست یابند .
این تحقیق اکنون به عنوان مهمترین ارکان تحقیقات توانمند سازی ساختاری به حساب می آید . اساس این دیدگاه به تسهیم[۶۷] قدرت بین افراد بالا دست[۶۸] وزیر دست [۶۹] با هدف ریزش قدرت تصمیم گیری[۷۰]به سطوح پایین تر سلسله مراتب سازمانی است (اسپیرتز،۲۰۰۸ص۷۰).
این دیدگاه توانمند سازی اشاره به سیاستها ، فعّالیّتها وساختارهای سازمانی دارد که به کارکنان برای تصمیم گیری وتأثیر گذاری [۷۱] در خصوص کارشان آزادی عمل [۷۲] بیشتری می دهد وبه عنوان یک الگوی توزیع مجدّد[۷۳] قدرت نگریسته می شود که در آن تساوی قدرت ، اعتماد[۷۴] و همکاری[۷۵] ایجاد می کند. محقّقین ، فعّالیّتها وساختارهای سازمانی را شناسایی کرده اند که ، قدرت از طریق توسعه دانش و مهارتها ، دسترسی اطّلاعات [۷۶] ، حمایت [۷۷] ، منابع و مسئولیّت به عنوان موارد توانمند کننده تعریف می کنند .
توانمند سازی ساختاری بیانگر چیزی در خصوص یک مشکل لاینحل [۷۸] برای مدیران است . زیرا مؤفّقیّت آن در توانایی مدیران به وفق دادن خودشان با از دست دادن حیطه کنترل خود در ازای به دست آوردن نیازهای اساسی مطابق اهداف از پیش تعیین شده سازمانی است. این دیدگاه توانمند سازی هم بدلیل عدم بیان وضعیت شناختی افراد توانمند شده ، مورد انتقاد قرار گرفته است. چون در برخی موارد تمام ابزار توانمند سازی «کانتر» نظیر قدرت، دانش ، اطّلاعات و پاداش برای کارکنان فراهم شده، اما آنان هنوز احساس توانمندی نمی کنند ، این محدودیّت به نشر و ایجاد دیدگاه روانشناختی نسبت به توانمند سازی کمک کرد (اسپیرتز،۲۰۰۸ص۳۴).
۲-۶- توانمند سازی روانشناختی
بعد روانشناختی توانمند سازی از مطالعه سنّتی فعّالیّت های مدیریت دور می شود و در عوض مؤکّد بر ادراک[۷۹] کارکنان است . بیشتر تعاریف توانمند سازی اشاره به برخی از جنبه های کنترل دارد از قبیل کنترل بر تصمیم گیری، کنترل بر روند کار، کنترل بر اهداف، سنجش عملکرد و یا کنترل بر سایر افراد .کنترل ، اگر توسط کارکنان درک[۸۰] نشود، توانایی اندکی بر اثرگذاری بر انگیزه ها و رفتار یک فرد داردو بسیاری از کارکنان بر این باورند که اقدامات توانمند سازی تنها برای نمایش بوده و هدفشان یک تغییر پایدار[۸۱] نیست بلکه بیشتر یک ابزار دست ساز از جانب مدیریت است (هاوارد و فوستر،۱۹۹۹ص۳۰).
«کونگر» و «کاننگو»[۸۲] (۱۹۸۸) از طریق چنین رویکری برای ادراکات مدّعی بوده اند که توانمند سازی یک مفهوم انگیزه ی خود اثر بخشی[۸۳] است. «توماس» و « ولتهوس»[۸۴] (۱۹۹۰) این مقوله را مجدّداًتعریف نمودند و آن را یک الگوی شناختی از توانمند سازی بیان نمودند. آنها توانمند شدن را انگیزه کار غریزی مضاعف می دانند و چهار شناخت را متضمن آن کردند که می گویند اساس توانمند سازی کارکنان است: احساس اثر، صلاحیّت، معنا دار بودن و انتخاب . بنابراین توانمند سازی زمانی روی می دهد که افراد باور داشته باشند که این چهارحس راد ارندوتوانمند شده اند (گرسلی و همکاران،۲۰۰۸ص۱۷).

تیم های خودگردان، تیم های تخصّصی

تفسییرگرا

جلب توجّه کارکنان و فراهم نمودن ایدئولوژی توانمند سازی که به برطرف نمودن مسأله استثمار از ذهنیت کارکنان کمک می کند، ابزار انگیزش بیرونی می تواند به این منظور مورد استفاده قرار گیرد و از مشارکت کارکنان در ارائه ایده برای افزایش کارایی استفاده شود.

غنی سازی شغل، دوایر کیفیّت، نظام پیشنهادات ، مشارکت در مالکیّت

انسان گرا

تکیه بر ارزش های والای انسانی و توجّه به انسان و شأن و منزلت انسان، توانمند سازی به معنای انرژی بخشی و تأکید بر تعهّد درونی به شغل و جلب مشارکت کارکنان بر افزایش اثربخشی.

مشارکت در اطّلاعات، افزایش احساس شایستگی، معنی داری، خودکفایی و مؤثّر بودن

۲-۱۰-روش های توانمند سازی
در محیط توانمند سازی ، مدیریت بایستی از چارچوب ذهنی فرماندهی وکنترل خارج شده وبه محیط حمایتی ومبتنی برحسّ مسئولیّت گام گذارد تا بدینوسیله کارکنان فرصت داشته باشند به نحو مطلوب همکاری کنند مدیران می توانند با بکارگیری مؤثّر موارد این چنین مسیر دستیابی کارکنان خود به توانمند سازی راتسهیل نمایند ، برخی از این موارد عبارتنداز :
مشخّص کردن چشم انداز آینده سازمانی در سطوح مختلف ، توزیع همگانی و متناسب اطّلاعات در سطوح سازمان ، دعوت از کارکنان جهت مشارکت در تصمیم گیری ، تفویض اختیار ، اعتمادبه کارکنان ، توجه به علایق افراد ، در گیر کردن افراد در تعیین اهداف ، فرصت مسئولیّت پذیری ، رویارویی با اشتباه ، قدر دانی از کارکنان ، وضوح توقّعات وانتظارات کاری ، توجه وفراهم آوردن زمینه های بلوغ کارکنان ، در گیر کردن کارکنان با مسائل سازمانی ، مشارکت در برنامه ریزی ، توسعه ارتباط سازمانی وتبادل اطّلاعات و تجربیات ، در دسترس بودن مدیریت سازمان برای کارکنان ، مورد
تائید بودن کارکنان (بمنظورایجاد انگیزه ، ایجاد باور در کارکنان و احترام کاری) ، استفاده از شیوه های غیر سلسله مراتبی جهت نظارت بر عملکرد . ( شاهرکنی ، ۱۳۸۱ص۷).
همچنین توجّه به نکاتی چون فرهنگ سازمانی ، کانون قدرت ونحوه توزیع آن در سازمان ، استفاده از عملکرد های گروهی و توجّه به سبک رهبری متناسب با توانمند سازی می تواند مدیران را در اجرای فرآیند سازمانی توانمندی سازی هرچه بیشتر یاری رساند.
فاقد اختیار و تصمیم گیری
ارائه داده ها و ایده ها
مشارکت و تصمیم گیری
تصمیم گیری
مسئول فرایند تصمیم گیری و استراتژی
زیاد
مهارت های مورد نیاز کارکنان
کم
زیاد
درجه توانمند سازی
پیشنهادها
تیمهای میان وظیفه ای
دوایر کنترل کیفی
مدیریت مشارکتی
خود مدیریتی
تیم های خود گردان
نمودار ۲-۷ : پیوستار توانمندی سازی(محمدی، ۱۳۸۷،ص۳)
۲-۱۱-عوامل مؤثّر بر احساس توانمند سازی افراد
بر اساس نظربه شناخت اجتماعی سه دسته عوامل بر ادراک افراد از توانمندی شان تأثیر می گذارد: ویژگی های فردی و شخصیّتی، ویژگی های گروه کاری و ویژگی های ساختار اجتماعی واحد کار.
۲-۱۱-۱- ویژگی های فردی و شخصیّتی

و استرس در محیط کاری(کولام،۲۰۰۹ص۴۷).
۲-۱۸-سطوح توانمند سازی
“ویلسون” با توجّه به دو عامل رشد افراد و توسعه[۱۱۸] سازمان چهار سطح را برای توانمند سازی معرفی میکند. توسعه افراد حدّی است که سازمان آماده است که افراد در فرآیند توانمند سازی درگیر کند و توسعه سازمان به حدّی گفته می شود که تغییر مورد هدف قرار گرفته است. در پایین ترین سطح ، کارها، هدفی برای تغییر می باشند و بر مبنای اصول توانمند سازی تجدید ساختار در کار صورت می گیرد. بنابراین کارها انعطاف پذیر و چالش برانگیز هستند. در بالاترین سطح کل سازمان تغییر می کند تغییر ممکن است در فرهنگ ، ساختار مدیریت یا سیستم باشد. امّا آن برکل سازمان تأثیر خواهد گذاشت.
سطح ۱: کار
با توانمند سازی افراد در سطح کار، ساختار کار افراد تغییر می کند و وظایف بیشتری بر افراد محوّل می شودکه موجب معنا دارشدن کار افراد می شود به عنوان مثال اگر در عمل تولید یک محصول، کارگران ، مسئول کنترل کیفی محصولات باشند ممکن است وظایف دیگری نیز به آنها محوّل شود که ممکن است شامل سفارش مواد خاک با ایجاد تعدیل در سیستم عملیاتشان باشد.
سطح ۲: محلّ کار
محلّ کار به محیط و شرایطی گفته می شود که محصولات و خدمات در آن تولید می شود در یک اداره ، محیط کار می تواند شامل مدیریت تیم ها ، ابزارهای مورد استفاده و همه رویه ها و سیستم هایی باشدکه کار تیم ها را کنترل و تنظیم می کنند. همچنین محلّ کار شامل محیط فیزیکی است که تیم ها در آن کار می کنند. اگر تیم های کاری استقلال درکار داشته باشند و قادر باشند خودشان را اداره کنند، دراین صورت وظایف مدیریت و سرپرستی می تواند برای توانمند سازی بیشتر اضافه شود.
وظایف مدیریت شامل برنامه ریزی کار بخش ها، تدوین بودجه، انتخاب اعضای جدید در سیستم ها و ارتباط با سایر بخش ها می باشند. در این سطح بسیاری از کارهای روزانه مدیران به تیم ها تفویض می شود. در این سطح افراد علاوه بر مهارتی که در انجام یک کار نیاز دارند باید از مهارت های اضافی نیز برخوردار باشند، ایجاد این مهارت ها، مستلزم وجود یک سازمانی است که روی برنامه های آموزشی خود سرمایه گذاری کند.
سطح ۳: واحد
توانمند سازی در سطح واحد شامل مشارکت در مدیریت و اداره یک واحد سازمان بزرگتر می باشد و واحد ممکن است یک کارخانه ، یک هتل و یک بخش از یک بیمارستان باشد. در این واحد ابتدا باید توانمند سازی در سطح ۱و۲ وجود داشته باشد. توانمند سازی در سطح واحد به یک ساختار مسطح و غیر بوروکراتیک نیاز دارد.
در این سطح در صورت امکان باید یک سطح بین مدیر و کارکنان صف وجود داشته باشد و جریان ارتباطی بین مدیران و کارکنان سریع باشد. بعضی از سازمانها به غیر از سازمانهای آینده نگر، تمایلی به رفتن در این سطح از توانمند سازی را ندارند. در این سطح، کارکنان در مسیری که واحد آنها حرکت می کنند تأثیرگذار هستند و به شکل گیری سیاست گذاری ها ، کمک می کنند. سازمانی که تمایل به اتّحاد توانمند سازی در این سطح می باشد ، باید دارای فرهنگ باز و اعتماد باشد. اطّلاعات کسب و کار باید در دسترس همه کارکنان باشد. همچنین یک برنامه آموزشی باید برای کارکنان در نظر گرفته شود تا آن ها را قادر کند که بحث های کسب و کار را به طور گسترده تر درک کنند. بسیاری از سازمان ها برای ورود به سطح واحد ، از مکانیسم هایی استفاده می کنند. این مکانیسم ها شامل : گروه های توجیهی ، جلسات کاری و کمیته های کیفیّت می باشد.
سطح ۴: سازمان
توانمند سازی در سطح سازمان ، شکل گسترده توانمند سازی در سطح واحد می باشد. در این سطح کارکنان علاوه بر مشارکت در تصمیم گیری واحد خود، در سطح سازمانی که خود جزئی از آن هستند می توانند مشارکت داشته باشند (حضرتی، ۱۳۸۷ص۹۷).

نکداری در عصر حاضر جهانی شدن باشد. بانک‌ها و موسسات مالی در گذشته از طریق انجام عملیات بانکی به جذب منابع مالی می‌پرداختند(آقازاده،۱۳۸۹). در حال حاضر بانک‌ها مانند سایر سازمان‌ها در سطح جهانی دادوستد می‌کنند، از طرفی با توسعه روزافزون تکنولوژی و صنعتی شدن کشورها در جذب منابع مالی، تغییرات چشمگیری به وجود آمده است،‌به نحوی که شبکه‌های اتوماسیون بانکی و بانکداری اینترنتی یکی از مهم‌ترین راه‌های تجهیز منابع مالی برای بانک‌ها شده‌اند، در عصر حاضر به دلیل وجود رقابت بین بانک‌ها و موسسات مالی برای جذب بیشتر منابع، تسلط بر عوامل موثر بر تجهیز منابع مالی اهمیت ویژه‌ای یافته است. عوامل سخت‌افزاری و نرم‌افزاری متعدد باعث می‌شوند که جذب منابع مالی در بانک‌ها با روشی صحیح و در مسیری مناسب انجام گیرد.تجهیز منابع پولی در بانکداری نوینتجهیز منابع پولی از همان ابتدا که بشر به زندگی اجتماعی روی آورد و دادوستد و مبادله کالا را شروع کرد، آغاز شد و همواره اصلی‌ترین وظیفه سیستم بانکی بوده است. در عصر حاضر بانک‌ها برای تجهیز منابع مالی نیاز به تغییرات اساسی در محصولات و خدمات خود دارند و با خدمات ساده و ساختار سنتی بانکداری نمی‌توانند در عرصه‌های جهانی به تجهیز منابع بپردازند. در بانکداری نوین، بانک‌ها در زمینه‌های مالی غیربانکی، خدمات متعددی به مشتریان ارائه می‌دهند و ارائه خدمات نوین مانند بانکداری سرمایه‌گذاری، انجام امور بیمه و مسکن و تولید باعث شده منابع جدیدی به بانک‌ها سرازیر شود و در واقع در بانکداری نوین، بخش عمده‌ای از منابع از طریق فعالیت‌های غیربانکی به دست می‌آید (مصباحی مقدم،۱۳۹۰).
در نظام بانکی ایران، تجهیز منابع با توجه به قوانین بانکداری اسلامی از دو طریق انجام می‌شود:
-از طریق جذب سپرده‌های قرض‌الحسنه جاری و پس‌انداز که منابع مالکانه نامیده می‌شوند.
-از طریق جذب سپرده‌های مدت‌دار که منابع وکالتی نامیده می‌شوند.
در بانکداری نوین عملیات تجهیز منابع مالی از طریق فعالیت‌های زیر انجام می‌گیرد:
الف – جذب منابع مالی از طریق ایجاد شعبات و واحدهای فرعی در کشورهای خارجی.
ب -انجام فعالیت‌های غیربانکی با خرید سازمان‌های کارگزاری مانند شرکت‌های بیمه و بنگاه‌های معاملات ملکی.
ج -ارائه خدمات مالی غیربانکی مانند کارگزاری، بیمه، صندوق بازنشستگی، مدیریت دارایی‌ها، امور ساختمان و… به مشتریان.
د -ارائه خدمات به مشتریان خرده‌پا که نیاز به خدمات مشخصی دارند.
ه – ارائه خدمات به شرکت‌های بزرگ و سازما‌ن‌های دولتی.
و – ارائه خدمات مشاوره‌ای در سرمایه‌گذاری، خرید و فروش سهام و مبادله ابزارهای مالی، ارز و مشتقات آن.(اعرابی،۱۳۸۹).
تجهیزمنابع پولی دربانکداری نوین
تجهیزمنابع پولی از همان ابتدا که بشر به زندگی اجتماعی روی آورد وداد وستد ومبادله کالاراشروع کرد آغاز شد وهمواره اصلی‌ترین وظیفه سیستم بانکی بوده است.
بدین ترتیب بانک‌ها سپرده‌های مازاد در دسترس مردم را جمع‌آوری می‌کردند و با دادن وام به افراد نیازمند وظیفه سنتی خود یعنی واسطه‌گری رامیان سپرده‌گذاران و وام‌گیرندگان ایفا می‌کردند. درعصرحاضرمؤسسات مالی و بانک‌ها برای تجهیز منابع مالی نیازبه تغییرات اساسی درمحصولات وخدمات خود دارند وبا خدمات ساده وساختارسنتی بانکداری واسطهگری نمی‌توانند درعرصه‌های جهانی به تجهیز منابع بپردازند.
دربانکداری نوین، بانک‌ها در زمینه‌های مالی غیر بانکی خدمات متعددی به مشتریان ارائه می دهند و ارائه خدمات نوین مانند بانکداری سرمایهگذاری، انجام اموربیمه ومسکن وتولید باعث شده منابع جدیدی به بانک‌ها سرازیر شود ودر واقع دربانکداری نوین، بخش عمده‌ای ازمنابع ازطریق فعالیتهای غیربانکی به دست می‌آید (زریباف، ۱۳۸۲ ص۷).
درنظام بانکی ایران تجهیز منابع با توجه قوانین بانکداری اسلامی از دو طریق انجام می‌شود:
۱- ازطریق جذب سپرده‌های قرض الحسنه جاری وپس انداز، که منابع مالکانه نامیده می‌شوند.
۲- از طریق جذب سپرده‌های مدت‌دار،که منابع وکالتی نامیده می‌شوند ( هدایتی، ۱۳۸۳ص۷۰).
دربانکداری نوین ( علاوه برانجام فعالیتهای واسطه‌گری ) عملیات تجهیز منابع مالی ازطریق فعالیتهای در پی آمده انجام می‌گیرد:
۱- جذب منابع مالی ازطریق ایجاد شعب و واحدهای فرعی درکشورهای خارجی
۲- انجام فعالیتهای غیربانکی با خرید سازمانهای کارگزاری مانند شرکتهای بیمه وبنگاههای معاملات ملکی
۳- ارائه خدمات مالی غیربانکی مانند کارگزاری، بیمه، صندوق بازنشستگی، مدیریت داراییها، امور ساختمان و… به مشتریان